Налагоджуємо комунікаційну мережу

Найправильніші правила організаційної комунікації

У будь-якій організації існує два види комунікаційних зв’язків: горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки передбачають рівність учасників комунікації — вони розгортаються між співробітниками, відділами, підрозділами. Вертикальні комунікації передбачають управління — один з учасників вищий за іншого, він ставить йому завдання і контролює їх виконання… Що ж необхідно, щоб кожен з видів комунікаційних зв’язків працював ефективно і для чого вони взагалі потрібні, як їх використовувати правильно? Нехай запитання звучать і наївно, а може навіть занадто очевидно, справжній аналіз передбачає увагу до найнаївнішого й найочевиднішого.

Вертикальні комунікації вирішують цілком визначену задачу — узгоджувати дії співробітників, встановлювати відповідальність, контролювати рух до мети на кожному з етапів і її досягнення. І тут спрацьовує дуже важливе правило, щоб комунікація в організації була ефективною.

Вертикальні зв’язки мають бути не лише низхідними, але і висхідними.

Керівникові недостатньо просто довести до відома співробітників своє розпорядження або висловити думку, він ще і повинен уявляти, яким чином отримає зворотний зв’язок про те, як виконуватиметься розпорядження, як зрозуміли співробітники його точку зору, як збираються її враховувати у своїй роботі тощо. Висхідні зв’язки передбачають не лише формалізований зворотний зв’язок — звіти, службові записки, заяви тощо — але і можливість співробітників консультуватися з керівником, ставити йому запитання… Якщо керівник надмірно обмежує висхідні зв’язки, ніяк не реагує на них, організація страждає від браку інформації.

Наведемо приклад. Завідувач кафедрою надає новому викладачеві завдання заповнити індивідуальний план роботи. Викладач працює на 0,75 ставки і хоче уточнити, скільки годин навантаження він повинен розпланувати. Оскільки викладач новенький, він не знає, до кого ще звернутися із цим запитанням, а безпосередній керівник ігнорує його, відповідаючи, що зараз йому не до того… У результаті викладач заповнює індивідуальний план неправильно та отримує зауваження від завідувача… Цей приклад наочно показує нам, наскільки ефективно в організації, що описана, працюють низхідні вертикальні зв’язки. Усе, що сказав завідувач, повинно бути виконане в повному обсязі і в ті строки, в які він установив. Проте небажання керівника підтримувати також висхідні зв’язки, цікавитися зворотним зв’язком від підлеглих призводить до плачевних наслідків — помилок, виправлення яких все одно вимагає витрат часу і ресурсів як самого керівника, так і підлеглого.

З цього прикладу очевидною стає також важливість неформальної комунікації між співробітниками і керівником. Без достатнього рівня довіри, симпатії, бажання співпрацювати неможливо налагодити висхідні зв’язки. У випадку якщо керівник закривається від них, це проявляється і в його стилі управління (зазвичай, авторитарний), і в тому, як він веде розмову з підлеглими (більше монолог), і в його схильності надавати мінімум інформації (адже головне — чітко сформульоване завдання, критерії ефективності і строки виконання, якісь там додаткові відомості не так важливі). Так що, хочете, щоб підлеглі виконували завдання ефективніше? Будьте готові до відкритого діалогу, налагоджуйте стосунки співпраці і довіри. Чим вище формалізація стосунків, тим нижче вірогідність якісних висхідних зв’язків.

Наш приклад показав, наскільки сильно страждає організація від браку інформації, який виникає, коли відсутня висхідна складова вертикальних зв’язків. Водночас як і в будь-кого іншого, у правила, що розглядається нами, є виключення. Керівник у жодному разі не повинен «захлинутися» в усьому тому «морі» відомостей, які можуть йому надати підлеглі, відчувши, що він готовий слухати, помітивши «вільні вуха». Тож все добре в міру — межі між керівником і підлеглими мають бути проникними, але не розмитими, чіткими, але не жорсткими і закритими. Визначте, з яких запитань до вас можуть звертатися в будь-який час, підкресліть, що і як робити, якщо в підлеглого виникло дивне, незаплановане, незвичайне запитання… Вирішувати всі питання, пов’язані з комунікацією, завжди допомагала метакомунікація, тобто розмова про комунікацію, обговорення та визначення її правил.

Звернемося до горизонтальних комунікацій. Вони потрібні для того, щоб співробітники могли радитися, консультуватися й отримувати інформацію один від одного. Якщо горизонтальна комунікація налагоджена добре, ми отримуємо згуртовану команду самостійних людей, які здатні багато питань вирішувати ефективно взагалі без участі керівника. В організаціях, де налагоджені горизонтальні комунікації, позитивніша психологічна атмосфера, співробітники зацікавлені в роботі, вони вважають розподіл обов’язків і завдань справедливим. Чим якісніше горизонтальна комунікація, тим більша швидкість виконання завдань і тим самостійніші ваші підлеглі.

Підтримуйте горизонтальні комунікації.

Згадайте наш приклад з молодим викладачем. Завідувач же дійсно міг бути дуже зайнятий, можливо, він і не повинен витрачати час на таке тривіальне запитання. Як міг він вирішити цю проблему, використовуючи розуміння комунікаційних мереж? Йому всього лише варто було представити молодого викладача усім членам кафедри, простежити, щоб він познайомився з кимось ближче, обмінявся телефонами… Як варіант, він міг навіть призначити відповідального (умовного наставника) за введення новачка в курс справи. Загалом, посприяй він установленню горизонтальних зв’язків, і йому б узагалі не довелося вирішувати ті питання, з якими він у результаті зіткнувся.

Ми обговорили вертикальні і горизонтальні комунікаційні зв’язки, але виявляється, що в організаційній взаємодії існує ще один вид зв’язків — так звані діагональні зв’язки. Це неформальні стосунки, що виникають між співробітниками організації, які не вирішують спільних робочих завдань, можуть навіть працювати в різних відділах, але чомусь вони один з одним спілкуються і навіть!.. імовірніше, обговорюють організаційні проблеми, передають чутки і плітки… Що робити з ними? Спершу розберемося в ефектах такої форми комунікації. Є ефект позитивний — усе ті ж згуртованість, підвищення мотивації, хороша психологічна атмосфера. Є ефект негативний — ухилення від своїх обов’язків, занадто велика увага до міжособистісного спілкування, а не професійної комунікації… Відповідно, є два рішення. Поки домінує позитивний ефект діагональних зв’язків, їх краще взагалі не чіпати. Щойно почав переважати негативний ефект, так відразу все… «розсадити». Тобто обмежити діагональні зв’язки. Попросити учасників такої комунікації спілкуватися тільки в неробочий час, перевести одного з них з того кабінету, де він зараз сидить разом зі своєю «подружкою», до іншого місця…

Плетемо комунікаційні мережі

Ми поговорили про основні правила організаційної комунікації, встановили, що все добре в міру, а тепер переходимо до найважливішої частини — до комунікаційних мереж і їх видів.

Комунікаційна мережа — система фіксованих зв’язків між учасниками комунікації.

Тобто саме комунікаційна мережа визначає, хто з ким може та/або повинен спілкуватися на роботі. Якщо все вирішує тільки керівник і запитати щось можна тільки в нього — це одна ситуація, а якщо в обговоренні всіх завдань беруть участь усі працівники — абсолютно інша. Очевидно, що різні види комунікаційних мереж, а ми зараз розглянемо ті, що найчастіше трапляються, забезпечують ефективність виконання різних завдань у певних умовах. Тобто застосування кожної з комунікаційних мереж передбачає врахування організаційного контексту. А ось якщо в організації використовується завжди одна і та сама мережа, а при цьому умови її існування змінюються, це може призводити до зниження її ефективності, адже така організація буде нездатною до розвитку. Тож гнучкість комунікаційних зв’язків в організації — важлива умова її розвитку…

Усі комунікаційні мережі можна умовно розділити на відкриті, замкнуті і комбіновані. Відкрита мережа, незважаючи на свою «позитивненьку» назву — мовляв, усі можуть спілкуватися з усіма «відкрито» — насправді зовсім не така. Відкрита мережа характеризується наявністю «тупиків», тобто учасників комунікації, які більше нікому не передають відомості, що отримуються від інших працівників. Так вона й осідає в них мертвим вантажем, нікому не потрібна. Крім того, у відкритій мережі природно з’являються контролери і посередники, які можуть зупиняти комунікацію, змінювати її напрям і навіть викривляти відомості.

А ось замкнена мережа — зовсім інша. Тут потоки інформації завжди комусь адресовані, а навіть якщо виникає тупик при поширенні відомостей, його можна обійти. У комбінованих мережах існують як відкриті, так і закриті ділянки. Поки що не дуже зрозуміло? Зараз розглянемо конкретні приклади з малюнками і стане набагато ясніше.

Усе, згортаємо стратегічне буркотіння з приводу найзагальніших аспектів управління комунікаційними мережами й організаціями взагалі і переходимо до аналізу конкретних мереж. До речі, наприкінці обов’язково порівняємо їх ефективність.

«Змія»

Комунікаційна мережа типу «Змія», ще її іноді називають «Ланцюг», властива забюрократизованим організаціям, в яких можливі тільки формальні стосунки між співробітниками і керівниками (див. рис. 1).

Рис. 1. Комунікаційна мережа типу «Змія»

Як бачите, ця мережа є прикладом відкритої мережі. Співробітники «А» і «Б» не можуть спілкуватися між собою, вони є прикладом тих самих комунікативних «тупиків» — потрапляючи до них, інформація більше нікуди не йде. Неможливість безпосереднього спілкування між «А» і «Б» (для того щоб отримати інформацію, їм необхідно звернутися до посередника «В») робить цю мережу неефективною. На звернення до «В» потрібен час, його може не бути на місці тощо. Тому якщо ви помітили, що у вашому колективі вибудовуються комунікативні мережі такого типу, вашим завданням стане налагодження комунікації між «А» і «Б», або хоча б введення інших, ієрархічних, вертикальних стосунків, коли хтось здатний накопичувати інформацію, аналізувати її і розподіляти між іншими учасниками.

«Зірка»

Ця комунікативна мережа також бюрократичного типу, тут з усіма може взаємодіяти тільки контролер, безпосередній керівник. Він отримує інформацію від вищестоящих і передає її нижчестоящим (див. рис. 2).

Рис. 2. Комунікаційна мережа типу «Зірка»

Сильна сторона такої комунікаційної мережі полягає в тому, що нею легко управляти, вона не передбачає неформальних каналів комунікації, тобто тут править дисципліна і порядок. Водночас слабка сторона — неймовірне інформаційне навантаження на керівника «А», він контролер усіх процесів, відповідає за все, всю відповідальність також покладають на нього. Тому така система може функціонувати ефективно тільки в маленьких організаціях, коли обсяг відомостей, адресованих «А», буде не дуже великим. Якщо ваша організація велика, та і якщо відділ достатньо багатолюдний, не беріть усі комунікативні потоки на себе.

Так, до речі, зрозуміло, що і мережа «Змія», і мережа «Зірка» взагалі не сприяють творчості і спільному, командному вирішенню складних завдань. Тут усе вирішує контролер, посередник, керівник, всі інші — тільки виконавці. Природно, що тоді ця мережа може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо організація вирішує типові, одноманітні завдання і не розпилюється на різні напрями діяльності.

«Намет» і «Будинок»

Комунікативна мережа «Намет» (див. рис. 3), залишаючись жорстко структурованою і достатньо бюрократичною, проте намагається вирішити ті недоліки, які породжує «Зірка».

Рис. 3. Комунікаційна мережа типу «Намет»

Як ви бачите, у керівника «А» є два підлеглих: «Б» і «В». При цьому між підлеглими виникають горизонтальні зв’язки… Пам’ятаєте перший розділ цієї статті? Так, керівник отримує можливість «розвантажитися», адже багато завдань його підлеглі здатні обговорити і проаналізувати самостійно, вони обмінюються інформацією і завжди обізнані, що відбувається в іншого. Тобто нагадуємо одне з виведених нами комунікаційних правил — підтримуйте і створюйте горизонтальні комунікації там, де вони потрібні, і буде вам щастя!

Повернемося до нашого малюнка. У кожного з нижчестоящих керівників «Б» і «В» є по одному підлеглому: підлеглий «Г» і підлеглий «Д». Між ними комунікації немає. Гадаєте, що вона може бути корисною і важливою? Якщо так, то варто підтримати обмін інформацією між ними. Як тільки там з’являється відповідна двостороння стрілка, яка пов’язує «Г» і «Д», комунікаційна мережа «Намет» трансформується в мережу «Будинок». Помічаєте, які правильні образи підібрали психологи? Зміцнення горизонтальних зв’язків сприяє і стійкості самої організації — з намету, що зноситься гірським вітром, вона перетворюється на стійкий будинок з міцним фундаментом. Як тільки ваш намет перетвориться на будинок, усі керівники отримають великий бонус — вони вивільнять час, щоб зосередитися на головному, а всім іншим нехай і займаються інші. При цьому виконавці набувають великої самостійності у виконанні завдань. Які можуть виникнути проблеми? Учасники-виконавці саботують роботу або один з них не схоче комунікувати з іншим. Враховуйте ці моменти, вибудовуючи свою комунікаційну мережу.

Отже, ми обговорили основні бюрократичні, формалізовані комунікаційні мережі, тепер давайте поговоримо про гнучкі мережі.

«КОЛО», «Колесо», «Рівноправна»

Як і всім гнучким комунікаційним мережам, «Колу» властива наявність неформальних і напівформальних зв’язків. Така мережа є замкненою, інформація циркулює між усіма учасниками комунікації (див. рис. 4).

Рис. 4. Комунікаційна мережа типу «Коло»

Така комунікативна мережа стимулює прояви творчості, співробітники отримують можливість обговорювати власні завдання, обмінюватися досвідом їх вирішення. Це все про дорадчість, демократичність, вислухування кожного. Тут кожен учасник може висловити свою ідею, вона буде почута, передана далі і розглянута.

Якщо до центру кола ввести контролера, керівника «Е», то отримуємо більш керовану і водночас таку, що зберігає всі переваги «Кола», мережу «Колесо». Тут керівник перетворюється на координатора творчих зусиль групи. Він підтримує обмін думками та ідеями, але може і направляти обговорення, і ставити запитання, і навіть оцінювати та критикувати пропозиції підлеглих, обираючи найцікавіші і життєздатніші ідеї.

У «рівноправній» моделі усі взаємодіють з усіма. Уявіть собі, що в колі є стрілки не лише від «А» до «Г» і «Б», але і до «В», а «Б» також безпосередньо починає взаємодіяти з «Г». У такій комунікаційній мережі всі говорять одночасно, усі хочуть висловитися, щоб саме їх ідея була помічена. Кожен має право голосу на всіх етапах обговорення того чи іншого професійного питання, кожен може сам ставити нові запитання.

Хоча рівноправна модель чудово підходить для творчих колективів, їй часто бракує дисципліни, а учасники виявляються перенавантажені тією інформацією, яка їм узагалі не потрібна. Тож важливо знаходити певний оптимум, дотримуватися балансу між бюрократизацією, формалізацією стосунків, їх контролем, вибудовуванням деякої вертикалі влади і творчістю, свободою взаємодії, гнучкістю, які так потрібні організації. Це загальний принцип, який ми формулюємо. Використовуйте його, аналізуючи модель комунікації у власній організації і замислюючись про те, як її вдосконалити. Нехай у ваших роздумах вам допоможе останній розділ статті.

Ефективність комунікаційних мереж

«Те, що найкраща мережа — це та, яка відповідає ситуації (стабільність — «Зірка», рух — «Рівноправна»), це ми зрозуміли! Знову доведеться розбиратися й аналізувати самим. А все-таки, може, є якісь критерії оцінки ефективності кожної з мереж?»— може вигукнути наш читач . Так, шановні, Б. З. Мільнер виокремив критерії оцінки ефективності мереж і навіть розставив оцінки за ними для типів, що найчастіше трапляються (див. табл.).

Як бачите, існує три основні критерії: швидкість, точність і задоволеність. Перший критерій — швидкість — дозволяє характеризувати, наскільки швидко поширюються відомості в організації, як швидко інформація стане доступна всім тим, кому вона має бути доступна. Другий критерій також дійсно дуже важливий — точність. Він відображає, наскільки точну, однозначну, якісну інформацію отримає кожен з учасників комунікативної мережі. І, нарешті, останній критерій — задоволеність. На відміну від двох попередніх, він включає скоріше не об’єктивну складову якості комунікаційної мережі, а суб’єктивну. Наскільки учасники мережі, тобто ваші співробітники, задоволені, по-перше, чи достатньо інформації вони отримують, а по-друге, чи подобається їм спосіб, яким вони її отримують, чи задоволені вони тією психологічною атмосферою спілкування, яка панує в організації.

Як бачите, кожна з представлених у таблиці комунікаційних мереж має як певні переваги, так і недоліки.

Так, «Змія» і «Зірка» достатньо структуровані, формалізовані і забюрократизовані мережі, забезпечують високу точність передачі інформації, адже, по суті, за неї відповідає всього одна людина — посередник, контролер, керівник, у результаті всі дороги ведуть не до Риму, а до нього, це мережі з жорсткою централізацією. При цьому швидкість передачі — усього лише середня. Адже щоб отримати або уточнити інформацію, постійно доводиться звертатися до керівника. Середньою є і задоволеність. Персоналу, може, не подобається те, що за кожним роз’ясненням доводиться йти до начальника, який до того ж може бути зайнятий. Працівник-виконавець втрачає контроль над власною діяльністю, що природним чином призводить до стресу, напруженості і тривоги.

Тепер переходимо до аналізу ефективності гнучких мереж. Так, одна з найгнучкіших мереж — «Коло» — звичайно ж підвищує задоволеність співробітників. Будучи учасником такої мережі, завжди можна запитати, уточнити, висловити свою думку, тож відчути свою значущість і значущість своєї точки зору. При цьому в такій мережі співробітника ніхто не повчає і не критикує, розгортається рівноправна взаємодія колег, експертів, які завжди готові допомогти один одному. За творчу свободу і здатність вирішувати достатньо складні, нетривіальні завдання, яку надає мережа «Коло», як і за все на світі, доводиться платити. Заплатить організація швидкістю і точністю інформації. Поки в «Колі» всі обговорять кожну деталь, поки розглянуть безліч варіантів, поки оберуть найцікавіші з них — усе це забере купу часу. Ну і зрозуміла справа — один почув одне, інший — інше, один вирішив виконувати це завдання так, інший — інакше… Усе це позначається на точності передачі інформації і за підсумком — на якості виконання завдання. Ось такий дійсний управлінський парадокс — начебто чим більше інформації, тим краще, зрозуміліше і точніше, але водночас, коли її надто багато, знову з’являється неясність, плутанина, тривога.

Як бачите, «Колесо» компенсує означені недоліки «Кола» за рахунок введення центральної ланки — керівника. Одразу ростуть і швидкість, і точність передачі інформації. Адже керівник спрямовує процеси обговорення, визначає, коли, кому і яка інформація потрібна. Щоправда, і за це теж доводиться платити — зниженням задоволеності співробітників.

Загалом, кожна з мереж має свої недоліки і переваги, які ви можете використати на благо організації.

Зіткнулися зі складним, нетривіальним, творчим завданням? Посилюємо горизонтальні комунікації, створюємо творчі групи, в яких усі взаємодіють з усіма, розробляють якийсь проект, висувають оригінальні ідеї. Аналізуємо «тупики» комунікаційної мережі, усуваємо їх, замикаючи взаємодію співробітників один на одного. Нагадаємо, «тупик» — це такий елемент комунікаційної мережі (читай: співробітник, який отримує інформацію і нікуди далі її не передає).

У спробі створити творчу команду, скажемо, за типом «Коло», ви можете зіткнутися з рядом обмежень — співробітники боятимуться критики, не захочуть висувати ідеї і спілкуватися один з одним. Тоді використовуйте метакомунікацію, тобто розмову про комунікацію, пояснюючи членам команди, для чого ви робите те, що робите.

Коли все йде нормально, ви хочете, щоб колектив, немов механізм, вирішував одноманітні, планомірні, легко подільні на окремі складові й етапи, завдання? Посилюйте вертикальні зв’язки і централізацію мережі. Нехай буде керівник, посередник, який зможе забезпечити точність і швидкість комунікаційного обміну.

Дуже важливий момент — не намагайтеся все зав’язати на одного керівника, скажімо, на себе, знаючи, що ви найвідповідальніша людина і під вашим контролем усе точно складеться добре. Вводьте декілька посередників-контролерів, розподіляйте повноваження між ними, не бійтеся делегувати. Так, кожен з посередників нестиме відповідальність за свою ділянку, підвищуючи визначеність інформації і якість її передачі.

І нарешті… Рідко, коли завдання можна однозначно віднести до типу творчих або рутинних. Тут нас рятують комбіновані мережі, наприклад, «Будинок», адже маючи якості централізації і керованості, ця мережа підтримує і горизонтальні комунікації. Тобто насправді саме вона може компенсувати як недоліки «Змії» і «Зірки», так і недоліки «Кола». При цьому така мережа має особливу стійкість і дозволяє організації зустрічати обличчям до обличчя найрізноманітніші складнощі і долати їх. Комбінуйте відкриті і замкнені мережі, використовуючи модель «Будинок» як основу в будівництві вашого власного комунікаційного будинку… стійкого, якісного, до якого завжди хочеться повертатися.