МІЖНАРОДНИЙ ДОСВІД ПРОВЕДЕННЯ ОЦІНКИ КЕРІВНИКІВ СТРУКТУРНИХ ПІДРОЗДІЛІВ
У презентації представлено окремі стислі результати аналізу міжнародного досвіду щодо проведення оцінки керівників структурних підрозділів на державній службі.
У міжнародній практиці щодо керівників структурних підрозділів значно поширене застосування інструментів оцінки результативності і оплати за результатом. Водночас впровадження принципів управління результативністю, як свідчить досвід зарубіжних країн, само по собі не забезпечує підвищення ефективності діяльності державних службовців. Це було визначено на підставі аналізу практики оцінки і стимулювання результативності цієї категорії державних службовців у Великобританії, Канаді, Сполучених Штатах, Новій Зеландії, Нідерландах, Австралії, Франції, Німеччині, Бельгії, Бразилії та Південній Кореї.
Аналіз був заснований на семи основних аспектах систем управління результативністю:
• форма закріплення критеріїв оцінки;
• повноваження щодо встановлення критеріїв оцінки;
• повноваження щодо оцінки та ухвалення рішення про призначення винагороди;
• методи та форма підведення підсумків оцінки;
• наслідки позитивної та негативної оцінки.
Ці елементи розкривають основні характеристики підготовчого етапу, етапу проведення самої оцінки та етапу використання результатів оцінки.
Незважаючи на безперечну схожість систем управління результативністю державних службовців у різних країнах, більшість із них мають унікальні особливості, які забезпечують успішність або неефективність управління результативністю.
Зокрема, факт укладання з керівником структурного підрозділу угоди про результативність, що встановлює, які завдання він повинен виконати і на підставі яких критеріїв успішність їх виконання буде оцінена, не забезпечує встановлення однозначного взаємозв’язку підсумків оцінки з умовами матеріального заохочення. Порушення цього взаємозв’язку, незважаючи на те, що він був чітко встановлений в угоді про результативність, може бути пов’язане:
• з відсутністю формалізованої процедури оцінки (наприклад, в Австралії і Бразилії);
• або з використанням інструментів стимулювання не для підвищення результативності діяльності керівників, а їх утримання на державній службі (наприклад, у Бразилії).
Розподіл повноважень щодо встановлення цілей та оцінки їх досягнення (та ухвалення рішення про встановлення премії) між різними посадовими особами дозволяє підвищити об’єктивність оцінки, а також зміцнює довіру оцінюваних до результатів оцінки. У країнах, де цей принцип реалізований частково (наприклад, Великобританія, Канада, США), рішення безпосереднього керівника про результати оцінки та встановлення премій контролюється колегіальним органом або незалежним кадровим агентством. Проте такого роду розподіл повноважень є досить витратним заходом.
У багатьох країнах формальна оцінка доповнюється думками колег керівника, що взаємодіють із ним в його повсякденній діяльності. Але враховуючи статус керівної посади, застосування методу «360 градусів», як правило, обмежується опитуванням вищих посадових осіб, що здійснюють координацію діяльності оцінюваного керівника з тих або інших питань. Проте у Великобританії та Південній Кореї такі обмеження відсутні, і це значно підвищує довіру рядових державних службовців до об’єктивності оцінки їх керівників і системи управління ефективністю їх діяльності в цілому.
У Великобританії, Канаді, Сполучених Штатах і Бельгії розподіл категорій службовців за рівнем результативності дозволяє обґрунтувати рішення про преміювання, конкуренція створює додаткові стимули до професійного розвитку і підвищення результативності діяльності керівників, крім того, формує загальну картину ефективності організації роботи державного органу.
Проте при розподілі категорій результативності найвищих посад керівників структурних підрозділів, як правило, застосовується вимушене ранжування, яке встановлює процентне співвідношення груп державних службовців з рівнем ефективності (як у Великобританії, Канаді і США) або певна квота для групи найбільш ефективних службовців (як у Німеччині, Бельгії та Південній Кореї).
Вплив підсумків оцінки результативності на перспективи кар’єрного зростання має стимулюючий характер для керівників середньої ланки, а для найвищих посад керівників структурних підрозділів використання цього механізму обмежене. Для керівників середньої ланки, як показує досвід Великобританії, Канади, США, Нідерландів, Бельгії та Південної Кореї, встановлення чіткого взаємозв’язку підсумків оцінки з кар’єрним зростанням може успішно використовуватися як дієвий інструмент стимулювання. Щодо ключових посад державної служби може бути передбачений механізм застосування санкцій за невиконання поставлених завдань. Проте для новопризначеного керівника часто застосовується 2-річний «випробувальний період». Але для кар’єрних державних службовців, для яких це було підвищенням на посаді, забезпечується гарантія збереження колишньої посади протягом «випробувального періоду» (як наприклад, у Німеччині і Бельгії).
Таким чином, аналіз досвіду зарубіжних країн щодо впровадження оцінки і стимулювання результативності керівників структурних підрозділів засвідчує про неоднозначність результатів використання схожих інструментів у різних країнах. Водночас міжнародний досвід дозволяє сформувати пропозиції про можливість застосування певних елементів у країнах Східного партнерства, зокрема в Україні.
ПРИНЦИПИ ВІДБОРУ НА ДЕРЖСЛУЖБУ В ПОЛЬЩІ
Загальні принципи:
• рівний доступ до державної служби;
• заборона дискримінації за будь-яких причин;
• професійне та чітке виконання завдань держави;
• політична нейтральність держслужби;
• зміцнення довіри громадян до компетенції осіб, які виконують завдання держави;
• забезпечення відбору осіб, найбільш здібних для виконання завдань держави;
• гарантія відкритого та ефективного контролю у процесі відбору кадрів;
• заборона чинити незаконний вплив або тиск на процес відбору кадрів;
• не піддаватися незаконному впливу або тиску;
• інформування про будь-які випадки тиску.
Системи відбору: політична та чиновницька
Політична: мажоритарна, змішана і пропорційна (влада керівництва партії, васалізм, негативний відбір, низький рівень зарплат на політичних посадах, низька ціна контролю держави іззовні, політична партія як найсильніший тип установи держави, політична боротьба в рамках партійного списку, партійний тиск на громадські організації, низький рівень самоорганізації суспільства).
Чиновницька:
— конституційні гарантії, виключення з політики фінансових і кадрових питань, конкурси — підвищення професійної компетентності, самоорганізація, бар’єри доступу, синдикалізм;
— конфлікт між позитивною і негативною системою відбору кадрів;
— з моменту вступу Польщі в ЄС — ослаблення ролі державної служби, аж до повної політизації керівних посад в адміністрації, низький рівень розуміння проблем суспільством (правило мовчання адміністрації);
— розмежування політики і держслужби, відмінність у доборі кадрів обмежує вплив паразитних груп інтересів (ПГІ).
Добір кадрів: держава проти ПГІ
Паразитні групи інтересів одночасно розташовані в кількох ключових установах державної системи. Вони координовані таким чином, щоб активно спостерігати за оточенням, і не тільки реагувати на загрози, а й нейтралізувати їх до появи. Джерелом найсильніших ПГІ є ресурси і методи, успадковані від комуністичних спецслужб у поєднанні з матеріальною спадщиною злочинної приватизації держави.
Через дії ПГІ держава не може послідовно виконувати свої завдання: служити загальному благу.
Без імпульсу ззовні держава не в змозі звільнитися від ПГІ.
Стратегія успіху держави в боротьбі з ПГІ
Побудова інституційних конфліктів:
— поділ влади, центральна влада / самоврядування, політика / держслужба; спецслужби цивільні / військові, внутрішній аудит / зовнішній аудит;
— запобігання особистих конфліктів інтересів, майнова прозорість політиків і чиновників;
— нормативні акти з лобіювання;
— особиста відповідальність керівника за наявність патологій в установі;
— професіоналізація і зміцнення довіри до державної служби;
— фінансова прозорість політичних партій, ЗМІ;
— зміцнення структур незалежного громадського аудиту;
— активне громадянське суспільство;
— послідовність у розкритті злочинів, пов’язаних з порушенням принципів відбору на держслужбу;
— зміцнення патріотизму.
ОЦІНКА ПРОФЕСІЙНИХ ДОСЯГНЕНЬ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ: ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИми РЕСУРСами МІНІСТЕРСТВА ФІНАНСІВ РЕСПУБЛІКИ МОЛДОВА
Нормативні акти
Закон о государственной должности и статусе государственного служащего № 158-XVI от 04.07.2008 (часть 2, статьи 34 — 36).
Постановление о введении в действие положений Закона о государственной должности и статусе государственного служащего № 158-XVI от 4 июля 2008 года № 201 от 11.03.2009 (Приложение № 8).
Оцінка професійних досягнень державних службовців
Оцінка професійних досягнень — кадрова процедура, за допомогою якої визначається рівень виконання індивідуальних завдань діяльності і рівень прояву оціночних критеріїв і поведінкових характеристик державними службовцями з метою встановлення досягнутих річних результатів і виявлення потреб у професійному розвитку.
Учасники процесу оцінки професійних досягнень державного службовця:
керівник органу публічної влади;
комісія з оцінки державних службовців — керівників вищої ланки;
секретаріат комісії з оцінки державних службовців — керівників вищої ланки;
оцінювач;
контрассігнуючий;
кадровий підрозділ;
оцінюваний державний службовець.
Оцінюваний період — проміжок часу, за який проводиться оцінка державного службовця (з 1 січня по 31 грудня).
Період річної оцінки — проміжок часу, протягом якого проводиться процедура оцінки державного службовця (з 15 грудня поточного року по 15 лютого року, наступного за оцінюваним періодом).
Випадки проведення процедури оцінки протягом оцінюваного періоду
Зупинення, призупинення або зміна службових відносин оцінюваного державного службовця протягом оцінюваного періоду.
Зупинення, призупинення або зміна службових відносин або відповідно мандата оцінювача.
Оцінка не проводиться, якщо в оцінюваному періоді державний службовець фактично виконував свої службові обов’язки на відповідній державній посаді менше чотирьох місяців.
Процедура оцінки професійних досягнень (15 грудня — 15 лютого):
— постановка і перегляд завдань і показників результативності;
— моніторинг рівня реалізації встановлених завдань (щомісяця, щокварталу, за півріччя):
1) заповнення оціночної картки оцінюваного державного службовця;
2) проведення оціночної співбесіди з оцінюваним державним службовцем;
3) контрассігнація оціночної картки оцінюваного державного службовця;
— повтор процедури оцінки (за потреби).
Оціночні критерії
Для державних службовців — керівників вищої ланки і керівників:
Управлінські навички
Професійна компетентність
Активність і ініціативність
Ефективність
Творчий потенціал
Комунікабельність.
Для державних службовців — виконавців:
Професійна компетентність
Активність і ініціативність
Ефективність
Якість праці
Уміння працювати в команді
Комунікабельність.
Оціночна картка державного службовця — керівника і виконавця містить інформацію про рівень і порядок виконання завдань крізь призму показників результативності, прояву оціночних критеріїв, потреби у професійному розвитку, а також поставлену оцінку.
Оціночна співбесіда є обміном інформацією між оцінювачем і оцінюваним державними службовцями та проводиться протягом періоду оцінки (з 15 грудня по 15 лютого) не пізніше 5 лютого кожного року на предмет:
— досягнутих державним службовцем результатів у порівнянні з поставленими завданнями;
— рівня прояву оціночних критеріїв;
— труднощів, перешкод і ризиків, що вплинули на результат професійних досягнень державного службовця;
— пояснень, унесених оцінювачем в оціночну картку;
— задач і показників результативності на наступний оцінюваний період;
— оцінки, запропонованої оцінювачем державного службовця;
— виявлених потреб у професійному розвитку державного службовця.
За результатами процедури оцінки державному службовцю виноситься одна з таких оцінок:
«Дуже добре» — від 3,51 до 4,00 бала;
«Добре» — від 2,51 до 3,50 бала;
«Задовільно» — від 1,51 до 2,50 бала;
«Незадовільно» — від 1,00 до 1,50 бала.
Результати оцінки професійних досягнень державних службовців є основою для:
— прийняття управлінських рішень (висування на вищу державну посаду, просування по службі);
— підвищення оплати або збереження ступенів оплати;
— присвоєння класного чину;
— звільнення з державної посади;
— виявлення необхідності підвищення рівня професійного навчання державних службовців (складання річного плану курсів професійного навчання).
Просування по службі — отримали оцінку «дуже добре» в ході останньої процедури оцінки або оцінку «добре» в ході двох останніх оцінок професійних досягнень.
Черговий класний чин присвоюється, якщо державний службовець отримав не нижче оцінки «добре» в ході трьох річних оцінок професійних досягнень або оцінку «дуже добре» в ході двох останніх річних оцінок професійних досягнень.
Підвищення або збереження ступенів оплати:
— від II до VI ступеня — які відпрацювали щонайменше 1 рік на займаній посаді і отримали оцінку «добре» в ході останньої процедури оцінки;
— від VI до IX ступеня — які відпрацювали щонайменше 2 роки на займаній посаді і отримали оцінку «добре» в ході останньої процедури оцінки.
Звільнення з державної посади — внаслідок отримання державним службовцем оцінки «незадовільно» в ході оцінки професійної діяльності.
Забезпечення державному службовцю різних форм безперервної професійної освіти тривалістю не менше 40 годин на рік, а кожному початківцю — державному службовцю — вступний курс тривалістю не менше 80 годин.
Підстави для повтору процедури оцінки:
— оцінки, внесені оцінювачем в оціночну картку, не відповідають дійсності;
— не були дотримані вимоги і процедура, встановлені законом і відповідним Положенням про оцінку професійних досягнень державних службовців;
— пояснення, представлені оцінюваним державним службовцям з приводу незгоди з винесеними висновками, вважаються обґрунтованими.