Освободительная роль финансового директора
Елена БАРЫШНИКОВА, МВА (Эдинбургская бизнес-школа, Великобритания), аккредитованный преподаватель Института Профессиональных финансовых менеджеров (Великобритания), директор ВЕА
«Свобода — это осознанная необходимость»
(Карл Маркс)
Если бы генерал Манштейн был нашим современником и занимался бизнесом, то он бы сказал: «Только умные и ленивые экономисты и бухгалтеры могут стать настоящими финансовыми директорами». Почему? Да потому что только они способны сегодня выпутаться сами и спасти своих коллег и руководителей от лавины бесполезной информации и вороха показателей и при этом не упустить самое главное — принятие своевременного и правильного финансового решения.
Если вы — финансовый директор, попробуйте ответить на несколько простых вопросов:
— Вовремя ли вы уходите с работы?
— Всегда ли вы отдыхаете по выходным?
— Получают ли члены совета директоров и производственные управляющие ту информацию, которая им нужна для принятия решений?
— Всегда ли вы говорите с директором на одном языке?
— Испытываете ли вы «драйв», работая с числами?
Похоже, что в вашем королевстве наступили тяжелые времена и пора начинать освободительное движение.
Давайте сначала разберемся с причинами сверхурочной работы и стресса.
Мы испытываем все возрастающее давление одновременно с двух сторон.
Уровень внешнего давления диктует рынок. Беда в том, что на протяжении предыдущих десятилетий обязанности финансового директора оставались почти неизменными, а темп бизнеса и конкуренции быстро нарастал. Раньше успех компании определялся показателями баланса, отчета о доходах и расходах, состоянием платежей и точными сведениями об активах. Все финансовые директора работали на создание системы для принятия тщательно просчитанных, неспешных решений, которые потом спускались вниз для обязательного исполнения. И если такая система была хороша в 80-х годах, то уже в 90-х она стала пропуском на свалку многим звездам глобальной экономики.
Сейчас финансовые директора понимают, что успех фирмы напрямую зависит не от суммы активов в балансе, а от человеческого капитала и объема интеллектуальной собственности. В реальных активах фирмы должны числиться талантливые сотрудники, а в источниках капитала — правильные клиенты. Планирование производства и продаж на период год-два просто не имеет смысла, когда клиент может одним щелчком мыши выбрать нового поставщика. И менеджеры обязаны знать, каково положение дел на фирме сегодня, а не через десять дней после окончания отчетного периода.
При этом финансовый директор должен гибко и быстро приспосабливаться к постоянно изменяющимся установкам регулирующих органов и удовлетворять все возрастающие требования акционеров.
Давление изнутри
также крепчает не по дням, а по часам. Из опрошенных 158 руководителей корпораций 50 % утверждали, что объем информации, получаемой их компаниями, утроился с начала года. Сегодня мы страдаем не от дефицита, а от избытка информации. Лавину подробных данных просто невозможно осознать и использовать для управления. И финансовый директор становится все больше похожим на кобру из сказки Р. Киплинга «Маугли», бдительно охраняющую горы драгоценностей, воспользоваться которыми не может.Для того чтобы стать полезной, информация должна быть преобразована в знания, но на анализ, прогнозирование и оценку рисков у финансового директора как раз и не хватает времени.
Три системы учета: налоговый, финансовый и управленческий — требуют несметного количества форм отчетности, содержащих первичные данные, число которых растет до бесконечности. Необходимость столь большого количества данных обусловлена наличием системы планирования и составления бюджетов. Причем финансовый директор, особенно утомленный бухгалтерским прошлым, свято верит, что чем больше детализация, тем выше точность прогноза. Это — опасное заблуждение. Пора повесить над своим компьютером бессмертное изречение Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное».
Время финансового директора должно инвестироваться на определение и анализ факторов повышения эффективности, а не на первичный сбор и систематизацию всей имеющейся информации. В передовых фирмах финансисты тратят 44 % времени на разработку действий и составление прогнозов по сравнению с 20 % в стандартных компаниях. Но в среднем финансовые отделы тратят 66 % своего времени на обработку операций и только 11% — на выработку и принятие решений.
Объем количественных показателей продолжает неуклонно расти, и менеджеры запутались в них. В обычной фирме 85 % количественных показателей имеют внутренний характер и 75 % из них основываются на запаздывающих индикаторах. Но самое обидное состоит в том, что количественные показатели сосредоточены там, где их легко сосчитать (себестоимость, подразделения, проч.), а не там, где они нужны (например эффективность инвестиций в клиентов, создание дополнительной стоимости продукта, проч.).
Итак, во весь рост встает великий вопрос: что делать?
Известный специалист Джереми Хоуп, автор книги «Финансовый директор новой эпохи» [1] предлагает критически рассмотреть две концепции улучшения работы финансового отдела:
| Концепция А | Концепция В |
| Увеличение плановых показателей, ужесточение критериев оценки и усиление контроля | Сокращение плановых показателей, смягчение критериев оценки и ослабление контроля |
| Наращивание опыта в сфере финансового и бухгалтерского учета | Развитие навыков бизнес-аналитики |
| Ужесточение вертикали планирования и контроля | Содействие менеджерам на местах в осуществлении быстрых действий в ответ |
| Управление издержками через сокращение бюджета | Устранение затрат, которые не работают |
| Оценка для усиления финансовой ответственности | Оценка для целей накопления знаний и повышения эффективности |
| Управление рисками через применение лучших процессов | Управление рисками через повышение квалификации |
Таким образом, главной задачей финансового директора является освобождение как финансовых, так и производственных менеджеров от огромного количества деталей и множества сложных систем, которые лишь увеличивают объем их работы, но не дают им времени для размышлений и анализа.
Как? Говорят, что Микеланджело так сказал о своем секрете создания шедевра: «Я беру глыбу мрамора и отсекаю все ненужное». Принцип гения — исключение, принцип посредственности — повторение и копирование. Том Питерс в книге «Представьте себе!» [2] приводит в пример фирму, организовавшую конкурс сотрудников, условием которого стал поиск самых глупых, ненужных, бесполезных и раздражающих дел. Результатом конкурса стал резкий взлет эффективности управления.
А вот еще одно упражнение из той же книги:
«Упражнение на конкурс красоты:
1. Выберите один бланк документа.
2. Оцените его по десятибалльной шкале (1 — жалкий образчик, 10 — произведение искусства) по четырем параметрам: ПРОСТОТА, ЯСНОСТЬ, ИЗЯЩЕСТВО, КРАСОТА.
3. Перекроите этот документ, используя критерии п. 2.
4. Повторяйте процедуру с другими документами не менее раза в месяц. Всегда.
Почему бы всем документам компании не стать красивыми?»
Чтобы стать освободителем, финансовому директору необходимы смелость, вера в успех и поддержка коллег — профессионалов.
Пора разработать Устав освободительной армии финансовых директоров.
1. Возглавьте поход против усложнения процессов. Главное — простота, прозрачность и финансовая ответственность.
2. Создавайте комплексные картины деятельности фирмы. Уходите от излишней регламентации.
3. Отделите звук от шума. Ищите причинно-следственные связи, тенденции, создавайте модели и не обращайте внимания на обычные отклонения.
4. Делегируйте ответственность и полномочия, но устанавливайте понятные границы.
5. Доверяйте людям, создайте выборочную систему контроля.
6. Находите причины низкой продуктивности и безжалостно устраняйте их.
7. Разработайте стандарты рутинной работы и рационализируйте процесс.
8. Откажитесь от излишних подробностей. Помните: планы для нас, а не мы для планов.
9. Сократите количество показателей до 5 — 7 на каждом уровне управления.
10. Внедряйте новые IT системы осторожно и только те, которые обеспечат дополнительную ценность.
11. Любите себя и свою работу!
Список литературы
1. Джереми Хоуп «Финансовый директор новой эпохи». Изд-во «Вешина», Москва — Санкт-Петербург, 2007.
2. Том Питерс «Представьте себе!». Изд-во «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004.
