Модель GROW: допомагаємо організації зростати

Що за звір цей GROW

Як і все, що працює, метод GROW достатньо простий. Саме тому досі не згасають суперечки про авторство — а кому ж усе-таки спала на думку ця чудова ідея щось там структурувати. Ми спиратимемося на детальний опис методу, запропонований Дж. Уїтмором у його книзі «Coaching — новий стиль менеджменту й управління персоналом».

Ви вже напевно помітили, що наші зарубіжні колеги люблять кодувати свої моделі спеціальними абревіатурами — акронімами, тобто словами, в яких кожна окрема буква народжує нове слово, яке й виступає складовою тієї чи іншої моделі.

Саме слово GROW є англійським дієсловом і перекладається так — «рости». Інші варіанти перекладу не менш приємні: збільшуватися, посилюватися, зростати. Тобто вже в самій назві моделі закодована мотивація її використання, адже якій організації не хочеться розвиватися, зростати і посилюватися? Запитання, ясна річ, риторичне.

Які ж слова закодовані в акронімі GROW? Мабуть, це найважливіше питання цієї статті, хоча і практичні приклади реалізації методу, і перешкоди, які можуть бути у вас на шляху, ми також обговоримо, і сподіваюся, що вони здадуться вам не менш цікавими.

Отже, коли ви раптом захочете щось змінити у своїй організації, в самому собі або у своїх підлеглих, спершу вам доведеться поставити мету, тобто визначити образ кінцевого результату, чого ви хочете домогтися в результаті. Потім необхідно розібратися з тією ситуацією, в якій ви зараз знаходитеся, тобто охарактеризувати реальність — що у вас є на сьогодні і як це пов’язано з вашою метою. На третьому етапі слід почати шукати правильне рішення, тобто визначити всі можливі варіанти вашого руху до мети, з урахуванням тих особливостей, якими характеризується ситуація. І, нарешті, останній етап передбачає прийняття рішення діяти певним чином для досягнення мети. Не дуже зрозуміло? Це тому що поки що ми говоримо про все в загальних рисах, а коли люди говорять «загалом», часто виходить «ні про що». Поспішаємо конкретизувати наш діалог. Розглянемо кожен з етапів детальніше.

Постановка цілей

Як завжди в житті, перш ніж збираєшся щось робити, бажано розібратися, що збираєшся отримати в результаті.

Можливо, ви хочете проводити не одну, а дві конференції на рік на базі вашої організації? Можливо, ви мріяли зробити ремонт у кабінеті, в якому розташований майже весь відділ, але так і не знаходили ресурсів і сил, щоб узятися за це? А може, ви потребуєте розширення штату? Заміни одного співробітника іншим? Або ж ви взагалі хочете взятися за якийсь новий проект? Підвищити свою кваліфікацію? Вибити фінансування на стажування одного з молодих, але дуже талановитих і, як мовиться, подаючих надії, співробітників? Загалом, цілі можуть бути дуже різними і, насправді, про ваші цілі обізнані до кінця тільки ви…

Отже, на першому етапі ви формулюєте свою мету або допомагаєте сформулювати мету якомусь співробітникові. Важливо пам’ятати про те, чим цілі відрізняються від мріянь. Мета завжди формулюється конкретніше, її досягнення можливо виміряти, вона є досяжною з точки зору тих ресурсів і можливостей, які у вас є на сьогодні, вона значима і доречна, і так, обмежена в часі. Загалом, коли займаєтеся цією невдячною працею, тобто ставите цілі, пам’ятайте про критерії хорошої мети, які підсумовує інша модель-акронім, — SMART. Її ми детально розглянули в статті «Тягар управлінського рішення: як прийняти найефективніше» / Спецвипуск «ОП», № 8/1 (164), с. 19.

А тепер візьмемо дрібку питань, які допоможуть вам у роздумах про мету.

Чого ви хочете досягти в довгостроковій перспективі? До чого дійти в результаті? Яку найамбітнішу мету ви можете поставити? Це певний макрорівень аналізу, коли ви дивитеся на свої цілі згори, з останнього поверху доволі багатоповерхової багатоповерхівки. Наприклад, у результаті ви хочете очолити всю організацію або якийсь її відділ або «виховати» своїх співробітників так, щоб їх самостійність зросла багаторазово.

Як пов’язана ваша довгострокова, глобальна мета з короткостроковими цілями? Що потрібно зробити на шляху до глобальної мети? Ось тут уже й організація додаткової конференції, щоб себе показати, можлива. Пам’ятаєте, ми цю мету на самому початку підрозділу ставили? А якщо ваша довгострокова мета — створення команди, то як короткострокова цілком може виступати фінансування стажування молодого, але подаючого надії працівника тощо.

Важливо також розуміти, наскільки великий ваш особистий вплив на досягнення мети. Чи можете ви бути єдиним виконавцем і втілювачем задуманого чи ні?

Не забудьте, звичайно ж, закласти в мету і критерії її досягнення, тобто показники, які дозволять вам зробити висновок, що мета досягнена, і часові межі, що показують, коли буде досягнена мета, а в підсумку, чи досягнена вона вчасно.

Рухаючись у цьому ж напрямі — за якими проміжними критеріями ви розумітимете, що наближаєтеся до мети.

Ну і, мабуть, найважливіша група питань — ті, які стосуються вашої залученості і мотивації. Люди часто не приділяють належної уваги цій групі в смугастих купальниках, за що потім розплачуються зайвим стресом, емоційним вигоранням і знеціненням своїх результатів, коли цілі вже досягнені. Не забудьте запитати себе: чи правда це важливо для мене, чим це важливо для мене, чи викликає ця мета позитивні емоції в мене, чи захоплює мене, чи жене вперед.

Дослідження реальності

Поставивши мету, важливо озирнутися навкруги. А що взагалі в мене тут є? А то, якщо баба Яга зібралася варити супчик з грибочків, а в неї ні хатинки, ні печі, ні топірця для дрів, ні грибочків, то вірогідність появи супчику з його подальшим поживним вживанням нестримно наближається до нуля.

Важливим правилом, яке ми даємо своїм клієнтам у практиці організаційного консультування, є таке.

Ще в школі, а насправді значно раніше, люди навчаються оцінювати все навкруги, ділити на хороше і погане. Відповідний ярличок вони прагнуть приклеїти якомога раніше. Мов, що відбувається у вас у відділі? О! У нас усе дуже погано, начальник вимагає виконувати роботу вчасно. Чи навпаки. У нас усе дуже добре, легко можна спізнюватися відразу на півдня і ніхто слова не скаже. Насправді, добре-погано достатньо індивідуально для кожного… У дослідженні реальності та її співвідношенні з нашими цілями неважливо, «погана» вона чи «хороша», значно важливіше, яка вона по факту. Відкинувши оцінки, отримуємо важливі характеристики поточної організаційної ситуації: для першого випадку — у нас усі виконують роботу вчасно відповідно до визначених начальником строків; для другого — у нашому відділі запізнення ніяк не караються.

Отже, досліджуючи свою організаційну реальність, прагніть ставити собі запитання: «що», «коли», «де», «хто», «як часто» і «скільки». Запитання «чому» не є бажаним. Замість того, щоб задаватися питанням, чому керівник вимагає виконувати всі види робіт у чітко окреслені строки, краще запитати, що нам це дає.

А тепер перелік конкретних питань, які допоможуть вам досліджувати реальність у співвідношенні з поставленою метою.

Яка актуальна ситуація, якщо представити її детальніше? На сьогодні в нас тільки одна конференція на рік, усім важко робити другу. Ремонту в кабінеті не було вже 10 років. Нам бракує людини, але ми так і продовжуємо ділити її повноваження на всіх, що відволікає від перспективних та цікавих завдань. З наших співробітників за останні 5 років так ніхто і не поїхав на стажування, хоча це важливо і для розвитку відділу, і для всієї організації. Це приклади роздумів про ситуацію, виходячи з тих цілей-прикладів, які були намічені в попередньому розділі.

Наступне важливе запитання, на яке варто звернути увагу, — хто ще, окрім вас, залучений до ситуації? Інші керівники, співробітники, хто підтримує ситуацію в тому вигляді, в якому вона зберігається ось уже тривалий час.

Чого ви побоюєтеся у зв’язку з ситуацією, що склалася? Чого боїтеся? Що може статися, якщо вона продовжить зберігатися в тому вигляді, в якому існує зараз, що може статися, якщо вона раптом змінитися?

З ким вам необхідно обговорити своє рішення змінити ситуацію? Від кого залежать можливості її зміни? Хто контролює результати? Тільки ви або хтось ще?

Що ви вже робили для того, щоб змінити ситуацію? З ким спілкувалися, які плани розробляли? До яких результатів це призвело на сьогодні?

Що заважає вам у досягненні мети і що може допомогти? Роздумуючи про наявні ресурси, намагайтеся зосереджуватися не лише на зовнішніх (гроші, час, підтримка вищих за рівнем керівників), але і на внутрішніх — ваші власні компетентність, майстерність, досвід, уміння переконувати і доводити справу до кінця тощо.

Як відображається на вас особисто і на інших людях те, що ситуація зберігається без змін і розвиток організації, її підрозділів або окремих осіб блокується?

Хитре запитання самому собі або тому співробітникові, якому ви допомагаєте в розвитку: що відбувається насправді? Воно достатньо загальне, але водночас направляє роздуми зі сфери оцінок і суб’єктивних фантазій до сфери реалістичнішого спостереження за тим, що відбувається.

Отже, поставивши собі ці запитання, ви могли дійти різних висновків про реальність у співвідношенні з поставленими цілями. Наприклад, ніхто не намагався організовувати другу конференцію, тому що не розумів значущості і корисності всього цього для організації. Ремонт у кабінеті постійно відкладали, тому що самі співробітники та їх керівник соромилися лобіювати це питання, хоча насправді в організації є гроші, але їх систематично перерозподіляли на інші статті витрат. Штат не розширюється, усі мовчать і тягнуть, вищому за рівнем керівництву це вигідно. Про стажування молодого співробітника просто забувають, тому що у вас багато справ, а йому незручно про це просити.

Чим деталізованіше і конкретніше буде це розуміння, тим легше пройде наступний етап. Якщо ви відчуєте, що «забуксували», коли почнете рухатися далі, корисним буде просто повернутися на попередній етап до дослідження реальності. Або взагалі до першого етапу (перегляду мети), що, звичайно ж, менш бажано.

Розуміння можливостей

Поставивши мету й охарактеризувавши ситуацію, ми можемо перейти до найважливішого — до розгляду тих можливостей, які допоможуть нам досягти мети і перетворити ситуацію. Тут закладений дуже важливий потенціал зростання, адже досягнення реалістичної професійної мети завжди пов’язане з перетворенням ситуації, тобто веде до розвитку окремих співробітників, підрозділів і всієї організації в цілому.

На етапі розуміння можливостей потрібно зібрати якомога більше варіантів вирішення проблем і досягнення цілей.

Не піклуйтеся про їх реалістичність, однозначність і навіть адекватність. За своєю сутністю цей етап схожий на знаменитий метод «мозкового штурму». Якщо раптом ваше творче мислення блокується тими чи іншими упередженнями, їх потрібно безперечно обійти, для чого використовується простий математичний підхід від противного — як би було, якщо упередження або проблеми не було би взагалі. Наприклад, ваше генерування варіантів досягнення мети — відправити молодого співробітника на стажування — заблоковано упередженням: «Директор ніколи не дасть на це грошей!». Тоді запитайте себе, а як би ви діяли і що б було, якщо би він усе-таки дав грошей? Важливо тимчасово обійти ваше раціональне мислення, відключити його, адже саме воно блокує багато можливостей організаційної зміни.

Основні запитання, які можна поставити собі самому або іншим на етапі розуміння можливостей, такі.

Які способи ви можете використати для досягнення мети? Створити ініціативну команду для організації конференції, провести конференцію в онлайн-форматі? Підібрати молодому співробітникові грант на стажування? Розписати витрати на ремонт кабінету в трьох варіантах (мінімум, максимум, оптимум) і таким чином переконати вищого за рівнем керівника в істинній оптимальності оптимального варіанта? Нагадуємо: чим більше способів досягнення мети ви зможете «накидати», тим більше вірогідно, що ви зможете її досягти!

Після того, як ви вже намітили якісь варіанти досягнення мети, обов’язково варто поставити собі ще одне «хитре» запитання: а що все-таки ще я можу зробити, окрім цього? Дуже часто у вашій розумній і творчій голові залишається якийсь останній варіант, який ви не врахували, що «завалявся» без діла.

Крім того, скрізь використовуйте запитання від противного — ті самі «Що, якби…». Що б я робив, якби в мене був більший бюджет? Якби в мене було більше повноважень? Більше часу? Що б я робив, якби в мене були зовсім інші підлеглі або керівники?

Сформувавши список можливих рішень, залишається тільки перейти до останнього етапу…

Визначення дій

Розшифрувавши акронім GROW, ми назвали цей етап волею.

Іншими словами, у вас повинні з’явитися воля, прагнення, намір діяти певним чином.

Виходячи з поставленої мети, дослідження реальності і намічених можливостей, залишається тільки обрати, що робити. Тож перше запитання на цьому етапі — яку з можливостей для вирішення проблеми я обираю? Наприклад, таки спробую організувати конференцію онлайн — і відділ порекламую, і менше зусиль від інших співробітників це вимагатиме. Знайду грант для молодого співробітника, щоб він міг поїхати на стажування. Поговорю з вищим за рівнем керівником про ремонт, при цьому покажу йому кошторис, не така вже і значима там сума.

Визначивши можливість, за яку ви вхопитеся, слід не просто задекларувати її та забути, але ретельно її пропрацювати. У цьому вам допоможуть такі запитання.

Чи дійсно обраний спосіб дозволить мені досягти мети? На які кроки я можу розбити процес руху до мети? Коли я повинен вчинити кожен з кроків, щоб досягти мети вчасно?

Обов’язково розгляньте ті перешкоди, які можуть виникнути на вашому шляху, і намітьте шляхи їх подолання або зниження їх негативного впливу на ваш рух. З «онлайном» техніка може підвести, потрібно заздалегідь поговорити з відділом програмістів. Якщо сам грант не знайду, у кого можу проконсультуватися з цього питання? Як переконуватиму керівника, якщо він упреться і не захоче ремонт фінансувати?

Визначте, чиєї і якої підтримки ви потребуєте. Хто повинен затвердити ваше рішення, в яких ресурсах виражатиметься його підтримка тощо? Як ви збираєтеся отримувати цю підтримку? З ким доведеться поговорити? Як його переконати мені допомогти?

І ще. Якщо на етапі дослідження реальності і формулювання можливостей ми всіляко уникали оцінювання, тут воно якраз є доречним. Ви вже напевно це помітили. Тому можна спробувати на самому собі або на іншому співробітникові, якому ви допомагаєте розвиватися, такий трюк.

За шкалою від 1 до 10, наскільки я готовий вчинити те, що намітив? Ставите тільки 6-7-8? Тоді терміново відповідайте собі на запитання: чому так сталося, що не 10? А далі йде ще важливіше і цікавіше запитання — що ви можете зробити для того, щоб ваша воля рухатися до мети була все-таки на 10 балів, тобто на максимум?

Отже, ось вона модель GROW, узагалі жодного разу не страшна, навіть інтуїтивно зрозуміла, але дуже корисна: поставили мету, досліджували реальність, розглянули можливості, прийняли рішення і напланували. І проте вона дозволяє структурувати роздуми про розвиток та зростання достатньо ефективно і долати ті труднощі, які виникають на шляху. Мабуть, найбільший плюс цієї моделі — те, що ви не думаєте про все і відразу, так би мовити скопом, а знаходите кожній частині процесу роздуму про проблему свій час і місце!