Тягар управлінського рішення: як прийняти найефективніше

Проблема та вирішення

Дозволимо собі трішки занудності — керівник постійно займається тим, що приймає рішення і справляється з проблемами. Інша річ, що є прості рішення, коли проблеми як такої немає і потрібно просто обрати один з варіантів. Наприклад, вас запитують: подавати цей звіт у паперовому чи електронному вигляді, призначити нараду на ранок чи на вечір, будете ви чай чи каву? А є складні рішення, які прийняти не так і легко. Про такі управлінські рішення ми й поговоримо.

Складне рішення пов’язане з проблемою. Неприємне слово «проблема»? Ну по-перше, потрібно називати речі своїми іменами, а по-друге, у значенні цього слова немає нічого страшного.

Проблема — це розбіжність між дійсним і бажаним.

Головне у складному рішенні — те, що його не можна прийняти просто так, наскоком, для цього необхідно досліджувати проблему. Вона може полягати в тому, що щось злагоджено працювало і раптом перестало працювати, або в тому, що ви хочете, щоб щось працювало краще, ніж раніше. Тобто завжди в основі проблеми лежить співвідношення дійсного та бажаного. І то одне кульгає, то друге під напором ідей та нагальних потреб поспішає вперед. Визначите, як привести їх у рівновагу, — і проблему вирішено!

Проблеми бувають обмежені та необмежені. «У мене ось другі і багато!» — можете вигукнути ви, але не кваптеся. Про обмежену проблему багато що відомо: у чому вона полягає, як її можна вирішити, які знання для цього потрібні, коли її необхідно вирішити і хто повинен у цьому взяти участь. А ось необмежена проблема — повна протилежність: незрозуміло, що вона являє собою, як її вирішувати, що для цього знати, хто повинен її вирішувати, часу вона потребує настільки багато, що навіть невідомо скільки. Що робити?

Проблему потрібно обмежити.

Перш за все відокремте її від усієї решти проблем, сформулюйте якомога точніше. Уся сіль у тому, що необмежена проблема завжди тотальна, величезна, всепоглинаюча і впоратися з нею немає жодних шансів. А ось обмежена проблема зазвичай мала і нешкідлива, тобто така, що вирішується. Щоб обмежити проблему, використовуйте 5 запитань:

1. Що призвело до проблеми?

2. Ви чи хтось інший уже стикалися з нею?

3. Як ця проблема проявляється?

4. Яка потрібна інформація, щоб вирішити цю проблему?

5. Як ця проблема впливає на інших людей і чи повинен я (і як) їх залучати?

М. Пекхам запропонував розглядати співвідношення проблем та їх рішень через шкалу «відомість/невідомість».

Наприклад, відома проблема при невідомому рішенні — виші повинні налагодити міжнародні комунікації. Суть проблеми, загалом, зрозуміла, але для того, щоб її вирішити, знадобиться дослідження, її конкретизація та розуміння. А що саме розуміється під міжнародними комунікаціями? Конференції, спільні дослідження, публікації? Отже, якщо розбити велику проблему на менші, тобто проаналізувати її, зрозуміти в чому вона полягає, то й рішення буде знайти простіше.

Невідома проблема при невідомому рішенні — щоб система працювала краще, потрібно її оптимізувати. Це крайній випадок необмеженої проблеми. Тут навіть не так важливо, що незрозуміло, про яку систему йдеться, набагато важливіше — розібратися в тому, що йде не так, перш ніж вносити якісь зміни, і тільки визначивши це, можна знайти відповідне рішення.

Відома проблема з відомим рішенням — скорочення співробітників. Зрозуміло, що їх потрібно скоротити в певній кількості (так згори розпорядилися), і зрозуміло, як це зробити — потрібно обрати тих, хто виконує свої обов’язки гірше, ніж інші. Здається, все просто, але навіть у ситуації з таким типом проблеми краще провести її додаткове дослідження, адже, можливо, проблема не настільки «відома», як хотілося б.

Невідома проблема при відомому рішенні — два співробітники посварилися, отже, треба викликати їх «на килим» і обом винести догану. Тут керівник намагається застосувати звичний спосіб рішення до нової проблеми. Чи буде цей спосіб успішним? Не факт. Можливо, варто було спробувати щось нове, наприклад, розібратися в тому, що стало причиною конфлікту. Тож навіть якщо проблема зрозуміла і відомі способи її рішення, приділіть увагу аналізу та розумінню цих способів.

Кроки вирішення проблеми

Тільки уявіть — вам доручили організувати, наприклад, конференцію, але ви ніколи її до цього часу не проводили і не знаєте, що робити. З чого ви почнете? Напевно, визначите, що саме необхідно зробити, розкладете цю проблему на низку дрібніших. При цьому вам, можливо, доведеться довідатися, як інші люди проводять подібні заходи, щось почитати, звернутися до когось за порадою. Тобто вирішення будь-якої проблеми починається з її аналізу.

Розібравшись з аналізом, ви сформулюєте певні способи вирішення проблеми: скласти план підготовки до конференції та визначити відповідальних. Тобто аналіз завершується висновками про те, як можна вирішити проблему. Але сформулювати рішення недостатньо, потрібно оцінити його якість. План може бути недостатньо детальним і структурованим, окремі його пункти розмитими, а відповідальні можуть не мати якостей і здібностей, необхідних для того, щоб виконати доручені їм завдання. Тобто потрібно не тільки знайти вирішення проблеми, а й виявити найоптимальніші і тоді скласти їх у підсумковий план дій.

Отже, вирішення всіх проблем відбувається за схожою схемою:

У конкретній ситуації цей цикл часто доводиться повторювати по декілька разів або ж повертатися до попередніх кроків, але сама схема зберігається.

Аналізуйте

Почнемо з першого кроку — аналізу проблеми. По-перше, важливо чітко її визначити. У чому насправді полягає проблема в описаній вище ситуації з підготовкою до конференції? У тому, що поки конференції немає (дійсність), але хотілося, щоб вона була (бажане). Проблема посилюється тим, що в людини, якій її доручили вирішувати, немає знань і навиків, необхідних для вирішення.

Отже, перше запитання, яке варто собі поставити, аналізуючи проблему, — у чому вона полягає? Визначте ту розбіжність, яка існує між бажаним і дійсним.

В аналізі проблеми допоможуть такі додаткові запитання:

— Чого ми хочемо досягти?

— Що ми прагнемо підтримати чи зберегти?

— Чого ми прагнемо уникнути?

— Що ми прагнемо усунути?

Детально аналізуючи проблему та її прояви, ви одразу ж отримуєте спосіб її вирішення. Наприклад, розуміючи, що вам не вистачає відомостей про те, як організовується конференція, ви вже приймаєте рішення — необхідно отримати відомості. Наступне питання в тому, як і в кого або чого їх отримати.

Якщо звернутися до ситуації, в якій два співробітники посварилися, то при її аналізі також необхідно вичленувати вихідну розбіжність: вони сваряться (дійсність), ми хочемо, щоб вони не сварилися (бажане). Що призвело до цієї проблеми? Невідомо. Так від аналізу ми можемо перейти до висновків.

Робіть висновки

Якщо аналіз дозволяє нам визначити, що відбувається, то висновки характеризують найважливіші сторони проблеми і дозволяють перейти до уявлень про конкретні дії. Тобто керівник, якому доручено організувати конференцію, установивши в аналізі, що йому не вистачає відомостей для цього, вирішує звернутися до колеги, в якого є такий досвід. Подібного висновку доходить і керівник, якому потрібно вирішити конфлікт між підлеглими: не можна їх просто покарати, адже невідомо, що спричинило ситуацію, потрібно спочатку розпитати кожного окремо.

Якість рішення

На основі висновків можна прийняти декілька рішень, але ж потрібно вибрати найбільш якісне. У ситуації, коли два співробітники посварилися, а начальник оголошує їм обом догану, це теж рішення, що ґрунтується на його баченні ситуації. Інша річ — наскільки цей аналіз був повним, а рішення оптимальним.

Уявімо, ви побалакали з цими співробітниками і з’ясували, що в основі їх конфлікту лежить неправильний розподіл обов’язків. Вони працюють над якимсь завданням послідовно, тобто другий співробітник може взятися за виконання своєї частини тільки тоді, коли перший скінчить свою. Так от, другий — пунктуальний, точний і акуратний, а перший — рухливий, емоційний і постійно спізнюється. Звичайно, вони весь час лаятимуться і дратуватимуть один одного.

Яке рішення потрібно прийняти? Поміняти їх місцями? Щоб другий пунктуальний працював над першою частиною, а той, хто спізнюється, над другою? Це варіант. Але наскільки це рішення хороше? Оцінити якість рішення дозволяє модель SMART. Вирішуючи, які дії необхідно виконати для створення бажаного з дійсного, переконайтеся, що вони відповідають критеріям SMART:

Критерій «Конкретні» означає, що ці дії або цілі повинні точно відображати, чого ви збираєтеся досягти, при цьому вони формулюються максимально ясно і чітко. Якщо говорити про запропонований нами варіант — поміняти співробітників місцями у структурі виробничого процесу, то це конкретне рішення, яке ми приймаємо для того, щоб конфліктів між цими працівниками не було і підвищилася їх продуктивність.

Важливо, щоб ваші дії були вимірними, тобто було зрозуміло, у чому виражатиметься успіх. Цьому критерію наше рішення частково відповідає. Успіх — відсутність конфліктів, неуспіх — їх наявність. З іншого боку, якщо ми говоримо про продуктивність, яка в першу чергу цікавить керівника, адже не лише заради приємних теплих людських відносин доводиться йому розплутувати клубок конфлікту підлеглих, то і її потрібно чітко виміряти. Тобто визначте, в чому виражатиметься збільшення продуктивності — у кількості одиниць продукції, у швидкості виконання завдання тощо. Ще раз повторимося — успіх вашого рішення має бути вимірним, адже якщо раптом виявиться, що ваше рішення до нього не веде, то його можна відкоригувати.

«Погоджені» — ваші рішення мають бути погоджені з тією людиною (людьми), яка їх виконуватиме, а також з усіма, на кого може вплинути цей процес чи його результат. У нашому прикладі це два конфліктуючих підлеглі, можливо, інші їх колеги, які пов’язані з цим завданням тощо.

Реалістичність рішення означає, що ви враховуєте ті ресурси, які у вас є, тобто рішення може бути реалізоване, втілене в життя. Також реалістичність передбачає, що ви розумієте, як це рішення пов’язане з усіма іншими цілями. Як бачите, рішення поміняти співробітників місцями досить реалістичне.

Останній критерій — визначені в часі. Ви повинні чітко розуміти, скільки часу необхідно, щоб ваше рішення запрацювало і мета була досягнута, а проблема вирішена. Якщо врахувати, що співробітники не одразу відчують зручність від такої перестановки, їм знадобиться певна адаптація, то можна припустити — конфлікти між ними зникнуть і продуктивність підвищиться протягом двох тижнів.

Отже, якщо ваше рішення відповідає всім критеріям, то воно якісне, якщо ні, то ви можете або прийняти інше, або ж довести до розуму це.

План дій

Коли ви сформулювали набір необхідних дій, що відповідають критеріям SMART, їх необхідно узгодити між собою і звести у план. Це означає, що рішення мають бути перетворені у кроки з досягнення мети. При цьому ви повинні продумати конкретні заходи, їх учасників, час, витрати та комунікації.

Найважливіше — визначте відповідальних.

Чим детальніший і конкретніший складений вами план, тим краще.

Як зробити вибір простим

Ми поговорили про те, як проходить вирішення проблеми. І в усіх наших прикладах це було не так уже і складно. На жаль, у житті так буває не завжди. Керівник стикається з тим, що аналіз нічого не дає, відомостей дуже мало або багато, висновки багатозначні, рішення розмите і не відповідає жодним критеріям. Що ж робити? Ось ще декілька інструментів, які можуть вам допомогти.

Менш ніж ідеальний варіант. Уявіть собі якомога яскравіше, що проблема ідеальним чином вирішилася, все склалося щонайкраще. Подумайте, як ви до цього прийшли, і потім підберіть рішення, що найбільше відповідає ідеальному.

Негативний підхід. Влаштуйте собі «мозковий штурм»: відключіть критичність і просто запишіть усі варіанти рішення, що спадають вам на думку. Нехай вони будуть банальними або дивними, будь-якими. На цьому етапі ваше завдання — просто їх фіксувати. А ось на другому розгляньте варіанти і знайдіть причини, з яких кожен з них може бути відкинутий. Виключайте слабкі варіанти один за одним доти, доки не залишиться найменш слабкий із них.

Інтуїтивний підхід. Вибір можна зробити і інтуїтивно, тільки, будь ласка, будьте чесні з самим собою. Якщо ви віддаєте перевагу варіанту через страх чи лінь, то, можливо, вам варто ще трішки подумати.

Квадрат Декарта. Один з найскладніших виборів — вибір між декількома варіантами дій або вибір між дією та бездіяльністю. Зробити його може спеціальна техніка, що називається квадрат Декарта. За її допомогою можна оцінити переваги та недоліки кожного рішення (див. рис. 1).

Рис. 1. Квадрат Декарта

Наприклад, керівник з нашого прикладу обдумує, поміняти місцями підлеглих, щоб уникнути конфліктів і поліпшити продуктивність, чи ні. Для того щоб прийняти це рішення, йому потрібно оцінити всі вигоди та втрати. У цьому йому допоможе техніка.

Керівнику потрібно буде відповісти на 4 запитання і записати відповіді у відповідних областях квадрата.

Що буде, якщо поміняти співробітників місцями? Вони робитимуть свою роботу швидше, конфлікти зникнуть.

Чого не буде, якщо це станеться? Це пряме запитання про втрати. Мабуть, якість продукції погіршає, тому що хоч співробітник, який постійно спізнюється, такий нехлюй, але він мислить творчо та системно і виконував свою частину роботи бездоганно. А тепер цю бездоганність ми втратимо.

Що буде, якщо це не станеться? Це запитання про вигоди через те, що рішення не буде реалізоване. Усе залишиться, як раніше: нікому з колег наших двох співробітників не доведеться перебудовуватися, немає жодних ризиків, це стабільно і безпечно.

Чого не буде, якщо це не станеться? Запитання про втрати, які ми понесемо, якщо не приймемо відповідне рішення. Виробництво погіршає і сповільниться, зіпсується клімат спілкування в колективі, є ризик втратити одного чи двох хороших співробітників. Як бачите, незважаючи на те що й у прийняття такого рішення є певні ризики і недоліки, від його неприйняття організація постраждає значно сильніше.

Приклад заповненого квадрата Декарта ви можете побачити на рис. 2.

Рис. 2. Приклад заповненого квадрата Декарта

На цьому все. Були раді розділити тягар рішення з вами. Сподіваємося, що він трохи втратив у вазі, а проблеми виховалися і видресирувалися і тепер досить одного свисту батога (читай — аналізу проблеми), щоб усе вирішилося.