Комментарий к рекомендациям по составлению приложений к договорам подряда
Борис Бидий, юридическая фирма «Орлов, Михайленко и партнеры»
В соответствии с
приказом Минрегионстроя от 13.01.2009 г. № 2, на сайте Минрегионстроя размещены Рекомендации по составлению приложений к договору подряда в капитальном строительстве (далее — Рекомендации), одобренные решением Научно-технического совета Минрегионстроя от 25.12.2008 г. № 202*. Данные Рекомендации призваны помочь участникам строительства в регулировании взаимоотношений при заключении и исполнении договоров подряда.* Текст приложения к приказу Минрегионстроя от 13.01.2009 г. № 2 «Рекомендации по составлению приложений к договору подряда в капитальном строительстве» опубликован на с.____ этого номера газеты «Строительная бухгалтерия».
Нужно сказать, что указанные в
Рекомендациях два обязательных приложения — график выполнения работ и план (график) финансирования строительства — являются весьма важной составной частью договора подряда. Именно от этих двух документов зависит успешный ход строительных работ, а также исполнительность подрядчика в ходе их выполнения. Если такой график составлен в соответствии с использованием современных западных понятий об управлении строительным проектом, это становится очень неудобным для подрядчика, который чувствует себя стесненным жесткими рамками и начинает искать пути изменения графика выполнения работ (путем выявления к примеру, дополнительного объема работ или внося изменения в технологии работ). Таким образом, заказчик ведет постоянное сдерживание подобного «саботажа» подрядчика, а строительство на практике является процессом взаимодействия двух антагонистов — заказчика и подрядчика. Кстати сказать, непонятно почему ответственным лицом за составление графика работ рекомендуют назначать подрядчика. Хотя именно подрядчик не заинтересован в четком рабочем графике, а заинтересован как раз в обратном — в неясном и длинном списке выполняемых работ, позволяющем ему «осваивать капитальные вложения» (как это называлось еще не так давно в советский период времени).Кроме того, есть еще один немаловажный вопрос относительно того, каким образом в график выполнения работ могут вноситься изменения (уточнения), кто и в каком порядке уполномочен это делать. Безусловно, эти вопросы должны быть урегулированы между сторонами договора подряда, однако наличие рекомендательных материалов является дополнительным аргументом для внесения одной из сторон договора (как правило, заказчиком) данного вопроса в договор, как его существенного условия.
То же можно сказать и о плане (графике) финансирования строительства. На самом деле речь идет о двух взаимосвязанных документах, которые дают возможность финансировать строительные работы, строить без задержек, контролировать ход строительства. Причем, как правило, при финансировании строительства вопросы часто упираются в суммы авансов, необходимые подрядчику, чтобы приступить к работам (закупить необходимые материалы). При этом такая необходимая сумма может меняться. Так, если на нулевом цикле могут потребоваться суммы авансов в размере 60 — 70 %, то уже на последующих этапах надобность в средствах на закупку материалов сокращается до 30-40 %. Все это является, безусловно, предметом торгов между заказчиком и подрядчиком. Правильно составленный, взвешенный график финансирования обеспечивает успешный ход работ и в то же время стимулирует подрядчика сдавать работы в обусловленные сроки.
Что касается других приложений, то могут оказаться актуальными рекомендации относительно плана передачи проектной документации. На практике так и происходит: рабочая часть проектной документации изготавливается, когда строительство уже началось. Уже готово свайное поле, а рабочая документация по ростверкам только на подходе. Поэтому урегулирование данного вопроса поможет управлять процессом строительства и избежать временных потерь.
В заключение хотим сказать, что Рекомендации сами по себе, конечно, не изменят ситуацию. Если мы посмотрим, как составляются и исполняются контракты в международной практике, то можем обнаружить, что интересы заказчика представляет, как правило, уполномоченное лицо — менеджер проекта. Именно он имеет реальную возможность влиять на ситуацию и, по сути, выполняет роль окончательного арбитра в разрешении спорных ситуаций, в том числе и при решении вопросов, описанных выше. Нам пока этот институт мало знаком. Но именно реальное управление проектом может помочь снизить риски при его реализации, а также получить финансирование на его осуществление.
