Визвольна роль фінансового директора
Олена БАРИШНИКОВА, МВА (Единбурзька бізнес-школа, Великобританія), акредитований викладач Інституту Професійних Фінансових Менеджерів (Великобританія), директор ВЕА
«
Свобода — це усвідомлена необхідність».Карл Маркс
Якби генерал Манштейн був нашим сучасником та займався бізнесом, то він би сказав: «Тільки розумні та ледачі економісти і бухгалтери можуть стати справжніми фінансовими директорами». Чому? Та тому, що тільки вони здатні сьогодні виплутатися самі та врятувати своїх колег і керівників від лавини непотрібної інформації та купи показників, і при цьому не упустити найголовніше — прийняття своєчасного і правильного фінансового рішення.
Якщо ви — фінансовий директор, спробуйте відповісти на декілька простих запитань:
— Чи вчасно ви йдете з роботи?
— Чи завжди ви відпочиваєте у вихідні?
— Чи отримують члени ради директорів та керівники виробництва ту інформацію, яка їм потрібна для прийняття рішень?
— Чи завжди ви говорите з директором однією мовою?
— Чи відчуваєте ви «драйв», працюючи з числами?
Схоже, що у вашому королівстві настали скрутні часи і пора починати визвольний рух.
Давайте спочатку розберемося з причинами понаднормової роботи та стресу.
Ми відчуваємо щораз вищий тиск одночасно з двох боків.
Рівень зовнішнього тиску диктує ринок. Біда в тому, що протягом попередніх десятиріч обов’язки фінансового директора залишалися майже незмінними, а темп бізнесу та конкуренції швидко зростав. Раніше успіх компанії визначався показниками балансу, звіту про доходи та витрати, станом платежів та точними відомостями про активи. Усі фінансові директори працювали над створенням системи для прийняття ретельно прорахованих, неспішних рішень, які потім спускалися вниз для обов’язкового виконання. І якщо така система була хорошою у 80-ті роки, то вже у 90-ті вона стала перепусткою на звалище багатьом зіркам глобальної економіки.
Зараз фінансові директори розуміють, що успіх фірми напряму залежить не від суми активів у балансі, а від людського капіталу та обсягу інтелектуальної власності. У реальних активах фірми мають значитися талановиті працівники, а у джерелах капіталу — правильні клієнти. Планування виробництва та продажів на період рік-два просто не має сенсу, коли клієнт може одним клацанням миші вибрати нового постачальника. І менеджери зобов’язані знати, який стан справ на фірмі сьогодні, а не через десять днів після закінчення звітного періоду.
При цьому фінансовий директор має гнучко та швидко пристосовуватися до настанов регулюючих органів, що постійно змінюються, і задовольняти щораз більші вимоги акціонерів.
Тиск зсередини
також дужчає не щоднини, а щогодини. З опитаних 158 керівників корпорацій 50 % стверджували, що обсяг інформації, яку одержують їх компанії, потроївся з початку року. Сьогодні ми страждаємо не від дефіциту інформації, а від її надлишку. Лавину докладних даних просто неможливо усвідомити і використати для керування. І фінансовий директор стає все більше схожим на кобру з казки Р. Кіплінга «Мауглі», що пильно охороняє гори коштовностей, скористатися якими не може.Для того щоб стати корисною, інформація має бути перетворена на знання, але саме на аналіз, прогнозування та оцінку ризиків у фінансового директора часу і не вистачає.
Три системи обліку: податковий, фінансовий та управлінський вимагають незчисленної кількості форм звітності, що містять первинні дані, кількість яких зростає до безкраю. Необхідність такої великої кількості даних обумовлена наявністю системи планування та складання бюджетів. Причому фінансовий директор, особливо стомлений бухгалтерським минулим, свято вірить, що чим більше деталізація, тим вище точність прогнозу. Це небезпечна помилка. Пора повісити над своїм комп’ютером безсмертний вислів Козьми Пруткова: «Не можна осягнути неосяжне».
Час фінансового директора має інвестуватися на визначення та аналіз чинників підвищення ефективності, а не на первинний збір та систематизацію всієї наявної інформації. У передових фірмах фінансисти витрачають 44 % часу на розроблення дій та складання прогнозів порівняно з 20 % у стандартних компаніях. Але в середньому фінансові відділи витрачають 66 % свого часу на оброблення операцій і лише 11 % — на вироблення і прийняття рішень.
Обсяг кількісних показників продовжує неухильно зростати, і менеджери заплуталися в них. У звичайній фірмі 85 % кількісних показників мають внутрішній характер і 75 % з них ґрунтуються на індикаторах, що запізнюються. Але найобразливіше полягає в тому, що кількісні показники зосереджено там, де їх легко порахувати (собівартість, підрозділи тощо), а не там, де вони потрібні (наприклад, ефективність інвестицій у клієнтів, створення додаткової вартості продукту тощо).
Отже, на повний зріст постає велике запитання: що робити?
Відомий фахівець Джеремі Хоуп, автор книги «Фінансовий директор нової епохи» [1], пропонує критично розглянути дві концепції поліпшення роботи фінансового відділу:
| Концепція А | Концепція В |
| Збільшення планових показників, ужорсточення критеріїв оцінки та посилення контролю | Скорочення планових показників, пом’якшення критеріїв оцінки та послаблення контролю |
| Накопичування досвіду у сфері фінансового та бухгалтерського обліку | Розвиток навичок бізнес-аналітики |
| Посилення вертикалі планування та контролю | Сприяння менеджерам на місцях у здійсненні швидких дій у відповідь на певні події |
| Керування витратами через скорочення бюджету | Усунення витрат, які не працюють на підвищення вартості компанії в цілому |
| Оцінка для посилення фінансової відповідальності | Оцінка для цілей накопичення знань та підвищення ефективності |
| Керування ризиками через застосування кращих процесів | Керування ризиками через підвищення кваліфікації |
Отже, головним завданням фінансового директора є звільнення як фінансових, так і виробничих менеджерів від величезної кількості деталей та безлічі складних систем, які лише збільшують обсяг їх роботи, але не дають їм часу для роздумів та аналізу.
Як? Кажуть, що Мікеланджело так сказав про свій секрет створення шедевра: «Я беру глибу мармуру та відсікаю все непотрібне». Принцип генія — нешаблонність, принцип посередності — повторення та копіювання. Том Пітерс у книзі «Уявіть собі!» [2] наводить як приклад фірму, що організувала конкурс працівників, умовою якого став пошук найдурніших, найнепотрібніших, найдаремніших та найдратівливіших справ. Результатом конкурсу став різкий зліт ефективності керування.
А от ще одна вправа з тієї ж книги:
«Вправа на конкурс краси:
1. Виберіть один бланк документа.
2. Оцініть його за десятибальною шкалою (1 — жалюгідний зразок, 10 — витвір мистецтва) за чотирма параметрами: ПРОСТОТА, ЗРОЗУМІЛІСТЬ, ВИШУКАНІСТЬ, КРАСА.
3. Перекроїть цей документ, використовуючи критерії п. 2.
4. Повторюйте процедуру з іншими документами не менше ніж раз на місяць. Завжди.
Чому б усім документам компанії не стати красивими?»
Щоб стати визволителем, фінансовому директору необхідні сміливість, віра в успіх та підтримка колег-професіоналів.
Пора розробити Статут визвольної армії фінансових директорів.
1. Очольте похід проти ускладнення процесів. Головне — простота, прозорість та фінансова відповідальність.
2. Створюйте комплексні картини діяльності фірми. Ідіть від зайвої регламентації.
3. Відділіть звук від шуму. Шукайте причинно-наслідкові зв’язки, тенденції, створюйте моделі та не звертайте уваги на звичайні відхилення.
4. Делегуйте відповідальність та повноваження, але встановлюйте зрозумілі межі.
5. Довіряйте людям, створіть вибіркову систему контролю.
6. Знаходьте причини низької продуктивності та безжально усувайте їх.
7. Розробіть стандарти рутинної роботи та раціоналізуйте процес.
8. Відмовтеся від зайвих подробиць. Пам’ятайте: плани для нас, а не ми для планів.
9. Скоротіть кількість показників до 5 — 7 на кожному рівні керування.
10. Упроваджуйте нові IT системи обережно і лише ті, які забезпечать додаткову цінність.
11. Любіть себе та свою роботу!
Список літератури
1. Джеремі Хоуп. «Фінансовий директор нової епохи». — Вид-во «Вешина», Москва — Санкт-Петербург, 2007.
2. Том Пітерс. «Уявіть собі!» — Вид-во «Стокгольмська школа економіки у Санкт-Петербурзі», 2004.
