Темы
Выбрать темы статей
Сортировать по темам

Практика предпринимательства. Освободительная роль финансового директора

Редакция НиБУ
Налоги & бухучет Март, 2007/№ 19
В избранном В избранное
Печать
Статья

Освободительная роль финансового директора

Елена БАРЫШНИКОВА, МВА (Эдинбургская бизнес-школа, Великобритания), аккредитованный преподаватель Института Профессиональных финансовых менеджеров (Великобритания), директор ВЕА

«Свобода — это осознанная необходимость»

(Карл Маркс)

Если бы генерал Манштейн был нашим современником и занимался бизнесом, то он бы сказал: «Только умные и ленивые экономисты и бухгалтеры могут стать настоящими финансовыми директорами». Почему? Да потому что только они способны сегодня выпутаться сами и спасти своих коллег и руководителей от лавины бесполезной информации и вороха показателей и при этом не упустить самое главное — принятие своевременного и правильного финансового решения.

Если вы — финансовый директор, попробуйте ответить на несколько простых вопросов:

— Вовремя ли вы уходите с работы?

— Всегда ли вы отдыхаете по выходным?

— Получают ли члены совета директоров и производственные управляющие ту информацию, которая им нужна для принятия решений?

— Всегда ли вы говорите с директором на одном языке?

— Испытываете ли вы «драйв», работая с числами?

Похоже, что в вашем королевстве наступили тяжелые времена и пора начинать освободительное движение.

Давайте сначала разберемся с причинами сверхурочной работы и стресса.

Мы испытываем все возрастающее давление одновременно с двух сторон.

Уровень внешнего давления диктует рынок. Беда в том, что на протяжении предыдущих десятилетий обязанности финансового директора оставались почти неизменными, а темп бизнеса и конкуренции быстро нарастал. Раньше успех компании определялся показателями баланса, отчета о доходах и расходах, состоянием платежей и точными сведениями об активах. Все финансовые директора работали на создание системы для принятия тщательно просчитанных, неспешных решений, которые потом спускались вниз для обязательного исполнения. И если такая система была хороша в 80-х годах, то уже в 90-х она стала пропуском на свалку многим звездам глобальной экономики.

Сейчас финансовые директора понимают, что успех фирмы напрямую зависит не от суммы активов в балансе, а от человеческого капитала и объема интеллектуальной собственности. В реальных активах фирмы должны числиться талантливые сотрудники, а в источниках капитала — правильные клиенты. Планирование производства и продаж на период год-два просто не имеет смысла, когда клиент может одним щелчком мыши выбрать нового поставщика. И менеджеры обязаны знать, каково положение дел на фирме сегодня, а не через десять дней после окончания отчетного периода.

При этом финансовый директор должен гибко и быстро приспосабливаться к постоянно изменяющимся установкам регулирующих органов и удовлетворять все возрастающие требования акционеров.

Давление изнутри

также крепчает не по дням, а по часам. Из опрошенных 158 руководителей корпораций 50 % утверждали, что объем информации, получаемой их компаниями, утроился с начала года. Сегодня мы страдаем не от дефицита, а от избытка информации. Лавину подробных данных просто невозможно осознать и использовать для управления. И финансовый директор становится все больше похожим на кобру из сказки Р. Киплинга «Маугли», бдительно охраняющую горы драгоценностей, воспользоваться которыми не может.

Для того чтобы стать полезной, информация должна быть преобразована в знания, но на анализ, прогнозирование и оценку рисков у финансового директора как раз и не хватает времени.

Три системы учета: налоговый, финансовый и управленческий — требуют несметного количества форм отчетности, содержащих первичные данные, число которых растет до бесконечности. Необходимость столь большого количества данных обусловлена наличием системы планирования и составления бюджетов. Причем финансовый директор, особенно утомленный бухгалтерским прошлым, свято верит, что чем больше детализация, тем выше точность прогноза. Это — опасное заблуждение. Пора повесить над своим компьютером бессмертное изречение Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное».

Время финансового директора должно инвестироваться на определение и анализ факторов повышения эффективности, а не на первичный сбор и систематизацию всей имеющейся информации. В передовых фирмах финансисты тратят 44 % времени на разработку действий и составление прогнозов по сравнению с 20 % в стандартных компаниях. Но в среднем финансовые отделы тратят 66 % своего времени на обработку операций и только 11% — на выработку и принятие решений.

Объем количественных показателей продолжает неуклонно расти, и менеджеры запутались в них. В обычной фирме 85 % количественных показателей имеют внутренний характер и 75 % из них основываются на запаздывающих индикаторах. Но самое обидное состоит в том, что количественные показатели сосредоточены там, где их легко сосчитать (себестоимость, подразделения, проч.), а не там, где они нужны (например эффективность инвестиций в клиентов, создание дополнительной стоимости продукта, проч.).

Итак, во весь рост встает великий вопрос: что делать?

Известный специалист Джереми Хоуп, автор книги «Финансовый директор новой эпохи» [1] предлагает критически рассмотреть две концепции улучшения работы финансового отдела:

Концепция А

Концепция В

Увеличение плановых показателей, ужесточение критериев оценки и усиление контроля

Сокращение плановых показателей, смягчение критериев оценки и ослабление контроля

Наращивание опыта в сфере финансового и бухгалтерского учета

Развитие навыков бизнес-аналитики

Ужесточение вертикали планирования и контроля

Содействие менеджерам на местах в осуществлении быстрых действий в ответ
на определенные события

Управление издержками через сокращение бюджета

Устранение затрат, которые не работают
на повышение стоимости компании в целом

Оценка для усиления финансовой ответственности

Оценка для целей накопления знаний и повышения эффективности

Управление рисками через применение лучших процессов

Управление рисками через повышение квалификации

 

Таким образом, главной задачей финансового директора является освобождение как финансовых, так и производственных менеджеров от огромного количества деталей и множества сложных систем, которые лишь увеличивают объем их работы, но не дают им времени для размышлений и анализа.

Как? Говорят, что Микеланджело так сказал о своем секрете создания шедевра: «Я беру глыбу мрамора и отсекаю все ненужное». Принцип гения — исключение, принцип посредственности — повторение и копирование. Том Питерс в книге «Представьте себе!» [2] приводит в пример фирму, организовавшую конкурс сотрудников, условием которого стал поиск самых глупых, ненужных, бесполезных и раздражающих дел. Результатом конкурса стал резкий взлет эффективности управления.

А вот еще одно упражнение из той же книги:

«Упражнение на конкурс красоты:

1. Выберите один бланк документа.

2. Оцените его по десятибалльной шкале (1 — жалкий образчик, 10 — произведение искусства) по четырем параметрам: ПРОСТОТА, ЯСНОСТЬ, ИЗЯЩЕСТВО, КРАСОТА.

3. Перекроите этот документ, используя критерии п. 2.

4. Повторяйте процедуру с другими документами не менее раза в месяц. Всегда.

Почему бы всем документам компании не стать красивыми?»

Чтобы стать освободителем, финансовому директору необходимы смелость, вера в успех и поддержка коллег — профессионалов.

Пора разработать Устав освободительной армии финансовых директоров.

1. Возглавьте поход против усложнения процессов. Главное — простота, прозрачность и финансовая ответственность.

2. Создавайте комплексные картины деятельности фирмы. Уходите от излишней регламентации.

3. Отделите звук от шума. Ищите причинно-следственные связи, тенденции, создавайте модели и не обращайте внимания на обычные отклонения.

4. Делегируйте ответственность и полномочия, но устанавливайте понятные границы.

5. Доверяйте людям, создайте выборочную систему контроля.

6. Находите причины низкой продуктивности и безжалостно устраняйте их.

7. Разработайте стандарты рутинной работы и рационализируйте процесс.

8. Откажитесь от излишних подробностей. Помните: планы для нас, а не мы для планов.

9. Сократите количество показателей до 5 — 7 на каждом уровне управления.

10. Внедряйте новые IT системы осторожно и только те, которые обеспечат дополнительную ценность.

11. Любите себя и свою работу!

Список литературы

1. Джереми Хоуп «Финансовый директор новой эпохи». Изд-во «Вешина», Москва — Санкт-Петербург, 2007.

2. Том Питерс «Представьте себе!». Изд-во «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004.

Оформи подписку и читай все Подписаться на журнал
stop

Похоже, что вы используете блокировщик рекламы :(

Чтобы пользоваться всеми функциями сайта, добавьте нас в исключения!

Как отключить
App
Скачайте наше мобильное приложение Factor

© Factor.Media, 1995 -
Все права защищены

Использование материалов без согласования с редакцией запрещено

Ознакомиться с договором-офертой

Присоединяйтесь
Адрес
г. Харьков, 61002, ул. Сумская, 106а
Powered by
Factor Web Solutions
Мы используем cookie-файлы, чтобы сделать сайт максимально удобным для вас и анализировать использование наших продуктов и услуг, чтобы увеличить качество рекламных и маркетинговых активностей. Узнать больше о том, как мы используем эти файлы можно здесь.
Спасибо, что читаете сайт Factor Войдите и читайте дальше бесплатно