Загальний принцип
Загальний принцип, швидше за все, у вас у голові вже сформувався, просто з управлінського досвіду, але давайте його ще раз проговоримо, визначимо, аби він був зрозумілий кожному з нас.
Щоб завдання було виконано, потрібно підібрати такого виконавця, який здатний його виконати.
Принцип старий як світ і навіть трохи пахне нафталіном, і навіть трохи віддає тавтологією, проте він дуже важливий! Немає потреби просити слона пролізти в манюсінький отвір, якщо поруч є мишка. І немає потреби просити експерта-мислителя підготувати якийсь звіт терміново, він просто не може цього зробити, для цього є інші люди, мислячі, мабуть, менш глибоко, зате швидко.
Загалом, керівнику і справді дуже важливо бути психологом, який бачить особистісні та професійні якості інших людей, розуміє їх роль у команді і доручає відповідні завдання саме тим людям, які впораються з ними максимально швидко та ефективно. Про переваги командної роботи ми писали у статті «Як перетворити працівників на команду» у спецвипуску «ОП», 2016, № 2/1, с. 24.
Оскільки схильність людини грати певну роль у команді визначається її здібностями та особистісними якостями, розглянемо детально, якими бувають командні ролі, за якими ознаками їх можна визначити і що може та повинен робити кожен з членів команди. Тобто від тавтологічного — підбери когось, хто зможе, переходимо до методичного — поглянь, що він і так робить у колективі, і доручай йому подібне.
Командні ролі
Які ролі може виконувати людина в колективі? Незважаючи на інтуїтивну доступність цієї класифікації керівнику (цей підлабузник, той бездара, однак дипломатичний, а цей уміє всіх надихнути ☺), нам потрібна система, доведена науково, випробувана в багатьох ситуаціях та ще й бажано забезпечена певним вимірювальним інструментом-тестом, що спирається на ту саму термінологію. Скористаємося концепцією командних ролей Р. Т. Белбіна. Він виділив 8 типів командних ролей: голова / координатор; шейпер / мотиватор; генератор ідей / мислитель; спостерігач-оцінювач / експерт; працівник / виконавець; дослідник ресурсів / розвідник; колективіст / душа команди; контролер / людина, яка розставляє крапки над «i».
Одразу зазначимо, що в команді співробітник може грати від однієї до трьох ролей, якась одна з них домінуватиме. Проте: враховуйте та використовуйте всі три.
Розглянемо характеристики кожної з 8 ролей.
Голова / координатор. Уміє керувати іншими, завжди пам’ятає про цілі колективу, легко роз’яснює їх тим, хто входить до його команди. Помічає сильні якості інших людей та уміє їх використовувати. Провідні особистісні властивості: особистісна зрілість, упевненість у собі, довіра до інших. У команді не тільки управляє, ставить завдання, а й мотивує. Швидко приймає рішення, хоча й встигає їх зважити. Орієнтований на загальний результат, що передбачає пошуки консенсусу. Водночас якщо дії окремих членів команди загрожують загальній ефективності, виконує «поліцейські» функції — присікає таку поведінку, роз’яснює її руйнівність, застосовує наявні в його розпорядженні санкції тощо. Соціальні навики розвинені — уміє домовлятися, слухати, формулювати. Як правило, не володіє глибоким аналітичним інтелектом, у ньому просто немає необхідності, координатору важливо зосереджуватися на результаті, меті, а не на всіх деталях, що відводять убік. Голова — керівник за здібностями, а не за посадою, він може домінувати там, де потрібно, і бути демократичним, привітним, товариським, коли це необхідно. Якщо дати такій людині можливість самостійно зібрати команду, то вона може вирішити майже будь-яку проблему.
Шейпер / мотиватор. Порівняно з головою більш емоційний член команди. Там, де голова вислуховує всіх і приймає рішення, шейпер стимулюватиме, спонукатиме працювати на результат. Він ще більш орієнтований на нього, ніж голова. Якщо останній виконує функцію управління, координації, а отже, й урахування різних точок зору, то шейпер, погодившись з рішенням голови, більше не думатиме про нього, він з ентузіазмом заохочуватиме всіх працювати для втілення цього рішення. Шейпер — енергійний, активний, емоційний, він здатний захоплювати оточуючих, надихати їх, стимулювати, підтримувати. Якщо хтось із співробітників намагається ухилятися, уникаючи роботи, то шейпер обов’язково виведе таку людину з її спокійного стану. Водночас енергетика шейпера може грати і проти нього. Якщо він не досягає результату або хтось заважає йому (на його думку), він вибухає, гнівається, дратується. На відміну від голови, ставиться до людей з недовірою. Так, якщо голова дивиться на кожного члена команди з боку того, що корисного той може зробити, шейпер бачить у кожному, що той може зіпсувати в його планах. Зарядити, вмотивувати, спонукати — ось що ми можемо доручити шейперу.
Генератор ідей / мислитель. Висуває нові оригінальні ідеї та пропонує рішення, розумний, інтелектуально обдарований, засвоює нове, здібний до навчання, любить нетривіальні та складні завдання, має розвинену уяву. Водночас комунікативні навики в такого співробітника, як правило, не найрозвиненіші. Це людина-одинак, яка любить свій куточок, у якому вона може думати і творити, а не показуху, обговорення та пафос. Водночас аналітичний склад розуму породжує схильність копатися в деталях, застрявати на якійсь цікавій ідеї, коли колективу вже необхідно перемкнутися на щось інше. Зрозуміло, що завдання, які вимагають комунікації з іншими і тим більше управління кимось, для мислителя абсолютно не підходять. Але якщо вам потрібно придумати щось таке особливе або знайти рішення завдання, яке ще ніколи і ніхто не вирішував, доручіть це мислителю.
Спостерігач-оцінювач / експерт. Раціональний, холоднокровний, у деякому розумінні песимістичний. Це людина, яка зважує всі варіанти, завжди шукає альтернативи. Вона налаштована критично. Будь-яка пропозиція, ідея, перш ніж стати затвердженою експертом, буде детально проаналізована, він розгляне всі наслідки, які з неї випливають, і більше того, співвіднесе цю пропозицію з усіма цілями команди та організації. Експерт мислить стратегічно, він ураховує, куди приведе команду кожна з дій. Там, де мислитель бачить тільки ідею, захоплений її чарівністю, оцінювач будує план і розуміє, що не всяка чарівна ідея продуктивна. Якщо ви збираєтеся взятися за щось ризиковане і прорахувати всі ризики, зверніться до експерта. Якщо ви хочете, щоб хтось проаналізував ситуацію з усіх боків, потягнув за всі ниточки, зверніться до експерта. Якщо ви хочете точності та однозначності, знову ж таки зверніться до експерта. Але якщо ви хочете, щоб завдання просто було вирішене, хоч будь-як, але якнайшвидше, то вам потрібний не експерт, а виконавець. Про нього нижче. Якщо ж іще говорити про недоліки експерта, то до них легко віднести відсутність творчої уяви в нього самого і пригнічення мотивації та творчості інших.
Працівник / виконавець. Дисциплінований, зосереджений на завданні, ретельний працівник. Що б ви йому не доручили, він постарається довести це до кінця і зробить це у строк. Він впорядкований і планомірний, втілює в життя ідеї, сформульовані мислителем, обговорені з експертом і затверджені координатором. Водночас недостатньо гнучкий, робитиме так, як він звик або як ви йому сказали, власні ідеї не висуває, не терпить частої зміни планів. Виконавцю подобається діяти за зразком, так, як він звик, так, як він діяв завжди. Доручивши йому рутинні, одноманітні або прості завдання, ми забезпечуємо їх ефективне та якісне виконання. Але просити його придумувати, аналізувати, дізнаватися нове, управляти чи надихати інших не варто.
Дослідник ресурсів / розвідник. Легко знаходить нові можливості, товариський, швидко надихається, але також швидко згасає. Можна сказати, що розвідник — це мислитель, орієнтований у зовнішній світ. Доки мислитель копається у своїй власній голові, намагаючись знайти спосіб вирішення завдання, розвідник спілкується з оточуючими, збирає їх думки, організовує дискусії, планерки та наради і збирає ідею зі шматочків. Увесь світ для розвідника — можливості. Він знає, кому потрібно зателефонувати, у кого попросити, що запитати тощо. Легко домовляється з людьми, сторонніми для команди. Якщо вам потрібно, щоб хтось знайшов потрібних людей, домовився із зовнішньою організацією, поговорив з усіма та дізнався їх точку зору, попросіть про це розвідника.
Колективіст / душа команди. Хтось повинен піклуватися не тільки про завдання, а й про відносини. Ми ж усі люди і в нас, крім ділової орієнтації та цілеспрямованості, завжди залишаються почуття, емоції, а отже, симпатії та антипатії. За налагодження відносин у колективі відповідає колективіст. Він орієнтований на відносини, добре розуміє інтереси інших людей, уміє почути та зрозуміти, чого насправді хоче людина або чим вона невдоволена. Колективіст уміє підтримати будь-яку точку зору, знайти теплі слова для кожної людини і привернути її до себе. Навіть найскладніша, найсварливіша та найбільш песимістична людина розкривається перед колективістом, довіряючи йому свої турботи та проблеми. Саме тому, коли в колективі настає розлад або хтось на когось ображається чи хтось, неправильно зрозумівши координатора, ображається на всю організацію в цілому, втрачаючи бали лояльності, врятувати ситуацію може тільки колективіст. Варто тільки попросити його, і він із задоволенням поговорить з людиною. У найбільш напружені моменти команди саме колективіст — той, хто зможе розрядити ситуацію, пожартувавши, висловивши переживання всіх або знайшовши ще якісь важелі для потепління в атмосфері спілкування. Водночас і в цієї теплої та приємної людини є свої недоліки: при всій своїй колективній орієнтації вона абсолютно не може бути лідером, їй важко діяти у критичних ситуаціях. Інколи цінність відносин може заважати здійсненню раціональної дії, колективіст жалітиме майже всякого звільненого, покараного, навіть якщо останній опинився в цьому становищі справедливо і саме тому, що заважав досягненню колективної мети.
Контролер / людина, яка розставляє крапки над «i». І остання групова функція за Белбіном — контроль. Контролер — людина, яка порівнює те, що в нас виходить, з тим, що ми планували досягти. Він стежить за тим, щоб кожне завдання було виконане в повному обсязі, якісно та у строк. Обдурити або «підкупити» контролера неможливо, він точний, старанний і педантичний. Контролер шукає помилки у виконанні завдання. У його голові немов би зберігається певний еталон — як і коли щось має бути зроблене. Йому залишається тільки порівняти те, що вийшло в команди, з еталоном і запропонувати оточуючим виправити. Отже, коли команда вирішує відповідальне завдання і хтось повинен простежити, щоб воно було виконане якісно та у строк, цим хтось буде саме контролер. Водночас він може бути дуже педантичним, тривожним, напирати на деталі, забуваючи про цілісність завдання. Більше того, контролер абсолютно не приймає та не розуміє несерйозного, грайливого, емоційного ставлення до роботи. Робота, на його думку, повинна виконуватися в сухій та однозначній манері. Тому контролера важливо пригальмовувати, щоб його контроль не ставав всепроникним, не дозволяючи завданню виконатися взагалі ніколи (адже зрозуміло, що ідеал, еталон рідко досяжний), руйнуючи відносини між людьми (кому сподобається, що його постійно контролюють і втручаються в роботу), знищуючи мотивацію та натхнення (причіпки, порівняння, пошук помилок нікому не додають сил).
Що як у вас в підпорядкуванні немає восьми осіб? Нічого страшного. Співробітники все одно «розкидатимуть» ці ролі між собою, навіть якщо їх усього два.
Отже, ми розглянули в загальному вигляді, якими бувають ролі співробітників у команді. А зараз пропонуємо вам тест, який дозволяє виявити провідні та другорядні ролі.
Тест Белбіна
Інструкція. У кожному з семи блоків цього опитувальника розподіліть 10 балів між можливими відповідями згідно з тим, як, на вашу думку, вони найкраще підходять вашій власній поведінці. Якщо ви згодні з якимсь твердженням на всі 100 %, ви можете віддати йому всі 10 балів. При цьому одній позиції можна дати мінімум 2 бали. Перевірте, щоб сума всіх балів по кожному блоку не перевищувала 10.
Блок 1. Який внесок я можу зробити в роботу команди:
| 10. Я вважаю, що здатний швидко помічати нові можливості і витягувати з них вигоди | |
| 11. Я можу успішно працювати з різними людьми | |
| 12. Генерація ідей — моя сильна сторона від народження | |
| 13. Моєю сильною стороною є вміння знаходити людей, здатних принести користь команді | |
| 14. Моя здатність доводити все до кінця багато в чому забезпечила мою професійну ефективність | |
| 15. Я готовий перенести тимчасову непопулярність, якщо бачу, що мої дії принесуть зрештою корисні результати | |
| 16. Я швидко з’ясовую, що спрацює в даній ситуації, якщо в подібну ситуацію я вже потрапляв | |
| 17. Особисті омани й упередження не заважають мені знаходити і доводити переваги альтернативних дій |
Блок 2. Мої недоліки, які можуть проявитися в командній роботі:
| 20. Я почуваюся невпевнено на нараді, якщо відсутні чіткий порядок денний і контроль за його дотриманням | |
| 21. Я схильний бути занадто великодушним до людей, які мають правильну точку зору, але не висловлюють її відкрито | |
| 22. Я схильний надто багато говорити, коли в групі обговорюються нові ідеї | |
| 23. Внаслідок моєї обачності я не схильний швидко і з ентузіазмом приєднуватися до думки колег | |
| 24. Я іноді виглядаю авторитарним і нетерпимим, коли відчуваю необхідність досягти чогось | |
| 25. Мені важко повести людей за собою, оскільки я дуже схильний до впливу атмосфери, що панує в групі | |
| 26. Я занадто захоплений ідеями, які мені приходять в голову, і тому погано стежу за тим, що відбувається навколо | |
| 27. Мої колеги знаходять, що я занадто багато уваги приділяю деталям і надмірно турбуюся про те, що справи йдуть неправильно |
Блок 3. Участь у спільному проекті:
| 30. Я вмію впливати на людей, не здійснюючи на них тиску | |
| 31. Вроджена обачність охороняє мене від помилок, що виникають через неуважність | |
| 32. Я готовий чинити тиск, щоб нарада не перетворювалась на порожню витрату часу й не втрачалася основна мета обговорення | |
| 33. Можна розраховувати на надходження від мене оригінальних пропозицій | |
| 34. Я завжди готовий підтримати будь-яку пропозицію, якщо вона слугує спільним інтересам | |
| 35. Я енергійно шукаю серед нових ідей і розробок найсвіжіші | |
| 36. Я сподіваюся, що моя здатність виносити неупереджені судження визнається всіма, хто мене знає | |
| 37. На мене можна покласти обов’язки стежити за тим, щоб найбільш суттєва робота була організована належним чином |
Блок 4. Особливості мого стилю роботи в команді:
| 40. Я постійно намагаюся краще пізнати своїх колег | |
| 41. Я неохоче заперечую своїм колегам і не люблю сам бути в меншості | |
| 42. Я зазвичай знаходжу вагому аргументацію проти поганих пропозицій | |
| 43. Я вважаю, що володію талантом швидко організувати виконання схвалених рішень | |
| 44. Я володію здатністю уникати очевидних рішень і вмію знаходити несподівані | |
| 45. Я прагну домогтися досконалості при виконанні будь-якої ролі в командній роботі | |
| 46. Я вмію встановлювати контакти із зовнішнім оточенням команди | |
| 47. Я здатний сприймати будь-які висловлювані думки, але без коливань підкоряюся думці більшості після ухвалення рішення |
Блок 5. Я отримую задоволення від роботи, оскільки:
| 50. Мені приносить задоволення аналіз ситуацій і зважування всіх шансів | |
| 51. Мені подобається знаходити практичні рішення проблем | |
| 52. Мені подобається усвідомлювати, що я створюю хороші робочі взаємини | |
| 53. Я здатний чинити сильний вплив на прийняття рішень | |
| 54. Я отримую можливість зустрітися з людьми, здатними запропонувати щось нове для мене | |
| 55. Я здатний домогтися згоди людей на реалізацію необхідного курсу дій | |
| 56. Я відчуваю себе в своїй стихії, коли можу приділити завданню всю мою увагу | |
| 57. Мені подобається знаходити завдання, що вимагають напруги уяви |
Блок 6. Якщо мені несподівано запропонують вирішити важке завдання за обмежений час з незнайомцями, то:
| 60. Я б відчув необхідність спочатку на самоті обдумати шляхи виходу з глухого куту, перш ніж почати діяти | |
| 61. Я був би готовий працювати з людиною, що вкаже найбільш позитивний підхід, які б труднощі з цим не були пов’язані | |
| 62. Я б спробував знайти спосіб розбиття завдання на частини відповідно до тем, що найкраще вміють робити окремі члени команди | |
| 63. Властива мені обов’язковість допомогла б нам не відстати від графіка | |
| 64. Я сподіваюсь, мені б вдалося зберегти холоднокровність і здатність логічно мислити | |
| 65. Я б наполегливо домагався досягнення мети, не зважаючи ні на які перешкоди | |
| 66. Я був би готовий діяти силою позитивного прикладу при появі ознак відсутності прогресу в командній роботі | |
| 67. Я б організував дискусію, щоб стимулювати висування нових ідей і надати початковий імпульс командній роботі |
Блок 7. Проблеми, з якими я стикаюся, працюючи в команді:
| 70. Я схильний проявляти нетерпимість по відношенню до людей, які заважають, на мою думку, прогресу в справах групи | |
| 71. Оточення іноді критикує мене за надмірний раціоналізм і нездатність до інтуїтивних рішень | |
| 72. Моє прагнення забезпечити умови, щоб робота виконувалася правильно, може призводити до зниження темпів | |
| 73. Я занадто швидко втрачаю інтерес і намагаюся почерпнути його у найбільш активних членів групи | |
| 74. Я важкий на підйом, якщо не маю зрозумілих цілей | |
| 75. Мені іноді буває дуже важко розібратися у складнощах, з якими я стикаюся | |
| 76. Я соромлюся звернутися за допомогою до інших, коли не можу щось зробити сам | |
| 77. Я відчуваю труднощі при обґрунтуванні своєї точки зору, коли стикаюся із серйозними запереченнями |
Обробка результатів тесту
Тест обробляється за наступним алгоритмом:
1. Перенесіть бали з кожного блока опитувальника у таблицю (Бланк для заповнення результатів) відповідно до номерів питань.
2. Знайдіть суму балів за стовпчиками. Кожен стовпчик відображає вираженість певної ролі.
3. Перевірте, щоб в останньому рядку «Всього» загальна сума дорівнювала 70. Якщо ви отримуєте іншу суму, перевірте свої цифри ще раз, мабуть десь допущено помилку.
4. Стовпчик, за яким ви набрали найбільшу кількість балів, вказує на ту роль, яку виконуєте найкраще. Наступна за вираженістю роль розглядається як підтримуюча. Вона може включатися тоді, коли необхідно проявити риси, що відрізняються від складових основної ролі.
Бланк для заповнення результатів
| Голова / Координатор | Шейпер / Мотиватор | Генератор ідей / Мислитель | Спостерігач-оцінювач / Експерт | Працівник / Виконавець | Дослідник ресурсів / Розвідник | Колективіст / Душа команди | Контролер / Людина, що розставляє точки над «і» | |
| 1 блок | 13 | 15 | 12 | 17 | 14 | 10 | 11 | 16 |
| 2 блок | 21 | 24 | 26 | 23 | 27 | 22 | 25 | 20 |
| 3 блок | 30 | 32 | 33 | 36 | 31 | 35 | 34 | 37 |
| 4 блок | 47 | 41 | 44 | 42 | 45 | 46 | 40 | 43 |
| 5 блок | 55 | 53 | 57 | 50 | 56 | 54 | 52 | 51 |
| 6 блок | 62 | 66 | 60 | 64 | 63 | 67 | 61 | 65 |
| 7 блок | 76 | 70 | 75 | 71 | 72 | 73 | 77 | 74 |
| Всього |
Дайте людині завдання
На самому початку цієї статті ми зазначили, що ефективне управління можливе тільки тоді, коли ми даємо людині таке завдання, яке вона здатна виконати. Насправді, зрозуміло, що в управлінні слід пам’ятати і про принцип економії ресурсів.
Принцип економії ресурсів у постановці завдань — якщо хтось може виконати завдання швидко і легко, а комусь для цього доведеться багато і довго працювати, то завдання слід доручити першому.
Адже з нашої класифікації дійсно очевидно, що, скажімо, мислитель будь-яке, навіть найпростіше, нецікаве завдання може перетворити на нове, нетривіальне для себе, винайде якийсь оптимальний алгоритм його вирішення та його вирішуватиме. Інше питання — скільки це відбере в нього сил та часу, від яких інших, важливіших і дійсно складних завдань його відволіче? Чи не краще таке просте завдання доручити виконавцю, адже він якраз любить братися за такі завдання?
У цьому розділі ми торкнемося характеристики самих завдань, що можуть з’являтися у співробітників, співвіднесемо їх з командними ролями і зберемо в одну загальну табличку.
Якими взагалі бувають професійні завдання? Для того, щоб хоча б у найзагальнішому вигляді відповісти на це запитання, необхідно схематично представити процес праці.
Відповідно є завдання, що мають стосунок до проектування праці: постановка цілей і завдань, визначення способів досягнення, постановка та прийняття рішень, підбір виконавців, пошук оригінальних ідей, оцінка якості ідей тощо; є завдання, що мають стосунок до реалізації проекту: точне виконання намічених дій, мотивація та стимуляція при реалізації дій, підтримка співробітницьких відносин у колективі; є завдання, пов’язані з контролем проекту: оцінка якості рішень та ідей, оцінка якості виконання завдань, відповідності запланованого досягнутому тощо.
Які з цих завдань найкраще даються представникам того чи іншого рольового типу? Давайте збирати все, що наговорили у статті, у загальну систему, що допоможе відповісти на головне запитання, — як підібрати якісного виконавця.
Отже, завдання проектування, очевидно, можуть вирішувати голова, мислитель та розвідник. Голова організовує обговорення, мислитель шукає оригінальні ідеї, розвідник шукає можливості в середовищі. Вони найбільш важливі на етапі проектування і кожному з них ми можемо доручити відповідні типи завдань.
Так, голова може в цілому відповідати за розробку проекту, узгодження дій всіх співробітників, він здатний разом з ними, урахувавши точку зору кожного, знайти ефективне рішення, затвердити його, а потім розподілити завдання між кожним з учасників. Важливо уточнити, що голова не обов’язково є керівником за посадою, він цілком може бути неформальним лідером. Для того, щоб управляти людьми, йому не потрібні жодні повноваження. Тому визначивши такого неформального голову ввіреної вам команди, ви істотно підвищуєте ефективність вашого власного управління нею, а також одержуєте можливість делегувати розробку досить складних комплексних завдань комусь іншому, залишаючи за собою тільки метаконтроль.
Пошуки вирішення складної, неоднозначної проблеми, що вимагає розуміння самого матеріалу, аналізу, творчого мислення, додаткового навчання, збору відомостей, їх обробки, є сильними сторонами мислителя. Якщо перед головою ставляться практичні завдання, скажімо, «Підготуйте та проведіть конференцію», то мислитель повинен стикатися з іншим — «Проаналізуйте закордонний досвід проведення конгресів. Визначте, що ми можемо взяти для себе».
Розвіднику ми можемо доручити всі завдання, що вимагають пошуку зовнішніх ресурсів. У нашому улюбленому прикладі з конференцією: обдзвоніть інші організації та домовтеся про участь їх представників, знайдіть дизайнера обкладинки збірки, знайдіть фонд, що профінансує конференцію, знайдіть людей, які зустрічатимуть гостей, домовтеся з рестораном про каву-брейк тощо.
Хто ж втілюватиме весь цей намічений проект у життя? Тут є декілька важливих сторін, функцій. Одна людина — «паливо» реалізації. Вона жене всіх уперед, стимулює, нагадує про завдання, може і накричати, і похвалити, вона повністю захоплена тим, що ми робимо, — це шейпер / мотиватор. Другий дійсно робить усе тільки як задумано, просто і зі смаком, але головне — точно за наміченим планом, якісно та у строк — це «руки» реалізації, або виконавець. І є той, хто піклується про те, щоб у дорозі нікому не стало погано, щоб люди не пересварилися, — колективіст / душа компанії. Відповідно шейпера можна попросити нагадати всім про строки, добитися, щоб працівник виконав завдання якнайшвидше тощо. Загалом, шейпер — теж «керівник», але не той, що придумав проект, а той, що тягне його вперед. Виконавцю можна доручити будь-яке завдання, спосіб якого точно визначено, де є чіткий алгоритм і критерії якості його виконання. Головне — йому все це пояснити, тому що він зробить саме так, як сказав голова на етапі проектування, і потім всі претензії до голови, але не до виконавця. Люди сваряться? Людям усе не подобається? Людям погано? І ви не знаєте, як їх урезонити? Зверніться до колективіста. Саме він може роз’яснити іншим, чому напередодні конференції потрібно буде трохи затриматися, саме він помирить тих, хто посварився і перестав розмовляти, бо не поділив обов’язки.
І остання група завдань — завдання контролю. Хоча на нашому малюнку контроль завершує цикл трудової діяльності, ви напевно пам’ятаєте (і можете пригадати детальніше разом зі статтею «Як контролювати працівників» / спецвипуск «ОП», № 18/1 (174)), що контроль узагалі-то може пронизувати всі стадії: від планування до процесу виконання і до оцінки результату.
На етапі планування/проектування завдання контролю доводиться виконувати експерту. Ми можемо доручити йому подумати над ідеями, запропонованими мислителем, оцінити їх, обрати ті, що найбільш відповідають, тощо. Саме експерт може деталізувати поставлені завдання, визначивши ті критерії, за яких можна буде оцінити їх ефективність.
А ось контроль за виконанням завдання та оцінка результату добре даються людині-контролеру. Його ми просимо простежити за тим, що буде отримане в результаті. «Дивіться, Іване Івановичу на прізвище Контролер, — кажемо ми йому, — простежте, щоб працівники не «халтурили», щоб редактори вичитали всі статті збірки конференції та не пропустили жодної сторінки!». Отже, йому буде не тільки не важко перевірити, а він буде радий повноваженням, що звалилися на нього. Згадується дитина одного із знайомих автора, яка за всіма типологічними ознакам збирається вирости і стати контролером, хоча й має інше прізвище. Хлопчика в школі попросили стежити за тим, чи приносять його однокласники змінне взуття. Так от, він завів спеціальний журнал з датами, в якому дійсно щодня ретельно ставив плюсики і мінусики біля прізвищ своїх колег: плюсики тим, хто приніс «змінку», мінусики — тим, хто не приніс.
Отже, все, що ми наговорили, зведемо в табличку, де навпроти назви командної ролі стоять ті завдання, які може вирішувати така людина.
| Роль | Ефективні завдання |
| голова / координатор | — управління — узгодження дій — постановка та прийняття рішень — підбір інших членів команди |
| шейпер / мотиватор | — стимуляція та мотивація інших співробітників — управління без розробки рішень |
| генератор ідей / мислитель | — вирішення складних і неоднозначних проблем — пошуки оригінальних ідей — навчання — творчі завдання — дослідження |
| спостерігач-оцінювач / експерт | — критичний аналіз — оцінка якості рішень та ідей — розробка показників ефективності |
| працівник / виконавець | — рутинні завдання — однозначні та чіткі завдання — завдання, що вимагають зосередженості, уваги, акуратності — планування |
| дослідник ресурсів / розвідник | — завдання, що вимагають пошуку зовнішніх ресурсів — обговорення з іншими членами команди, нарада — взаємодія із зовнішніми щодо команди людьми, групами, організаціями |
| колективіст / душа команди | — налагодження відносин у колективі — підтримка інших співробітників — вирішення конфліктів |
| Контролер / людина, яка розставляє крапки над «i» | — контроль — оцінка якості виконання завдань, відповідності запланованого досягнутому |
На цьому ми мусимо закінчити. Залишається тільки побажати вам бачити сильні сторони людей, надаючи їм можливість проявити себе, для розвитку спільної справи!
