Як управляти командною творчістю

Творчість — це…

Не тягнутимемо кота за хвіст або вуса, не описуватимемо ту величезну кількість філософських і наукових концепцій, які намагалися пояснити природу творчості… Скажемо відразу, творчість — це створення чогось нового.

Нехай це буде одна лише думка, ідея, картина, мелодія, рішення… До творчості чогось не було, а після творчості воно взяло і виникло.

Проте також важливо розуміти, що творчість передбачає не лише новизну свого продукту, тобто оригінальність, унікальність тощо, але ще й відповідність контексту. Тому що відповідь «понеділок» на запитання «скільки?», безумовно, є оригінальною, але ось зовсім не відповідає умовам завдання.

Отже, простіше кажучи, у сфері творчості завжди діятимуть дві сили, як показано на рисунку.

Щоб отримати щось творче, нам потрібно якомога сильніше віддалитися від умов завдання, від контексту, від самої ситуації, піти в зовсім інший простір значень. Але якщо ж ми хочемо це знання якимось чином використовувати, нам потрібно розробити ідею, адаптувати її до умов, що склалися.

Давайте розглянемо гумористичний приклад з життя організації. Нехай організація виробляє туалетний папір. І одного разу їй поставили дуже неякісну, грубу сировину. Що ж робити, якщо раніше виготовляли тільки туалетний папір? Вочевидь, абсолютно нова, оригінальна відповідь, якби діяла тільки сила новизни — давайте видавати книги або ж фігурки з паперу. Начхати, що обладнання для цього не призначене, закриємо очі, що немає жодного досвіду в цій сфері, починаємо робити паперові фігурки з грубої сировини, яка призначалася для туалетного паперу.

Можлива й зовсім некреативна, нетворча відповідь, яка регулюватиметься тільки силою «відповідність контексту». Оскільки нам завжди раніше поставляли якісну сировину, а цього разу поставили погану, то давайте просто подзвонимо постачальникові, поскаржимося і попросимо замінити сировину. Подзвонили, попросили, отримали відповідь, що це наші проблеми і потрібно було контролювати якість сировини раніше, і взагалі договором повернення не передбачене. Ось так!

Яке рішення буде дійсно творчим? Те, яке враховуватиме обидві творчі сили. По-перше, буде достатньо новим, а по-друге, буде реалістичним стосовно завдання. Найкращим рішенням, яке і знайшли в тій організації, про яку ми вам розповідаємо, було зробити із цієї грубої сировини… та-да-дам… паперові рушники! Саме так ці штуки і з’явилися на ринку!

Отже, що таке творчість і завдяки зустрічі яких двох сил вона народжується, ви напевно зрозуміли, і в автора з’явилося до вас запитання — які ж основні етапи колективного творчого процесу? А, шановний читачу?

Відповідь зовсім нескладна.

Чому ця відповідь така проста? Та це ж ті самі сили, про які ми вже говорили вище, для зручності дещо розведені в часі, хоча насправді їх взаємодія, спори і сварки між ними ніколи не вщухають. Просто на першому етапі творчості сили новизни перемагають сили відповідності, а на другому — навпаки.

Повернемося до нашого прикладу з паперовими рушниками. Спочатку виникає оригінальна думка — що ще, окрім туалетного паперу, ми можемо зробити з нашої сировини? Тобто мислення спрямовується новим оригінальним, дивним шляхом. Формулюються відповіді: книги, паперові фігурки, рушники…

І ось тут починається другий етап — розробка. А яку з ідей нам простіше і дешевше втілити? Яка з них краще узгоджується з нашим обладнанням, історією нашої діяльності тощо? Відповідь, звичайно ж, паперові рушники.

Отже, ми обговорили, як влаштована творчість, виявили істотні моменти й етапи цього процесу. Попереду на нас чекають принципи і конкретні технології управління цим процесом. Але, перш ніж дістатися туди, дозвольте авторові ще дещо зробити тут. А саме обговорити особливості групової й індивідуальної творчості.

Індивідуальна vs. групова творчість

Чому виникла необхідність у творчих рішеннях команд, а не окремих людей? Тому що середовище, в якому ми живемо, стає дедалі складнішим і, щоб прийняти адекватне рішення, доводиться зважати на думки багатьох і багатьох… Інакше кажучи, самостійно нам ніяк не обробити такий величезний обсяг інформації.

Проте керівникові часто важливо розуміти, яке завдання варто обговорювати у групі, а яке доручити окремому виконавцеві. Щоб допомогти керівникові обґрунтовано прийняти це рішення, ми і пишемо той розділ, який ви читаєте…

Отже, узагальнення наукових досліджень у цій сфері дозволяє нам визначити найголовніші особливості творчої діяльності в команді й в індивідуальній формі.

Водночас зрозуміло, що ми говоримо саме про організаційну творчість. Адже художники, поети, письменники та інші особи, зосереджені саме на індивідуальній творчості, проте часто витрачають на це дуже багато часу і намагаються залучити найрізноманітніші знання тощо.

Отже, ви хочете, щоб творчо було вирішене не найглобальніше завдання — доручіть його одній людині, виконавцеві. Уже є якісь непогані напрацювання в цій області — доручіть його одній людині. Вирішити завдання потрібно терміново — доручіть одній. Завдання не потребує безлічі знань — нехай його вирішує хтось один.

Але якщо завдання складне, комплексне, «зубасте». Якщо його намагалися вирішити вже безліччю способів, але так і не вирішили. Якщо зробити «сяк-так», «як-небудь» тут не вийде, а навпаки потрібне довгострокове, ефективне рішення. Якщо, щоб розібратися в усьому цьому, потрібні знання, досвід, бачення різних фахівців. Що ж.. Вам залишається тільки організувати командне вирішення. Доручити це завдання цілій групі фахівців. Як це робиться? Читайте далі!

Принципи управління командною творчістю

Уже зовсім скоро ми запропонуємо вам найулюбленіші технології автора, які дозволяють організовувати командну творчість. Зараз же нам потрібно виявити ті принципи, на яких вони ґрунтуються, і які можуть стати у пригоді вам у багатьох випадках. Наприклад, якщо якусь технологію ви захочете адаптувати під себе, або взагалі придумати щось новеньке.

Перший принцип ґрунтується на розумінні того, що сили «новизни» і «відповідності контексту» є різноспрямованими, суперечливими, конфліктуючими. Тому, якщо ми хочемо, щоб творчість команди була ефективною, наш шлях позначити: «Дорогі колеги, спочатку ми просто накидаємо будь-які найбільш дивні, оригінальні ідеї, пропозиції вирішення проблеми. Критикувати і розглядати ми поки що не будемо, тільки фіксувати. Оцінювати ідеї ми будемо пізніше». Інакше кажучи, ми пропонуємо колективному творчому процесу бути послідовним — спочатку повністю віддатися силі «новизни», а вже потім так само відчайдушно — силі «відповідності контексту». Саме цей принцип є найголовнішим у технології мозкового штурму, яку ми детально опишемо далі.

Другий принцип передбачає, що в групі має бути чіткий розподіл функцій і ролей. Наприклад, одна частина групи пропонує ідеї, а потім друга частина групи їх оцінює. Не дуже бажано, коли одні і ті ж люди намагаються зробити все. Накидали ідеї, можете бути вільні, тобто приступити до виконання інших професійних обов’язків, а розробкою ідей займуться інші люди. Щоправда, розподіл ролей буває і більш деталізованим. Ми можемо говорити про ролі організатора процесу (модератора дискусії), креативника, який висуває ідеї, експерта, який їх розробляє й оцінює, критика, який їх відсіює, практика, який відразу ж намагається припустити, як це втілити в життя, підтримувача, який просто знижує емоційне напруження в команді. У принципі, розподілу функцій-ролей межі немає, усе залежить від кількості людей у вашій команді і ступеня її організованості. На наш погляд, розподіл ролей, зміна способів мислення лежать в основі технології «Шість капелюхів мислення» Е. де Боно. І так, її ми теж розглянемо нижче, нехай вона поповнить скарбничку або навіть валізку ваших організаційних прийомів.

І останній, третій принцип — взаємопідтримка. Керівникові варто формувати в команді атмосферу поваги до будь-яких ідей та ініціатив співробітників. Їх варто вислуховувати, розглядати, обговорювати. Слід нагадувати про спільні цілі, вказувати на єдність команди! Крім того, дуже важливо обговорювати, робити прозорим і зрозумілим сам процес обговорення. Працівникам має бути зрозуміло, чому обговорення організоване саме так, чому чиїсь ідеї були прийняті, а чиїсь ні.

А як же змагання? Може запитати досвідчений у практиці управління керівник. Повірте, шановний колего, змагання у творчій діяльності є завжди, його ніяк не уникнути. Саме тому не варто ще підстьобувати цю силу, інакше вона стане деструктивною, почне блокувати творче мислення ваших співробітників і не дозволить їм пропонувати цікаві ідеї. Тому ми піклуємося про єдність, повагу, відкритість, а змагання потурбується про себе саме. Ми не говоримо: «Це погана ідея, забудь про це, яка нісенітниця, як ти взагалі до цього додумався!». Ми говоримо: «Цікава ідея, давай розглянемо варіанти, обговоримо її ще із цією людиною, які переваги та недоліки твоєї ідеї ти бачиш?».

Технології управління командною творчістю

Настав час розглянути конкретні технології, в яких «кристалізується» та теорія і ті принципи, які ми обговорили.

Мозковий штурм. Цей метод вирішення тих проблем, які потребують творчих рішень, ґрунтується на дуже простому психічному феномені — вільних асоціаціях. Що таке асоціація? Щойно ви подумали якусь думку, так відразу поряд з нею з’являється інша. Ось ця друга і виступає асоціацією до першої, тобто перебуває в якомусь, нехай навіть і не дуже очевидному, зв’язку з першою. Метод запропонований А. Осборном наприкінці 1930-х років.

Отже, як влаштований мозковий штурм?

Недаремно тут стоїть це слово «штурм», технологія доволі агресивна, але не в сенсі того, що люди поб’ються, а в сенсі того, що ідеї будуть дійсно найрізноманітнішими і дуже дивними. А найголовніше наше завдання — отримати якомога більшу кількість ідей. Тут ми намагаємося взяти якість кількістю, адже давно відомо, що за певних умов кількість переходить у якість. Ось і мозковий штурм, як метод, ґрунтується на передумові, що якщо у вас буде дуже багато найрізноманітніших ідей, серед них обов’язково знайдеться пара-трійка хороших, які і можна буде використати для вирішення складнощів, що виникли.

Усі ідеї повинні ретельно фіксуватися. Раніше їх записували спеціальні стенографісти, тобто люди, на тендітні плечі яких покладалося завдання записувати всі ідеї. Іноді це робив сам організатор дискусії, тобто керівник. Зараз можна фіксувати ідеї на диктофон телефону, адже ця штука тепер є майже в кожного із собою. Водночас зауважте: ідеї краще фіксувати в короткому формулюванні так, щоб ідея була сформульована зрозуміло, але без зайвих слів.

Згодом отриманий список ідей оцінюється. Обираються найкращі, найпродуктивніші, найефективніші ідеї. Якщо ви плануєте, що ідеї оцінюватимуть ті ж люди, які їх висували, то краще взяти паузу більше між етапами висунення ідей та їх оцінки — три години, цілий робочий день. Якщо ідеї оцінює інша група — достатньо перерви у 20 — 40 хвилин.

Отже, хоча в основі мозкового штурму лежить вільне асоціювання і деякі керівники застосовують його просто у формі «нумо зібралися і висловили усі свої найкращі ідеї», справжній мозковий штурм повинен мати ось таку сувору структуру:

Крім того, для мозкового штурму розроблені спеціальні правила спілкування. Про них керівник або інший модератор повідомляє учасників до початку. Можна надрукувати і роздати ці правила, вивісити на фліпчарті, показати на проекторі — обирайте будь-який варіант.

1. Критику ідей заборонено!

Навіть якщо хтось з учасників «штурму» намагається висловити критичне зауваження з приводу ідеї іншого, модератору слід зупинити, перервати критика.

2. Заохочуються будь-які (дикі, дивні, абсурдні) ідеї!

Учасникам потрібно обов’язково знати про це правило — використовуйте різні вербальні маркери: «смішні», «неадекватні», «божевільні» стосовно ідей, щоб понизити силу оцінного бар’єру, який може перешкоджати колективній творчості учасників.

3. Висловлюйте якомога більше ідей!

4. Об’єднуйте і покращуйте ідеї інших!

Ні, як і раніше, жодної критики, просто, якщо хтось сказав «торт», а хтось «чай», чому би не висунути наступну нову ідею «чай з тортом».

Отже, чому мозковий штурм такий ефективний? Тому, що учасники перестають боятися оцінки своїх ідей, адже саме оцінка, яка викликає страх і сором, може блокувати найцікавіші ідеї.

Технологія Шести капелюхів мислення. Е. де Боно запропонував дуже цікавий спосіб управління творчим мисленням, який ґрунтується на зміні його режимів. Цей метод можна використовувати й індивідуально, хоча згідно з практичним досвідом автора в організації групової дискусії він показує себе краще і веде до ефективніших результатів.

У чому суть цього методу? Е. де Боно виокремив особливі позиції, режими мислення, які були метафорично позначені ним за допомогою кольорових капелюхів.

Синій капелюх — організація мислення. Це позиція напряму пошуком, управління пізнавальної активності. Яке завдання ми вирішуємо? Чого вже досягли? Куди рухатися далі?

Червоний капелюх — емоції та почуття. Які рішення приходять до нас інтуїтивно? Що подобається, а що не подобається? Приємно і неприємно? Які почуття викликають у мене ті чи інші ідеї та рішення?

Жовтий капелюх — переваги. Чому потрібно це зробити? Чим це нам вигідно? Які позитивні моменти від вирішення цієї задачі в такий спосіб? Чому ж це все-таки має спрацювати?

Чорний капелюх — негатив, недоліки, обережність. Чи дійсно це хороша ідея? Які недоліки вона має? Чому це не спрацює? Що може нам перешкодити?

Зелений капелюх — ідеї, творчість. Як ще можна зробити? Які свіжі, оригінальні рішення можна запропонувати? Альтернативні варіанти? Варіанти в ідеальних умовах? Божевільні варіанти?

Білий капелюх — інформація. Що є фактично? Яку інформацію ми маємо в розпорядженні? Що нам відомо точно? Які відомості необхідно взяти до уваги?

Отже, у нас є шість капелюхів — логік, позицій, режимів. Тільки їх правильне об’єднання здатне привести до дійсно творчого рішення. Як же організувати колективний творчий процес, використовуючи ці логіки? Є два варіанти: послідовний і паралельний. Перший потребує більше часу, другий можна завершити швидше.

Послідовний варіант технології передбачає, що уся група деякий час обговорює проблему, використовуючи тільки один капелюх, тобто позицію мислення. Наприклад, спочатку 5 хвилин усі «надягають» сині капелюхи — обговорюємо, для чого зібралися, яку проблему вирішуємо. Потім «надягаємо» білий капелюх хвилин на 15 — що ми знаємо про цю ситуацію. Потім — зелений — пропонуємо рішення, чорний — шукаємо негатив, жовтий — переваги, червоний — обговорюємо свої почуття, знову зелений — нові ідеї. Головне — закінчуватися обговорення завжди має в режимі синього капелюха: підбиваємо підсумки обговорення.

Паралельний варіант влаштований інакше. Тут кожен учасник працює у своєму режимі: Іванченко — синій капелюх, Петренко — червоний капелюх, Сидорченко — жовтий капелюх, Тарасенко — чорний капелюх, Шевченко — зелений тощо. Із цього режиму вони обговорюють ідеї, що виникли — Іванченко направляє обговорення, Петренко ділиться переживаннями, Сидорченко наполягає на перевагах, Тарасенко — на недоліках, Шевченко пропонує ідеї. Якщо протягом часу хороше рішення не приходить, учасники міняються капелюхами, наприклад просто передають капелюх сусідові ліворуч. Якщо у вас більше 6 учасників, то декілька чоловік можуть «надягти» один капелюх, якщо менше 6 — комусь одному доведеться грати дві ролі. Постарайтеся не давати йому відверто суперечливих капелюхів.

На цьому все! Закінчилося місце для статті ☺. Нехай буде місце творчості не лише у професійній сфері, але і в житті взагалі!