«360 градусів»: оцінка компетенцій співробітника

Об’єктивне vs. суб’єктивне в оцінці персоналу

Усі ми люди й усі ми схильні надавати оцінки подіям свого життя, а також усім тим особам, які трапляються нам на життєвому шляху. «Цей працює погано, проте креативний», «Цей старанний, але не обдарований» — говорять керівники про підлеглих і вибудовують свої відносини з ними, виходячи з таких оцінок. При цьому керівник часто опиняється в полоні ефекту Пігмаліона, адже його ставлення здатне викликати у співробітника поведінку, спрямовану на підтвердження цього ставлення. Як же зробити оцінки об’єктивнішими?

В історії науки було багато різних пропозицій про те, як зробити дослідження об’єктивним. Наприклад, пропонували виключити самого дослідника, який знає, що вивчається в експерименті, з процесу оцінювання. Це вірно у власне науковому дослідженні, однак не дуже можливо в процесі оцінювання персоналу.

Але ж є й інше розуміння об’єктивності і суб’єктивності! Суб’єктивне є таким доти, поки якусь думку висловлює тільки одна людина. Поки хтось один, нещасний, стверджує, що Земля обертається навколо Сонця, а всі інші, щасливчики, що Сонце — навколо Землі, яка інформація здається об’єктивнішою? Друга, звичайно ж. Люди схильні вважати, що саме істина, яка поділяється більшістю, є істиннішою. Як зрозуміло з нашого прикладу, так буває не завжди, більшість також може помилятися.

І все одно, якщо ви сумніваєтеся в діагнозі одного лікаря, що ви робите? Правильно, ви йдете до іншого лікаря! Якщо психологи-дослідники сумніваються у валідності свого тесту, вони йдуть до експертів, щоб ті оцінили рису особистості без усякої шкали, а потім дивляться, наскільки узгоджуються експертні (обов’язково декілька!) оцінки з тим, що показав тест.

Інакше кажучи, хочеш підвищити об’єктивність виміру? Нехай його проведе одразу кілька осіб.

Залишиться тільки усереднити їх оцінки і можна буде дійти об’єктивнішого висновку. Саме на цій ідеї якомога різнобічнішого оцінювання компетенцій співробітника і побудований метод «360 градусів».

Суть методу «360 градусів»

Саму назву «Метод оцінки 360 градусів» запропонував П. Ворд. Він визначив його як метод систематичного збору інформації стосовно результатів групи або індивідуума, отримуваної від оточення.

Кожен ваш співробітник не живе ізольовано у якійсь казковій і комфортній країні. Йому доводиться спілкуватися з безпосереднім керівником, менеджерами вищого рівня, керівниками інших підрозділів, колегами, співробітниками, клієнтами, у нього також можуть бути підлеглі, він може бути наставником новачків тощо. Ваш співробітник функціонує в оточенні, у колі комунікації, де кожен оцінює якість його роботи.

Отже, по простому.

Суть методу «360 градусів» — у тому, що співробітника оцінює його оточення.

Навіщо? Яких цілей, окрім підвищення об’єктивності, дозволяє досягати цей метод?

По-перше, визначення напряму розвитку й удосконалення співробітника. По-друге, підвищення його ефективності. По-третє, визначення тих співробітників, які можуть бути скорочені. Загалом мета методу — отримати інформацію про розвиток компетенцій співробітника, тих компетенцій, які є найважливішими для ефективного виконання завдань організації.

Що таке компетенція? Це здатність співробітника вирішувати певні професійні завдання.

У результаті проведення оцінки керівник отримує рейтинг компетенцій співробітника, тобто розуміє, що у співробітника виходить найкраще, що він робить непогано, а з чим є проблеми. Причому ці найрозвиненіші сторони або навпаки нерозвинені бачить не лише він, сам керівник, але й усі, хто стикається із цим співробітником, усі, хто входить у його оточення.

Основною умовою застосування методу є гарантована анонімність проведення оцінювання. Ті, хто оцінюють, не мають бути розкриті тому, кого оцінюють. І більше того, самому керівнику, хоч він, зрозуміло, і знатиме склад групи оцінювачів, краще не бачити, хто зі співробітників поіменно яку оцінку поставив. Адже інакше може виникнути занадто великий ризик того, що чиїйсь оцінці керівник довірятиме більше, ніж усім іншим.

Якщо ж оцінювачі знають, що їх оцінки не анонімні, об’єктивність спадатиме. Працівники боятимуться оцінювати свого співробітника відкрито, розуміючи, що негативна оцінка може зіпсувати їх відносини, призвести до конфліктів, неприємностей і непорозумінь.

І ще декілька істотних умов. Бажано, щоб співробітник був сповіщений про оцінювання. Цього вимагає принцип відкритості комунікації в організації, та й етика людських відносин.

Крім того, співробітнику варто роз’яснити, для чого проводиться оцінка, і розвіяти всі негативні фантазії. Мовляв, оцінка проводиться не для того, щоб перевести вас на нижчу посаду, ні, і не для того, щоб зменшити зарплату або позбавити премії, і не тому, що ми хочемо за вами більше стежити або контролювати вас, ні, і не тому, що я вам не довіряю… Оцінка проводиться для того, щоб ми всі могли краще розвиватися, а організація могла планувати свою роботу продуктивніше.

Отже, ми обговорили всі загальні питання. А тепер розглянемо основні етапи проведення оцінювання методом «360 градусів», при цьому звертатимемося до конкретних прикладів. Давайте пройдемо цей шлях разом!

Створення моделі компетенцій

Оцінювати співробітника варто не за якими завгодно критеріями, які взялися незрозуміло звідки, наприклад, зі стелі, а за чітко розробленими і продуманими. Як це робиться?

Необхідно створити модель компетенцій.

Модель компетенцій — це система всього того, що повинен знати й уміти працівник, що обіймає певну посаду, для того щоб ефективно працювати в організації.

Наприклад, викладач ВНЗ повинен мати навички ораторської майстерності, глибокі знання свого предмета, навички управління часом, стресостійкість, навички академічного письма тощо. Розробляючи модель компетенцій, ми рухаємося не від того, чого б нам хотілося, що нам подобається в інших людях, а від структури й особливостей самої професійної діяльності людини. Аналізуючи її обов’язки, ті завдання, з якими їй доведеться стикатися щодня, ми розуміємо, на що вона має бути здатна. Саме ці здібності, які визначатимуть успішність виконання професійної діяльності, і стануть складовими моделі компетенцій.

Які компетенції найчастіше трапляються в моделях? Можна зустріти серед них лідерство, відповідальність, здатність до навчання, ініціативність, управлінські навички, здатність до співпраці, рішучість, старанність, управління конфліктами, цілеспрямованість, лояльність тощо.

Склали ви якийсь свій такий список, і що далі? Можна відразу давати його оцінювачам? Ні, звичайно! Як ви бачите, будь-яка компетенція є достатньо комплексним критерієм. Конкретний оцінювач, що прочитав «навички управління часом», може наділити це словосполучення зовсім не тим сенсом, який ви вкладали в нього. Саме тому, переходячи від моделювання компетенцій до розробки самої анкети для оцінки, слід спершу розробити індикатори компетенцій.

Індикатори компетенції «управління часом»

В індикаторах відображається конкретна, спостережувана поведінка співробітника, у якій проявляється та чи інша компетенція. Так, наш рисунок показує, що дійсно може побачити оцінювач, ті прояви компетенції, з яким він стикається, працюючи з оцінюваним співробітником.

Від визначення індикаторів рукою подати до розробки анкети. Ми обов’язково покажемо вам невеликий її шматочок трохи нижче, а зараз давайте звернемося до дуже важливого питання — до рівнів розвитку кожної компетенції, які й визначатимуть процес її оцінювання.

Рівні розвитку компетенції

Будь-яка компетенція може бути проявлена на п’яти рівнях.

Рівень 1 — негативний. Співробітник практично ніколи не проявляє оцінювану компетенцію в робочих ситуаціях.

Рівень 2 — обмежений. Співробітник іноді, дуже рідко проявляє компетенцію в сприятливих умовах. Хоч оцінювачу й рідко доводилося спостерігати, як викладач вчасно приходить на роботу ☺, іноді таке все-таки траплялося, а отже, потенційно, в умовах розвитку, працівник може проявити таку здатність.

Рівень 3 — базовий. Працівник проявляє компетенцію в більшості повсякденних, звичайних і нескладних ситуаціях. Наприклад, викладач ніколи не спізнюється на зайняття, коли йому не потрібно одночасно готуватися до конференції, писати статтю тощо.

Рівень 4 — майстерність. Компетенція зберігається навіть у складних, нестандартних і нових ситуаціях. Навіть тоді, коли перед викладачем ставляться нові завдання: написати статтю в спеціалізоване видання, розробити новий курс, він усе одно все встигає і вчасно приходить на заняття.

Рівень 5 — стратегічний. Співробітник здатний підтримувати компетенцію навіть у найскладніших ситуаціях, розвиває її, усвідомлює, як вона влаштована, і може поділитися досвідом, навчити інших. Так, це та ситуація, коли на викладача навалилося все: він і пише статтю, і до конференції готується, і дисертацію до захисту готує та ще й кафедрою завідує, а при цьому все встигає і на заняття не спізнюється. Тут ми говоримо про особливу стійкість компетенції, про те, що вона зберігається, незважаючи на найнесприятливіші умови.

Загалом ця система рівнів відповідає класичній 5-бальній шкалі оцінювання Лікерта, яка застосовується в більшості психологічних і соціологічних досліджень. І хоча у своїй конкретній анкеті ви можете дробити оцінки і на більшу кількість рівнів (7, 10…), часто в цьому немає необхідності. Зайва диференційованість шкали заплутає оцінювачів. Також небажана й занадто узагальнена шкала, що складається, скажімо, тільки з двох можливих оцінок: 0 — компетенція не розвинена, 1 — компетенція розвинена.

Від розуміння рівнів розвитку компетенції і розробки шкали оцінювання, яка цим рівням відповідатиме, лише один крок до самої анкети.

Анкета для оцінювання

Кожен оцінювач отримує анкету, у якій проставляє бали оцінюваному співробітнику за індикаторами компетенцій.

Будь-яка анкета розпочинається з інструкції. За основу можна взяти таку:

Після інструкції йде сама анкета. Ми не наводитимемо повну анкету, оскільки вона забере багато місця, візьмемо лише індикатори деяких компетенцій.

Які компетенції оцінює цей шматочок анкети-прикладу? Ви ж, напевно, помітили, що дві різні! Усі непарні питання містять індикатори компетенції «управління часом», а всі парні — «ораторська майстерність». Ви також бачите, що ми намагаємося не надавати оцінювачам запитання за однією і тією ж категорією поспіль, у прикладі вони чергуються. Оскільки реальна анкета, зазвичай, присвячена оцінці більшого числа компетенцій, запитання чергуватимуться ще частіше. Оцінювач не повинен одразу проникати у внутрішню структуру анкети, його справа — індикатори.

І остання частина нашої статті — обробка результатів.

Результати оцінювання

Не думаємо, що обробка анкети є великою таємницею, але про всяк випадок покажемо як це робиться.

На першому етапі ми знаходимо суму балів за кожною компетенцією, тобто складаємо ті оцінки, які були проставлені за пунктами, що відображали індикатори категорій. Наприклад, перший оцінювач відповів на 1-ше запитання — 4, на 3-тє — 2, на 5-те — 4, на 7-ме — 1, на 9-те — 5, на 11-те — 3. Чому дорівнює сума, яка дозволяє характеризувати вираженість компетенції «управління часом»? Правильно, 19 балів. Щоб повернутися до описаних вище рівнів розвитку компетенції, ділимо 19 на 6, отримуємо 3,2. Інакше кажучи, перший оцінювач вважає, що «управління часом» в оцінюваного розвинене на базовому рівні. Але це тільки перший етап.

На другому етапі знаходимо середні арифметичні оцінок кожного оцінювача за кожною компетенцією. Ви ж пам’ятаєте, що сама сіль методу «360 градусів» у тому, що ми опитуємо все оточення співробітника, усіх, хто може спостерігати його професійну діяльність. Так, наприклад, ви попросили оцінити роботу викладача всіх його колег, інших викладачів, завідувача кафедри і навіть студентів. Нехай для прикладу в нього є лише один колега, один завідувач та один студент. Тоді ми маємо трьох оцінювачів. Нехай перший поставив за компетенцією «управління часом» — 3,2 бала, другий — 3, а третій — 4. Знаходимо середнє арифметичне, воно дорівнює 3,4 бала, тобто це все одно базовий рівень розвитку компетенції.

Отже, усереднивши оцінки за кожною компетенцією, ви можете виявити сильні і слабкі сторони оцінюваного співробітника, причому з достатньо високим рівнем об’єктивності. Ви можете обговорити ці оцінки з ним, можете допомогти йому скласти план розвитку або навіть звільнити. Важливо усе-таки інше — ви отримуєте інформацію, що ґрунтується не на спостереженні однієї людини, а на спостереженнях багатьох, що нівелює вплив особистого ставлення, особистих симпатій і антипатій, та й узагалі вказує на демократичність стилю керівництва.

Розбирайтеся у своїх співробітниках, будьте уважні до них, сприяйте їх професійному розвитку, ставтеся до них доброзичливо — і вони покажуть найкращі з можливих результатів. Удачі!