Про людські відносини взагалі
Почнемо з деяких загальних основ, а як інакше розібратися в цій проблемі?
Чим відрізняються людські відносини від, скажімо, відносин між бджолами або там собаками? Начебто і перші, і другі, і треті — живі істоти. На різному рівні еволюції, складності. Але чи тільки цим вони різняться, чи тільки тому можна говорити про те, що стосунки між людьми — особливі стосунки?
Людські відносини особливі, оскільки тільки людина може поставити себе на місце іншої, уявити, щоб вона відчувала, якби опинилася в подібній ситуації, як діяла, що думала. Цю дивовижну здатність розуміти, як бачить світ інша людина, і дивитися на себе її очима психологи називають рефлексією. Чудовно писав К. Маркс: «Людина спочатку дивиться, як у люстерко, в іншу людину. Лише поставившись до людини Павла як до себе подібного, людина Петро починає ставитися до самого себе як до людини.»
Отже, поставитися до іншого як до себе подібного, зрозуміти, що йому теж може бути важко, погано, нестерпно, співпереживати — все це основа справжньої, не створеної штучними моральними нормами та приписами етики. І, мабуть, тільки така етика забезпечує хоч якусь життєздатність людських співтовариств.
Виходить, керівник повинен вникати у проблеми підлеглих, співпереживати їм, а отже, й допомагати вирішувати труднощі, якщо вже ми тут говоримо про етику людських відносин? Давайте не будемо квапитися з висновками.
СпівЧУВАТИ
Життєві, особисті проблеми бувають у всіх нас: побутова аварія (прорвало трубу, затопили сусідів), сімейні обставини (захворіла дитина), щось сталося з близьким родичем. Звичайно, це позначається на професійній діяльності. Доведеться відпрошуватися, брати якусь відпустку, а головне — встигнути впоратися зі своїми обов’язками швидше, ніж зазвичай. І, напевно, у вашому досвіді були різні реакції начальства на ваше прохання. Хтось співчутливо кивав і відпускав без жодних проблем, хтось відчитував, скаржився, що зараз зовсім невдалий період, але відпускав, а хтось категоричним тоном говорив, що не зобов’язаний. А як вчинити правильно? Правильність тут не тільки етична, щоб інший не образився, а й мотиваційна, адже
від того, як реагує начальник на проблеми підлеглого, залежать мотивація та лояльність останнього до організації.
Людина, до якої в організації ставляться по-людськи, і сама схильна цінувати її, своїх колег і керівників.
Отже, виходить, потрібно завжди відпускати? Та ще, може, й недоробки спускати з рук? І взагалі жодної трудової дисципліни? Не квапитимемося з висновками. Адже питання, про яке ми говоримо, дійсно тонке, як і всі етичні питання, а відповідно категоричних відповідей не терпить зовсім.
Мабуть, можна тільки зазначити, що відповісти власною скаргою, причому про професійні складнощі, на повідомлення співробітника про особисту проблему, що виникла, — не найбільш підходящий вид реакції. Так, по суті, якщо копнути глибше, це справжнісінька образа: не дослухавши людину, не вникнувши в те, що вона намагається сказати, наскаржитися на свої труднощі.
Так що ж робити?
Найважливіше — вислухати іншого.
Будьте уважні до підлеглих. Якщо ви бачите, що людина перебуває в незвичайному стані (напружена, стривожена), не відмовляйте їй у прийомі. Узагалі, співробітники повинні мати можливість спілкуватися зі своїм начальством — це основа формування організаційної культури, налагодження якісного інформаційного обміну, який відповідно виступає найважливішою умовою результативності праці.
Цей розділ ми почали із вказівки на те, що людські проблеми, загалом, схожі і часто універсальні. Отже, нам легко поставити себе на місце підлеглого і зрозуміти, як би ми себе почували в подібній ситуації.
Будьте готові розпитати та підтримати працівника. Ця готовність — саме готовність! Вона не передбачає нездорової цікавості, коли співробітнику від вас потрібний тільки дозвіл піти та співчутливий погляд, а ви починаєте його детально розпитувати про те, що сталося, коли, хто винен, як відреагували його родичі та сусіди тощо. Зрозуміло, нав’язливість до етики і продуктивних людських відносин жодного стосунку не має.
Отже, перш за все — вислухати, причому по можливості спокійно, не перебиваючи і не кваплячи. Поспівчувати, інколи пожаліти, сказати людині, що в неї все вийде, з’ясувати, що їй дійсно потрібно. Це дуже важливо! Насправді, чи здійснювати якусь дію (відпускати, збирати гроші-допомогу) — це вже питання наступного розділу, тут ми тільки говоримо про те, що потрібно вислухати та поспівчувати.
Але ж бувають такі «працівнички», які тиснуть на жалість спеціально, в яких постійно щось трапляється! Що робити з ними? Якщо їм постійно співчувати, у начальника серце розірветься і йому самому знадобиться допомога. Тут є два нюанси. Перший — вимушене співчуття — гірше його відсутності. Якщо у вас не виходить співчувати, тому що ви з цим зовсім не стикалися і навіть не можете уявити собі, або, навпаки, ця ситуація вам дуже близька, і вона все ще «болить», не видавлюйте із себе співчуття. Воно можливе та й корисне лише тоді, коли не вимушене. Насправді це його цікава властивість — неможливо змусити себе співчувати, можна тільки дозволити співчуттю бути.
Другий нюанс — якщо ви розумієте, що вами маніпулюють і намагаються використовувати, то про яке співчуття може йтися? Зазвичай, побачивши, що людина намагається його провести, вигадуючи все нові й нові скарги, начальник відчуває роздратування. Цим роздратуванням, звичайно ж, у конструктивній формі можна поділитися з таким підлеглим.
І останнє дуже важливе. Тому що доповнює наш принцип співчуття та уваги до співробітника і його труднощів ще двома принципами. Перш за все — не забувайте піклуватися про себе. Ви напевно знаєте, що керівник — один з групи тих людей, які особливо схильні до ризику емоційного вигоряння. Про те, з якими ризиками воно пов’язане і як його можна уникнути, читайте у статті «Як уникнути емоційного вигоряння» // спецвипуск «ОП», 2015, № 22/1, с. 28. Тому, вислуховуючи співробітників, не забувайте потім скидати напруження, спілкуйтеся з друзями, знайомими та близькими, які також можуть поспівчувати вам, заповнюючи деякий емоційний баланс. Як це прив’язано до вираження роздратування стабільному скаржнику? Якщо роздратування та інші неприємні емоції не виражати, вони накопичуються у психіці і викликають у ній зайве напруження, тривале стримування якого й породжує емоційне вигоряння, а якщо людина ігнорує його симптоми — то й соматичні захворювання. Так що не забувайте піклуватися про себе!
Повернемося до ситуації, коли співробітник — скаржник. Згадується приклад з життя. Автору довелося консультувати керівника, який був дещо стривожений поведінкою підлеглого. А чим займався останній? На всі розпорядження керівника, накази та прохання він реагував розповіддю про те, наскільки в його житті все жахливо, як він нічого не встигає, робив сумні очі і лив сльози. Начальник, співчуваючи, знімав частину завдань та обов’язків із цього підлеглого і одного дня виявив, що сам він чомусь робить занадто багато не своєї роботи. Чи співчував він? Так! Чи добре це в результаті для підлеглого і самого начальника? Навряд чи! Так от, інколи навіть найнещаснішій людині потрібно не тільки, щоб її пожаліли, а й певний стусан. Тобто саме вираження роздратування, нагадування про завдання, що стоять перед ним, та узяті зобов’язання тощо. Так, і це, до речі, теж буде формою співчуття, ось такою парадоксальною, тому що мобілізує та мотивує підлеглого. Використовуйте співчуття конструктивно!
А наступний принцип людських відносин, за який ми стоятимемо горою, — це щирість. Він деякою мірою збирає те, що ми сказали раніше.
Не потрібно видавлювати з себе співчуття, якщо його немає, не потрібно тривало утримувати роздратування, якщо воно є.
І про те, і про інше варто говорити співробітнику. І навіть більше! Бувають ситуації, коли ви всім серцем хотіли б відпустити співробітника або якось іще йому допомогти, але зробити цього не можете — ви самі опинилися в таких умовах. Начальство вищого рівня не дозволяє, професійна ситуація дійсно критична. Не йдеться про штучне виправдання чи скаргу! Просто відверто поговоріть із співробітником. Мовляв, та я хотів би зробити все можливе, мені так шкода, що у вас так усе склалося, але зробити зможу тільки те, що зможу. Адже ви розумієте, що не все в цьому житті від мене залежить.
Напевно, варто зупинитися на ще одному практичному моменті. Як бути, якщо людина плаче, причому ми зараз маємо на увазі не скупу чоловічу сльозу, а те, що в народі називають істерикою, коли сльози котяться градом, а людина кричить і схлипує? І таке трапляється у практиці управлінської діяльності. Більше того, багато керівників розгублюються і не знають, що робити. Зовсім даремними, а в деяких стресових ситуаціях і шкідливими є заклики на кшталт: «Заспокойтеся!», «Візьміть себе в руки!», «Ну що ж ви тут плачете!». Насправді навряд чи хтось серйозно думає, що якби людина могла або хотіла заспокоїтися, то вона не зробила б цього вже. Ситуація «не могла» — це коли людину переповнили почуття, «не хотіла» — коли вона умисно розігрує перед вами сцену. У першому випадку вона не може перестати плакати, заспокоївши себе вольовим зусиллям, просто тому, що її переживання особливо сильні. У другому — тому що за цими розгубленими закликами начальника їй зрозуміло, що її сцена працює і має успіх у поважної публіки. Отже, найкраща реакція на плач — спокій, без зайвої суєтності, не варто підігрівати емоційну напругу співробітника власною. Можна спокійно встати, узяти графин і налити склянку води, поставити її перед тим, хто плаче. Так ви і показуєте певну турботу, і якщо працівнику вдасться випити води, йому стане легше. Можете попросити його дихати глибше і стійко поставити обидві ноги на підлогу. Зробити це, звичайно, також потрібно спокійним і ввічливим тоном. Також можна погладити по руці і дуже спокійно пожаліти, сказати, що ви співчуваєте. Обіймати, звісно, не варто! По-перше, це деяке порушення професійної етики, по-друге, насправді обійми в тілесній пам’яті людини асоційовані з дитячими переживаннями, а вона якраз сильно засмучена і в сльозах, так що, обіймаючи її, ви тільки підсилюєте інтенсивність переживань, нагадуючи людині про те, як її заспокоювали у подібному стані в дитинстві.
Отже, ми обговорили перший елемент реагування на особисту проблему підлеглого — емоційний — чи повинен начальник вникати у проблеми підлеглих і співпереживати їм? — не повинен, але він може це робити, і якщо він буде це робити, відносини в колективі і його продуктивність покращуватимуться.
Не брати зайвої відповідальності
Але ми підійшли до другого моменту. Чи повинен начальник допомагати співробітнику вирішувати проблему? Чи повинен він робити якісь конкретні дії? Чи варто відпускати людину, ось уже вп’яте? Думаємо, що варто… але тільки в тому випадку, якщо це не наносить непоправної шкоди організації. Адже насправді критерієм ефективності керівника залишатиметься не присутність працівника на робочому місці, але те, наскільки якісно останній виконав поставлені завдання.
Якщо ви розумієте, що нічого не можете зробити або ваші дії мають дуже високу ціну (для організації чи для вас самого), поспівчувавши співробітнику, відмовте!
Не варто звалювати на себе ту ношу, яку не зможете нести.
Ми підійшли до дуже важливого нюансу. У співчутті ви на деякий час немов зливаєтеся з підлеглим, з його переживаннями, розділяєте його важкі почуття, і ми наполягали, що це важливо для побудови істинно людських відносин у колективі. Але, по-перше, у цьому співчутті не можна заходити дуже далеко — вийдете з нього емоційно вигорілим. А по-друге, у стані такого злиття не можна приймати управлінських рішень. Думаємо, що зі свого досвіду ви розумієте, що останні приймаються тільки на тверезий розум, коли можлива оцінка наслідків. Тому можна говорити про умовні два етапи в реагуванні на труднощі підлеглого: перший — співчуття, другий — прийняття рішення. І якщо на першому етапі ми і справді по один бік барикад з людиною, то на другому важливо врахувати не тільки її інтереси, а й свої власні, а головне — того підрозділу, який нам довелося очолювати.
Цей психологічний вихід з гарячої емоційної ситуації не дозволить вам звалити на себе зайву відповідальність за життя співробітника, та й «нахапатися» його переживань. Адже ви напевно стикалися з неприємними випадками, коли одна людина бере відповідальність за життя іншої. Наприклад, мама продовжує виховувати хлопчика, якому вже 30 років стукнуло. Сама обирає йому одяг, жінок, вирішує, що він їстиме і де працюватиме. А потім засмучується через те, який він несамостійний і безпорадний, одразу ж біжить до неї по допомогу та пораду. Залишається тільки запитати: хто винен? Запитання риторичне. Винен той, хто, зваливши на себе весь тягар відповідальності, одночасно позбавив іншого свободи, самостійності та можливості вибору. Зрозуміло, що у професійних відносинах це вкрай небажано! Хоча доводиться визнати, що і в них бувають такі начальники, які не тільки не дають підлеглим самим кроку ступити, а й намагаються влізти навіть у їх особисте життя.
Убезпечити себе від зайвої відповідальності, не тільки перед собою, а й перед іншими, дозволяє вироблення певного внутрішнього правила. Що це означає? Нагадаємо вам і собі, що найчастіше у керівника в підпорядкуванні перебуває не одна людина, а одразу декілька, а то й більше. І якщо піти назустріч і, скажімо, відпустити через сімейні обставини одного, та ще й п’ять разів підряд, то за сімейними обставинами захочуть «сходити» всі, і причому теж не менше п’яти разів. І ось тут розплата та відповідальність наздоганяють вас не тільки у вигляді емоційного тягаря від того, що доводиться робити те, що вважаєш неправильним, а й у вигляді невдоволених облич співробітників. Яким може бути внутрішнє правило? Наприклад: «Я нікого, окрім як в особливо екстрених випадках (близьку людину поклали до лікарні, потрібно терміново їхати, родич помер тощо), більше одного разу на тиждень нікуди не відпущу!» Це правило варто виробити самостійно так, щоб воно відповідало тим умовам, у яких працюєте ви. Функція його проста, але важлива — забезпечувати вам деякий острівець стабільності, виступати межею, за якою ви не зможете під впливом нехай важливого і необхідного співчуття зробити необдуманий вчинок, про який вам доведеться жаліти.
Так що ж, допомагати співробітнику?
Якщо у вас є сили та можливості — допоможіть. Якщо їх немає — ні.
Насправді формула надзвичайно проста. У тих ситуаціях, коли можливості начебто є, але застосувати їх — означає постраждати самому, використовуйте внутрішнє правило.
Є ще один нюанс. Як і у випадку зі співчуттям, у ситуації з дієвою допомогою важливо не впасти в нав’язливість. Перш за все, потрібно з’ясувати, якої саме допомоги потребує співробітник і наскільки у ваших силах щось для цього зробити. На жаль, нерідко начальник забуває цим поцікавитися і не тільки витрачає свої сили даремно, а й ставить підлеглого у незручне становище, як люблять говорити психотерапевти: «наносячи добро і заподіюючи радість».
Є цікавий приклад, щоправда, зарубіжної організації, в якій начальник, звернувши увагу на те, що співробітник забагато працює, нічого не уточнивши, відправив його у тривалу відпустку. У результаті, чоловік зробив спробу суїциду і був на межі життя та смерті. Виявилось, що його пригніченість і відхід у трудоголізм були викликані переживанням горя через смерть коханої людини. І в його ситуації робота дозволяла відволіктися від сумних думок. Була в неї й інша важлива функція, про яку нерідко говорять психологи, — вона підтримувала структуру життя, викликала умову її стабільності. Адже смерть близького, а тим більше людини, яку любиш і з якою живеш під одним дахом, — це не тільки горе втрати її, а й криза власного існування, спосіб життя людини повинен кардинально змінитися. Підтримати людину в такій ситуації можуть якраз жорсткі, зрозумілі, відомі їй процедури, наприклад, напружена робота. Відправивши співробітника в такому стані (що йому й так земля вислизає з-під ніг) у відпустку, начальник фактично вибив з-під нього ґрунт, а вже якщо дозволити собі трохи чорного гумору, можна сказати, що він вибив табурет з-під ніг того, хто вирішив повіситися. І добре, що все закінчилося добре, але з’ясовувати, наскільки потрібна наша допомога і яка допомога насправді потрібна співробітнику, — надзвичайно важливо! Пам’ятаєте: «благими намірами вистелена дорога до пекла»?
Ось ми і наближаємося до завершення нашої дійсно складної розмови про те, що робити, коли іншому, і взагалі-то достатньо близько, погано, коли він стикається з труднощами у своєму житті. Розмова складна ще й тому, що вона постійно торкається проблем моралі, проблем етики, але й економічних інтересів організації також. Реагувати на проблеми підлеглого начальнику, безумовно, доводиться. Ігнорування означатиме символічне звільнення людини. Але якою буде ця реакція? Щоб бути якісною, у ній доведеться зав’язати красивий вузлик, сплівши воєдино безліч вимірів: етичний, економічний, інтересів співробітника, організації, керівника, особистісних особливостей працівника і начальника, історії їх відносин, частоти труднощів, що трапляються в житті першого. Але, мабуть, найважливіше — зберігати власну людяність і людяність тих відносин, які розгортаються. А це дійсно означає, що той висновок, до якого ми доходимо, працюватиме. І звучати він буде досить просто: потрібно співчувати співробітнику, але тільки якщо це співчуття щире; потрібно допомагати йому, але тільки якщо ви при цьому не зашкодите собі та організації.
