Чому слугує субординація
Стривожений Петро Петрович, начальник одного з відділів, вбігає обурено до кабінету начальника іншого відділу: «А чи знаєте ви, Іване Івановичу, що ваш Васька Сидоров сьогодні до мене в їдальні звернувся на «ти»? Мовляв, передай сіль, будь ласка! Як вам це? Це ж кричуще порушення субординації!». Іван Іванович тільки піднімає брову, не розуміючи та просто не уявляючи, що він повинен відповісти.
А ви як думаєте, чи має в цьому випадку місце дійсно «кричуще порушення субординації»? Повірте, швидше за все, ні. Давайте розбиратися в ситуації, попутно вникаючи в саму суть явища субординації в організації.
Коли хтось звертається на «ти» до людини в автобусі, чи можна це вважати порушенням субординації? Ні, швидше банальною невихованістю. Що ж потрібно, щоб таке звернення мало б хоч якийсь стосунок до субординації? Тут повинно йтися про відносини керівника та підлеглого. І знову приклад з їдальнею не підходить під цю характеристику, адже на «ти» Сидоров звернувся не до свого керівника. Більше того, автору чомусь здається, що Сидоров узагалі не знав того, що має справу з керівником.
Але що якби наш горе-підлеглий звернувся на «ти» до свого власного, безпосереднього керівника, тоді це порушення? І ось тут ми підходимо до тонкого моменту, як би під лід не провалитися. Це може і бути, і не бути порушенням. Порушення це тільки в тому випадку, якщо в організації прийнято звертатися до керівників або взагалі один до одного на «ви». Якщо ж керівник спілкується з підлеглими на «ти», то це можливий варіант. Щоправда, при цьому субординація зберігається все одно. Як так?
Дуже важливо відрізняти правила та норми комунікації від правил і норм субординації. Їх часто переплітають, вони дійсно близькі, але від їх розрізнення сучасна система управління тільки виграє. Отже, навіть, коли норми комунікації зневажаються (ох, тільки уявіть собі, пана начальника називають на «ти»), субординація може зберігатися. Оскільки її суть — підпорядкування.
Субординація визначає, хто ким керує і хто кому підпорядковується.
Інакше кажучи, субординація визначає, хто кому може ставити завдання і віддавати доручення і хто перед ким звітує про виконання завдань. А чи робити це на «ви», на «ти» чи в інший спосіб — скоріше, питання культури спілкування.
Більше того, легко уявити собі ситуацію того самого висококультурного спілкування, за якого підлеглий спілкується з керівником у належній мірі ввічливо, шанобливо і навіть з деякою, але не дуже сильною, а достатньою долею симпатії, але при цьому субординацію порушує. Він ігнорує розпорядження та завдання, поставлені безпосереднім керівником, виконує завдання якихось інших керівників, звітує не перед безпосереднім, а перед керівником вищого рівня, намагається виставити свого безпосереднього керівника в несприятливому світлі перед керівником вищого рівня тощо.
Тепер зрозуміло, чому без субординації існування та функціонування організації неможливе! Саме відносини субординації забезпечують узгодженість стратегічної мети організації з цілями її окремих підрозділів. Це питання соціології управління. Але є й інший важливий момент — питання психології управління —
адже субординація визначає, хто нестиме відповідальність за виконання завдань.
Чим вище стоїть людина в організаційній ієрархії, тим більше їй доводиться відповідати. Якщо субординація відсутня, то права рука не тільки не знає, що творить ліва (відсутність узгодження цілей), але навіть ні в кого запитати, що взагалі відбувається (відсутність відповідальних).
З нашого висновку про те, що субординація визначає, хто кому ставить завдання і хто перед ким звітує, є декілька важливих висновків.
Субординація є тільки відносинами управління. Але для якісного та ефективного виконання завдання, крім відносин управління (субординації), між членами колективу повинні існувати відносини координації — обміну інформацією, думками, співпраці (див. рисунок). Саме за впровадження відносин координації так ратують сучасні концепції управління персоналом, коли говорять про необхідність змести субординацію, щоправда, перебуваючи при цьому у стані понятійної плутанини. Ми ж говоримо не про координацію замість субординації, а про кооперацію + субординацію.
Рис. Відносини субординації та координації в системі управління
Рисунок наочно показує, що при чіткій, налагодженій системі субординації підлеглий може отримувати завдання тільки від свого безпосереднього керівника, відповідно звітувати він повинен також тільки перед ним. Насправді, це дуже важливий момент, яким інколи нехтує керівник вищого рівня, створюючи при цьому неймовірну управлінську плутанину, що веде до погіршення показників діяльності колективу.
Працівник повинен підпорядковуватися тільки одному керівнику.
Ніхто інший (керівник іншого підрозділу, керівник вищого рівня) не можуть давати розпоряджень не своєму підлеглому безпосередньо. Керівник більш високого рівня ставить завдання безпосередньому керівнику, а вже той організовує дії підлеглих для її вирішення. Таким чином досягається узгодженість дій всіх учасників трудового процесу. Зрозуміло, що над кожним керівником вищого рівня може перебувати ще вищий за рівнем, тож ми розглядаємо деяку типову ланку субординації в організації.
Але чи означає наше правило — у підлеглого може бути тільки один начальник, тобто той, хто ставить йому завдання, перед ким необхідно звітувати про їх виконання — що працівник не може/ не повинен спілкуватися з іншими співробітниками і не може спілкуватися з керівниками вищого рівня? Цей момент значно тонший!
Наш рисунок показує, що відносини субординації мають бути доповнені відносинами координації, але як це буде реалізовано на практиці, залежить від конкретних умов організації. На наш погляд, спілкування на професійні теми серед співробітників одного рівня має не тільки дозволятися, а й заохочуватися, оскільки обмін досвідом, думками, знаннями сприяє підвищенню ефективності праці. Зрозуміло й те, що співробітник повинен не тільки приймати завдання від безпосереднього керівника і бігти її виконувати, а й ставити йому «правильні» запитання щодо виконання завдання. Тому дугою координації на нашому рисунку пов’язані підлеглий і безпосередній керівник. Більше того, підлеглий може обговорювати зі своїм начальником не тільки професійні питання, а й особисті. Інколи він повинен посвятити його у свої життєві плани (наприклад, вступ до аспірантури, вагітність), проблеми (хвороба дитини, смерть близького), висловлювати йому своє незадоволення умовами праці тощо. Між ними має бути налагоджена взаємодія, інакше обоє страждатимуть від браку відомостей.
А що ж стосовно спілкування з керівником вищого рівня? Це питання ще тонше. Ми тільки писали, що керівник вищого рівня за лінією субординації передає свої розпорядження безпосередньому керівнику, а вже той доводить їх до підлеглих. Але як бути, якщо між підлеглим і безпосереднім керівником конфлікт? Як бути в ситуації, коли безпосередній керівник ігнорує скарги та заяви підлеглого? Розуміючи, що подібні ситуації можуть мати місце, ми також малюємо дугу координації між вищестоящим керівником та підлеглим. Але ще раз — це стосунки координації! Керівник вищого рівня може допомогти вирішити конфлікт, може дати підлеглому пораду про вирішення професійного завдання, з висоти свого досвіду, якщо він заохочує подібне спілкування. Проте він не може скасувати доручення безпосереднього керівника, тобто порушити відносини субординації. Якщо йому необхідно це зробити, він повинен поговорити з безпосереднім керівником, а вже той скасує своє рішення.
Отже, ми показали, що відносини субординації виявляються в тому, хто кому підпорядковується, зазначили, що підпорядковуватися можна тільки одній людині та підкреслили, що відносини підпорядкування мають бути доповнені відносинами координації, співпраці, взаємодії, обміну інформацією. На цьому важливий, але дещо нудний теоретичний шматок закінчується. Давайте поглянемо, як втілити зазначене в життя, реалізувати на практиці.
Як налагодити та підтримувати субординацію
Налагодження субординації досить складне завдання. Ускладнюється воно тим, що питання управління мають бути узгоджені з самою структурою організації, а отже, ми не можемо довільно встановити відносини субординації, вони виникають з того, як влаштована організація: з яких підрозділів складається, які функції виконує, яких фахівців уключає.
Проте щоб налагодити субординацію, керівники всіх рівнів повинні домовитися уникати перетинів у відносинах управління. Це те, що ми говорили вище, — працівник підпорядковується тільки одному керівнику.
Наступний момент. Хоча ми й відмежували відносини комунікації від відносин субординації, зрозуміло, що в реальному житті вони тісно переплетені, хоча й не тотожні. Відповідно керівники повинні виробити деякі єдині правила комунікації, прийняті в організації, наприклад, усі повинні звертатися один до одного на «ви» тощо.
Окремо варто приділити увагу обговоренню координації. Особливо важливо скласти перелік випадків, у яких підлеглий може звернутися до керівника вищого рівня, оминувши безпосереднього. Часто до них відносять: конфлікт між підлеглим і керівником, ігнорування останнім першого, необхідність експертної поради керівника більш високого рівня з того чи іншого питання тощо. Бажано, щоб цей перелік випадків був конкретним і закритим. Можна також регламентувати, обговорити на зборах керівників, прописати правила координації між співробітниками одного рівня. Наприклад, співробітники повинні допомагати один одному, але не виконуючи роботу один за одного, а обмінюючись інформацією та відомостями, при цьому співробітник, який звернувся за професійною порадою/консультацією, не може насідати на свого колегу, вимагати від нього моментальної відповіді і в цілому повинен спочатку уточнити у нього, чи є в нього час і коли він зможе обговорити це питання.
Усі три моменти, на яких ми зробили акценти (уникнення перетинів, установлення правил комунікації, установлення правил координації), швидше, належать до підготовчого етапу.
Власне етап установлення субординації здійснюється тоді, коли співробітнику повідомляються правила субординації, комунікації та координації, наявні в організації. Керівник повинен пояснити співробітнику, кому він підпорядковується, тобто хто є його безпосереднім керівником, хто є керівником вищого рівня, в яких випадках до нього можна звертатися, які правила комунікації, спілкування та співпраці прийняті в організації.
Співробітник має бути проінформований про правила субординації.
Це дійсно дуже важливо, адже якщо співробітник не розуміє «правил гри», то ми не можемо від нього вимагати їх дотримання!
Якщо говорити про підтримку субординації, то тут ефективними будуть декілька прийомів. При цьому почнемо ми, швидше, з принципу.
Правила субординації, координації та комунікації мають бути загальними для всіх.
Якщо, скажімо, у керівника вищого рівня є улюбленці серед підлеглих і він спілкується з ними в робочий час, не звертає уваги на правила координації та субординації, то ці правила і вся система ламається. Кожен розуміє, що правила можна ігнорувати або тлумачити мінливо. У результаті організація обов’язково заплатить за це зниженням власної ефективності.
Конкретний прийом з підтримки субординації — фіксація її порушень. Тільки-но ваш підлеглий порушить одне з вироблених правил, ви повинні просто повідомити його про порушення. Можлива також роз’яснювальна бесіда.
Наступний важливий прийом — особистий приклад. Якщо безпосередній керівник сам дотримує правил субординації у відносинах з керівником вищого рівня, при цьому він завжди ввічливий та відкритий у спілкуванні зі своїми підлеглими, тобто виконує правила комунікації та координації, він підтримує субординацію в організації. Співробітники переймають такий самий спосіб поведінки, розуміючи, що це соціальне правило, норма і воно поширюється на всіх. Якщо керівник дозволяє собі порушувати правила, то й підлеглі відчувають за собою право не підкорятися.
Як реагувати на порушника
І насамкінець про неприємне. Отже, співробітник порушив субординацію (проігнорував розпорядження, передав свій звіт не вам, а іншому начальнику), правила комунікації (посварився з безпосереднім керівником) або координації (намагається виставляти свого безпосереднього керівника в неприємному світлі перед вищим за рівнем керівником). Що робити? Давайте пропишемо конкретну послідовність дій. До наступної дії слід переходити тільки в тому випадку, якщо попередня не допомогла. Дії впорядковані за потужністю, застосовуються залежно від змісту порушення: чим сильніше порушення, тим потужнішу дію слід застосувати.
1. Зафіксуйте порушення та повідомте про нього підлеглого. Можливо, порушення було вчинено неусвідомлено, тоді, щоб людина могла виправити свою поведінку, їй досить почути, що ви угледіли в цьому порушення. Важливо: це не повинно бути зауваження! У факті фіксації порушення відсутнє засудження.
2. Проведіть бесіду. Поговоріть з людиною про причини порушення. Поясніть їй ще раз важливість дотримання субординації в організації. Дуже важливо розуміти, що штовхнуло людину на порушення. Це була випадковість, несвідомість, нерозуміння правил? Або ж вона діяла так, оскільки вважала це за правильне? Адже безпосередній керівник не приділив достатньої уваги її пропозиціям, тоді вона звернулася до вищого за рівнем? Безпосередній керівник відмовив їй в увазі до проблем, скажімо, сімейних, які вимагали його негайної участі (підписати заяву на відпустку тощо)?
3. Зробіть зауваження. Якщо ви розумієте, що співробітник не мав поважних причин порушувати субординацію, зробіть йому зауваження: «Петров, звернувшись до керівника вищого рівня зі своїм звітом, оминувши безпосереднього, ви порушили субординацію. Подібна поведінка може негативно позначитися на роботі організації, ви нас усіх ставите під удар і підводите! Я прошу вас надалі не порушувати правил!». Якби керівник сказав те ж саме, але без частини, виділеної курсивом, це була б проста фіксація порушення. Частина, виділена курсивом, містить засудження, перетворює повідомлення на зауваження.
4. Оголосіть догану. Якщо всі попередні дії не мають ефекту або порушення відбувається не вперше, співробітнику оголошується догана.
5. Звільнення. Якщо жодна з попередніх дій не мала ефекту, а співробітник систематично порушує субординацію, ігноруючи розпорядження безпосереднього керівника або, скажімо, навмисно перекручуючи їх сенс на свою користь тощо, то він може бути звільнений. Зрозуміло, що цей захід є крайнім! Проте керівник будь-якого рівня керується перш за все інтересами організації. Якщо субординація порушується, страждають інтереси організації, і тоді навіть крайній захід може виявитися доречним.
Завершуючи нашу розмову, все ж таки хочеться попросити вас, шановні керівники, розрізняти відносини субординації, комунікації та координації і не перегинати палицю. Не варто братися одразу ж за найпотужніші дії, що повинні покарати порушника. Насправді, якщо людина порушує правила, потрібно шукати недоліки в самих правилах, обговорювати їх, адаптувати до наявних умов. Потрібно намагатися вчити людину правил, пояснювати їх сенс, мотивувати до їх виконання, а не лякати її. Часто люди порушують субординацію не тому, що вони навмисно хочуть завдати якоїсь шкоди, а тому, що просто не зрозуміли сенсу правил. Якщо ж головний сенс субординації — узгодження дій з досягнення спільних цілей — зрозумілий, то вона підтримуватиметься сама собою!
