Лояльність як реальність і як вигадка
Керівники — теж люди, і отже, тішать себе ілюзіями. Одна з поширених у наших колах ілюзія — співробітники мають любити свою роботу, а значить, і те дивовижне місце, храм, тобто організацію, яка цю роботу надає. Насправді, добре, коли людям хоча б не огидне те, що вони роблять. Уже й цього достатньо. Тут може виникнути обурення, але не кваптеся, будь ласка.
Фахівці у сфері управління персоналом розкривають значення лояльності, використовуючи такі слова, як благонадійність, мотивованість, вірність, відданість, дотримання норм і правил. У цілому, погоджуючись (з певними застереженнями) з таким розширеним тлумаченням лояльності, автор проте віддає перевагу ще одному її синоніму — добромисності, тобто турботі про добро для себе та для інших. Якщо людина орієнтована тільки на власні інтереси — вона егоїст, якщо її хвилюють тільки інтереси організації і при цьому вона забуває про свої — то це фанатик, але якщо співробітник піклується про те, щоб результату досяг і він сам, і організація, в якій він працює, — можна говорити про його лояльність.
З такого визначення легко випливає і найголовніша умова лояльності:
лояльність установлюється тоді, коли індивідуальні цілі співробітника узгоджуються з цілями організації.
Лояльність можлива тоді і тільки тоді, коли працівник розуміє, усвідомлює, що від виконання ним виробничого завдання залежить його власний успіх. Немає необхідності примушувати працівника полюбити організацію — любов може народитися тільки сама собою, не варто сподіватися на його безкорисливу відданість організації або вищій ідеї (скільки разів такі завищені сподівання підводили), досить просто знайти і показати, що йому самому вигідно працювати разом з нами, що тут він реалізує свої інтереси, що ми бачимо і шануємо їх. Тоді його лояльність, не лише в сенсі добромисності, а й з усіма тими гарними словами, які були сказані вище, не змусить себе чекати. Далі, в такому тлумаченні, стає зрозумілим і сам сенс лояльності персоналу, адже тільки лояльний співробітник здатний показувати дійсно високі результати — у нього мотивація вища, і тільки лояльний співробітник стає справді безпечним для організації — він не покине її у разі перших же негараздів або складнощів, у перший же шторм.
Ми, звісно, говоримо про ту форму лояльності, яку вважаємо найбільш конструктивною. Проте вона може набирати й іншого вигляду, давайте подивимося.
Якою буває лояльність
Можна говорити про раціональну, емоційну, нормативну і вимушену лояльність (див. рисунок). Першу вважаємо найбільш конструктивною, останню — найменш. Рухатися будемо знизу вгору.
Види лояльності
Вимушена лояльність. Співробітнику більше нікуди піти, його ніде не чекають, велику зарплату йому навряд чи запропонують або йому просто лінь, або він боїться шукати щось трохи краще. Загалом такий співробітник радо покинув би організацію, але з якихось причин цього не робить. Звичайно, цей вид лояльності не є конструктивним і має бути змінений. Основний конструкт мислення такої людини «тут комфортно / не комфортно». При цьому під комфортом розуміється форма зручності: поки співробітнику зручно з вами, він працює, але, як правило, усе поглядає кудись удалину.
Емоційна лояльність. «Мені подобається наша організація — вона така велика і красива. Тут дуже приємні, добрі люди. Я відчуваю, як моя душа наповнюється світлом, коли я приходжу на роботу. Я дуже-дуже люблю свою роботу», — приблизно так може міркувати людина, яка демонструє емоційний тип лояльності. Слухати її деяким керівникам приємно, адже такий співробітник часто щирий, він дійсно відчуває приємні емоції, пов’язані з організацією. Проблема цього виду лояльності полягає в тому, що емоції, почуття — рухливі, ситуативні, недовговічні. І тому та людина, чия відданість організації тримається тільки на аспекті «мені тут подобається / не подобається» (основний конструкт мислення), теж не виявляється надійною — те, що подобається сьогодні, цілком може не подобатися завтра. Як відомо, милі й приємні, товариські колеги можуть за якийсь час «перетворюватися» на нав’язливих і надмірно балакучих настир.
Нормативна лояльність. Основний конструкт цього виду лояльності «повинен / не повинен». Нормативна лояльність властива, як правило, керівникам або співробітникам, які давно працюють в організації. Вони багато пережили разом з організацією і відчувають вдячність за все те, що було, та відданість загальній справі. Для працівника з нормативною лояльністю характерною є також повага до правил, традицій, заведених в організації, що ріднить цей вид лояльності з тими її визначеннями, які роблять акцент на дотриманні правил і норм.
Раціональна лояльність. Основний конструкт «це допомагає мені йти до мети / це заважає мені йти до мети». Співробітник, який демонструє такий вид лояльності, поділяє цілі та цінності організації, він розглядає їх як свої власні, а значить, несе відповідальність за результат, і не тому, що більше йти нікуди (як у випадку з вимушеною лояльністю), і не тому, що тут дуже приємно (емоційна лояльність), і не тому, що повинен (нормативна лояльність), але тому, що від досягнення цілей організації залежить досягнення його власних цілей. Цей вид називається раціональним, тому що його поява пов’язана з процесами усвідомлення, розуміння співробітника. Тільки коли він побачить зв’язок між його професійними діями, його власними цілями та цілями організації, стає можливою раціональна лояльність. Зрозуміло, що це той тип, до якого потрібно прагнути, і він до певної міри збиратиме й інші конструкти, тільки підґрунтя буде не хитким, замість глиняних ніг колос отримає реальний фундамент. Так, розуміючи зв’язок цілей, співробітник буде вдячний організації і здатний до відповідальності, його робота даруватиме йому радість і задоволення, та й покидати організацію, порушуючи власний комфорт, насправді не буде ніякого сенсу.
Оцінка лояльності
Як же дізнатися, наскільки ваші співробітники лояльні? Скористаємося спеціальними методами. Тільки спершу зупинимося на тій ситуації, коли ви бажаєте не оцінити рівень лояльності вже наявних у штаті працівників, а припустити, спрогнозувати, якою буде лояльність кандидата на ту чи іншу посаду.
Прогнозування лояльності кандидата. Суть цього методу надзвичайно проста. Будь-яке наукове прогнозування (так, навіть погоди) спирається на аналіз попередніх даних, тих тенденцій, які спостерігалися раніше. Так і тут, щоб дізнатися, наскільки співробітник схильний до лояльної поведінки, варто з’ясувати, чи був він здатний до неї раніше. Для цього на співбесіді фахівці з підбору персоналу використовують «хитрі» запитання: «Розкажіть про те, як будувалися ваші відносини на попередньому місці роботи», «Як ви ставитеся до свого попереднього роботодавця?», «Чому ви пішли з попереднього місця роботи?». Відповіді, сповнені негативу, що знецінюють досвід роботи на попередньому місці, можуть бути важливими маркерами нездатності до лояльної поведінки. У той же час слід бути уважними і до змісту висловлювань кандидата: іноді його негатив є наслідком реальних проблем самої організаційної культури на попередньому місці роботи, а не особистісних особливостей працівника. Водночас якщо людина навіть про негативний досвід розповідає з певним рівнем відданості (як вона намагалася зберегти відносини, як цікавилася проблемами організації, намагалася вносити свої пропозиції, турбувалася за долю організації), то це явні показники здатності до лояльної поведінки, навіть у найважчих умовах.
А тепер про методи оцінки лояльності співробітників організації. Виділимо два основних: метод непрямих ознак і метод тестування.
Метод непрямих ознак. Лояльність — явище комплексне, складне, абстрактне, тому судити про неї за якимсь одним прямим критерієм безглуздо, потрібно збирати їх у систему, аналізуючи у відношенні один до одного. Лояльність виявляється у безлічі непрямих ознак, які і дозволяють судити про неї. Напевно, майже кожен керівник має свій набір ознак лояльності, навіть якщо він і не називає його так. Проте давайте накидаємо орієнтовний список тих параметрів, які можуть виступати ознаками лояльності співробітника:
— зацікавленість у виконанні професійних завдань;
— відповідальність за невдачі;
— повага до цінностей та традицій організації, готовність «грати за правилами»;
— ідентифікація себе з організацією (маркери в мові: «у нас в організації заведено», «наша організація може»);
— висока продуктивність праці;
— турбота про інтереси організації (може виявлятися навіть у наполегливому та іноді неприємному прагненні висловити керівнику побажання, зауваження, рекомендації);
— прагнення брати участь у прийнятті важливих управлінських рішень, впливати на долю установи;
— обізнаність про основні події та новини організації, відвідування сайта, читання організаційної газети тощо;
— прагнення отримувати якомога більше професійної та іншої інформації, що стосується організації;
— відвертість як готовність заявити про свої інтереси, розповісти про те, що не влаштовує, тощо.
Тестування. Опитувальники лояльності ростуть як гриби після дощу. Взагалі на сьогодні кількість психологічних опитувальників, що дозволяють оцінити рівень чого завгодно, від кількості цукру в крові до ймовірності того, що ви полетите на Місяць ☺, стала воістину величезною! Проте дійсно якісних опитувальників лояльності не так уже й багато. Ми пропонуємо вам свіжий, нещодавно розроблений С. С. Баранською тест лояльності*, який показав свою високу надійність та валідність, тобто здатність оцінювати саме те, що треба, і робити це якісно.
* Баранская С. С. Методика измерения лояльности [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. — 2011. — № 1(15). URL: http://psystudy.ru
Тест
Інструкція
Оцініть кожне з тверджень, наведених далі, за 5-бальною шкалою, де 1 означає «цілком не згодний», а 5 — «цілком згодний». Використовуйте проміжні цифри для оцінки міри своєї згоди. При цьому в колонці ліворуч оцінюйте твердження щодо тієї організації, в якій працюєте зараз, а в колонці праворуч — тієї організації, в якій ви б хотіли працювати, ідеальної.
| Ставлення до організації, в якій ви працюєте | Ставлення до організації, в якій ви б хотіли працювати | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1. Співробітники впевнені, що працюють у чудовій організації | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 2. З таким самим успіхом будь-який із співробітників працював би і в іншій організації | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 3. Співробітники організації прагнуть удосконалювати свої професійні навички | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 4. Перевага організації над іншими очевидна для співробітників | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 5. Найважливіші речі, які трапляються в житті співробітників, включають роботу | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6. Будь-хто із співробітників легко залишить роботу в організації, якщо буде більш вигідна пропозиція | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 7. Одна з найважливіших цілей роботи співробітників в організації — стати професіоналом | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 8. Співробітники готові взяти на себе додаткове навантаження, якщо це необхідно організації | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 9. Репутація організації в очах співробітників бездоганна | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 10. Робота — те, чим співробітник повинен займатися більшу частину часу | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 11. Співробітники відчувають особисту відповідальність за всі успіхи й невдачі організації | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 12. Якість роботи організації є предметом гордощів її співробітників | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 13. Щастя в життя співробітників приходить головним чином з роботою | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 14. Складнощі з пошуком нового робочого місця — єдине, що утримує співробітників у цій організації | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 15. Співробітники вважають за краще працювати виключно у своїй професійній сфері | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 16. Проблеми організації сприймаються співробітниками як їх особисті проблеми | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 17. Співробітники вважають працю центральною річчю у своєму житті | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 18. Багато співробітників вважають, що ця компанія не заслуговує відданості | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 19. Співробітники активно допомагають організації у вирішенні її проблем | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 20. Співробітники прагнуть працювати з повною самовіддачею | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 21. Співробітники з гордістю заявляють іншим, що є частиною своєї організації | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 22. У співробітників компанії немає відчуття будь-яких зобов’язань перед організацією | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 23. Співробітники відчувають задоволення від роботи за своєю професією | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 24. Життя співробітників найбільш цінне, коли вони захоплені роботою | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 25. Головне в роботі співробітника — можливість використовувати свої професійні навички | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Обробка
Бали по всіх шкалах підраховуються окремо для ставлення до власної організації і до ідеальної. Насправді саме їх порівняння дозволяє зрозуміти, наскільки нелояльний співробітник, адже якщо реальне сильно відхиляється від ідеального, то це і є та проблемна зона, фокус, якому слід приділити увагу під час формування лояльності.
Шкала «Організаційна лояльність». Щоб знайти загальний показник організаційної лояльності, необхідно обчислити суму балів за підшкалами:
— «Гордість за організацію». Щоб знайти цей показник, складемо бали за пунктами 1, 4, 9, 12, 21;
— «Залученість у справи організації». Знайдемо суму балів за пунктами 8, 11, 16, 19, 20;
— «Нелояльна поведінка». Тут трохи складніше. Щоб ця підшкала, яка відображає негативну, нелояльну поведінку, могла співвідноситися з іншими шкалами, дозволяючи нам характеризувати лояльність, бали за нею потрібно інвертувати, перевернути. Так, наприклад, якщо за пунктом 2 випробовуваний поставив 5 балів, ми враховуємо їх як 1, 4 — як 2, 3 — як 3, 2 — як 4, 1 — як 5. Щоб знайти цей показник, потрібно перевернути і скласти бали за пунктами 2, 6, 14, 18, 22.
Таким чином, показник «Організаційна лояльність» = «Гордість за організацію» + «Залученість у справи організації» + «Нелояльна поведінка».
Шкала «Професійна лояльність». Щоб обчислити цей показник, потрібно знайти суму балів за пунктами 3, 7, 15, 23, 25, а потім помножити її на 3.
Шкала «Лояльність до праці». Знаходимо суму балів за пунктами 5, 10, 13, 17, 24, множимо на 3.
Інтерпретація
В основі опитувальника лояльності С. С. Баранської лежить виокремлення трьох видів лояльності залежно від її об’єкта: організація, професія, праця. Ми отримуємо можливість характеризувати усі три види, хоча в контексті нашої розмови найцікавішим, звичайно ж, є показник «Організаційна лояльність».
Шкала організаційної лояльності дозволяє оцінити, наскільки співробітник відданий організації, причому одразу в трьох аспектах. Перший аспект — гордість за організацію — наскільки високо оцінює співробітник організацію, чи вважає він її кращою, чи пишається тим, що працює тут. Чим більше балів за підшкалою «Гордість за організацію» набрав тестований, тим вищою є вираженість цього аспекту організаційної лояльності, тим сильніше почуття гордості співробітника від того, що він працює в такому чудовому місці.
Другий аспект — залученість у справи організації — наскільки співробітник прагне брати участь у житті організації, готовий нести відповідальність за її інтереси та цілі. Це дуже важливий аспект лояльності, адже небайдужий співробітник — якісний співробітник. Нагадаємо, що таке залучене ставлення може мати прояви і в ненайприємніших формах (суперечка з начальником, агресивна спроба довести свою думку), але ці форми слугують не прояву поганих сторін характеру працівника, вони показують, наскільки для нього важливо те, що відбувається в організації. Чим більшого значення набуває показник за підшкалою «Залученість у справи організації», тим більш небайдужі співробітнику цілі, завдання, плани та інтереси організації.
Третій аспект — лояльна поведінка — дотримання правил і норм організації. Нагадаємо, що цей аспект ми виводимо, перевертаючи негативну, нелояльну поведінку. Зрозуміло, що чим менше проявів такої поведінки було у відповідях тестованого, тим більшим буде підсумковий показник. А чим більший цей показник, тим більше працівник згодний з тими правилами і нормами, які вироблені в організації.
Отже, за допомогою запропонованого тесту ми можемо розглядати організаційну лояльність окремо в трьох аспектах, або за підсумковим показником, характеризуючи те, наскільки співробітник пишається організацією, залучений у її справи та дотримується заведених норм і правил. І хоча шкала організаційної лояльності для нас найбільш важлива, у тесті є ще дві цікаві шкали.
Шкала «Професійна лояльність» дозволяє характеризувати те, наскільки співробітник прагне до професійного розвитку та самовдосконалення. Шкала «Лояльність праці» відображає те, наскільки праця сама по собі є цінністю для тестованого, наскільки особистісно значущим є для нього цей процес.
Інтерпретуючи результати тесту, дуже важливо порівнювати показники для тієї організації, в якій співробітник працює зараз, та для організації, в якій він хотів би працювати, тобто ідеальної. Велика розбіжність між ними вказує на те, що необхідно більшу увагу приділити формуванню лояльності працівників. Зрозуміло, що на користь останнього свідчать і абсолютні низькі показники за шкалами.
Якщо вже заговорили про формування лояльності, то давайте цим і займемося.
Формування та підтримка лояльності
У формуванні лояльності багато що має значення. Причому зіпсувати або понизити її значно легше, ніж врятувати. У цьому вона, звичайно ж, схожа на ті відносини довіри, відданості, які формуються в міжособистісному спілкуванні. Якщо хтось не виправдовує нашої довіри або, не дай боже, зраджує, то відновити наше ставлення до такої людини буде нелегко. І тим не менш...
Головний принцип формування лояльності вам уже відомий — погоджувати цілі працівника з цілями організації. Тобто показати йому, що, працюючи для загального добра, він робить добро собі!
Тут основними нашими прийомами стають інформування співробітника, роз’яснювальна та мотивуюча бесіда, правильна постановка цілей, залучення співробітників до прийняття управлінських рішень, щоб вони могли реалізувати прагнення брати участь у справах організації.
Є фахівці у сфері управління персоналом, які починають у формуванні лояльності з іншого (з почуття гордості, з правил і норм). Ми вважаємо, що і чуттєва, і нормативна основа є більш хиткою, ніж усвідомлене рішення співробітника бути частиною організації.
Проте зовсім відкидати інші аспекти лояльності, звісно, не варто. Добре, коли організація, керівник, колектив підтримують емоційні аспекти лояльності. Для цього проводять спільні заходи, діляться інформацією про успіхи на сайті або в газеті, підтримують комфортний клімат спілкування, використовують етичні прийоми ділової комунікації. Так, на лояльність може вплинути дуже багато чого!
Ключовим словом у формуванні та підтриманні емоційного аспекту лояльності є увага.
Якщо керівник уважний до підлеглого, його проблем, сподівань, надій, пропозицій — це сприяє виникненню та підтриманню лояльності.
Дуже обережним потрібно бути з усім, що порушує безпеку співробітника (переміщення на посадах інших співробітників, звільнення), оскільки він, сам того не розуміючи, реагує на це почуттям тривоги. Особливо сильно позначається на лояльності працівників звільнення когось з їхніх колег. Адже кожен починає приміряти цю ситуацію на себе. Щоб понизити резонанс від звільнення, необхідно, аби колектив розумів, чому того чи іншого співробітника було звільнено. Поясніть, чи було це його власне рішення, чи він виявив некомпетентність у тому чи іншому питанні, чи у нього виник з кимось затяжний конфлікт тощо — чесність дуже важлива.
У будь-якому випадку потрібно розуміти:
зниження лояльності — важливий сигнал про те, що в організації щось іде не так.
Якщо ви помічаєте, що лояльність співробітників починає знижуватися, а найчастіше це зниження поширюється, як вірус, потрібно аналізувати усі організаційні процеси і шукати, в чому проблема. Намітимо деякі фокуси уваги, вузли організаційного життя, до яких варто почати приглядатися, а також методи роботи з ними:
I. Інформація
Чи достатньо інформації мають співробітники, чи розуміють вони, чому керівник прийняв те чи інше рішення, чи знають про плани організації, її стратегічні цілі, чи мають уявлення про її місію, сенс її існування, цінності, традиції, норми, чи отримують відомості, що постійно оновлюються, новини? Якщо ви відповідаєте на усі ці запитання «так», то, скоріш за все, з інформацією у вашій організації усе добре, а якщо «ні»… Якщо «ні», то брак інформації викликатиме у співробітників тривогу, домисли, що може призвести до зниження лояльності. Пам’ятайте: інформація завжди знижує невизначеність, а з нею і тривогу, підвищуючи загальну лояльність персоналу.
Що ж робити, якщо на багато запитань, що стосуються інформації, ви відповіли «ні»? Налагоджуйте інформаційні канали, більше спілкуйтеся із співробітниками, їх безпосередніми керівниками, прояснюйте і пояснюйте.
II. Діло
Наступний фокус — діловий. Наскільки добре розподілені обов’язки, чи знає кожен співробітник, за що відповідає саме він, якого результату він повинен досягти, за якими критеріями цей результат оцінюватиметься, чи не доводитиметься одній людині робити надто багато, поки інші прохолоджуватимуться?
Якщо ви помічаєте проблеми у «фокусі діла», перегляньте систему розподілу обов’язків і завдань, зробіть її більш раціональною, використовуйте зрозумілі критерії оцінки виконання, доводьте їх до співробітників.
III. Людина
Дуже важливий фокус уваги — сам співробітник. Чи відчуває він себе скривдженим, обділеним вашою увагою, недооціненим? Якщо відповіді «так», то приділіть цьому співробітнику увагу, вислухайте і похваліть його. Робота з цим фокусом вимагає також урахування особистісних якостей: не намагайтеся розговорити тих, хто полюбляє самоту, поважайте тривожність чутливих тощо. Не забувайте і про обережні висловлювання щодо світогляду: легко зруйнувати лояльність, торкнувшись релігійних, сімейних та інших цінностей.
IV. Мотивація
Наскільки співробітник задоволений своєю зарплатою, чи достатньо йому нематеріальної мотивації? Стежте за справедливим розподілом виплат співробітникам, наприклад преміальних, будьте уважні до нематеріальних мотивів, використовуйте їх у роботі.
V. Відносини
Чи готові співробітники підтримувати один одного, як часто трапляються конфлікти, співробітники підставляють один одного, доносять або навпаки, покривають? Чи трапляються випадки психологічного тиску одного співробітника на іншого, як часто співробітники обманюють керівника? Наскільки доброзичливі відносини в колективі в цілому? Приділяйте увагу фокусу відносин. Людям доводиться надто багато часу перебувати на роботі, а якісні відносини з колегами, з тими, хто поруч найдовше, є дуже важливою потребою, і якщо вона не задовольняється, лояльність знижується.
Обговорюйте із співробітниками їхні відносини, виступайте посередником у конфліктах, встановлюйте правила спілкування, протидійте мобінгу, стимулюйте обмін досвідом, професійними думками, знаннями, транслюйте цінності поваги один до одного, праці, культури.
На цьому наша довга і не найпростіша розмова добігла кінця. Лояльність — це важливо, вона виступає загальним виміром якості існування організації та усіх причетних до неї. Приділяйте лояльності увагу, будьте лояльні до ваших співробітників і вони відповідатимуть вам тим же!
