Що таке контроль
А що ми контролюємо насправді? Це запитання охоче оминають, і в результаті виходить, що керівник прагне контролювати працівника, а не його роботу. Орієнтуючись на це прагнення, ринок пропонує керівнику стежити за працівником: чи то з використанням відеокамер, чи то встановивши на його комп’ютер спеціальну програму, чи то приставивши до нього неупереджену людину. На нашу думку, це абсурд, який суперечить гуманному ставленню до персоналу. Та й дані сучасних досліджень свідчать, що в такій тоталітарній системі управління продуктивність роботи, скажімо прямо, ніяка. Це ще може спрацювати, якщо ми спостерігаємо за якимись рутинними операціями швачки або складальника розеток. Але якщо йдеться про працю інтелектуальну, то суворий контроль знищує її у зародку.
Справжній контроль тісно пов’язаний з плануванням праці, яке здійснює керівник, і покликаний забезпечити досягнення цілей.
Контроль — це оцінка збігу мети і результату, що забезпечує успішне вирішення поставлених завдань.Як це розуміти? Як контроль веде нас до успіху в роботі? Дуже просто, адже з його допомогою ми отримуємо інформацію про те, чи відповідає отриманий результат поставленій меті. Від цього — зовсім нічого до можливості коригувати, покращувати способи вирішення завдань. Так що контроль дійсно потрібний, але не для того, щоб, як іноді кажуть, персонал не розслаблявся, а щоб завдання організації, її конкретних підрозділів вирішувалися ефективно.
Цікавий, хоча й іронічний приклад корекції бажаного вже після досягнення результату описаний в оповіданні О. Генрі «Персики». Новоспечена дружина просить свого чоловіка, гангстера, принести для неї персики. А дія відбувається ранньої весни… Самі розумієте, що персиків немає — не завезли ще. Однак чоловік, здолавши безліч перешкод, побувавши у бійках і перестрілках, приносить їй фрукти. Спробувавши, дівчина вимовила: «Хіба я просила персик? Я б набагато охоче з’їла апельсин». Апельсини ж, до речі, в цих умовах можна було знайти значно простіше. Оцінка, контроль результату дозволяють перевизначити цілі та способи їх досягнення, а отже, отримати більш ефективний результат. Чоловіка тільки шкода…
Який вид контролю обрати
Щоб визначити необхідний вам вид контролю, не потрібно звертатися до ворожки або заглядати до гороскопу… достатньо врахувати два параметри. Перший — особливості завдання, яке ви доручаєте працівнику або групі працівників. Другий — особливості виконавця, тобто того, хто це завдання виконуватиме.
Так, якщо працівник відповідальний і компетентний, на нього можна покластися, а завдання досить просте та не передбачає великої кількості етапів на шляху його вирішення, можна використати простий контроль результату. У протилежному випадку, коли працівник не має достатньої самостійності і навряд чи впорається, а завдання є складним і комплексним, ми звертаємося до контролю процесу. Отже, ми намітили два основні види контролю. Насправді їх більше, та всі вони «заточені» під відповідні практичні ситуації.
Види та підвиди контролю у співвідношенні з етапами процесу вирішення професійного завдання наведені на рис. 1 на с. 25.
Рис. 1 Види контролю у співвідношенні з етапами вирішення професійного завдання
А тепер обговоримо кожний вид контролю детально.
На початку було… планування
Ми вже говорили, що контроль тісно пов’язаний з плануванням, але таку «нову» думку й повторити не гріх. Адже саме на етапі планування (стратегічного та тактичного) визначається власне завдання, яке повинні виконати той чи інший відділ, та чи інша група працівників і в результаті — кожний конкретний співробітник. Більше того, процес виконання завдання поділяється на етапи, стадії тощо. Тому головною умовою вдалого контролю є планування.
Як планувати ефективно? Коли ви збираєтеся поставити якесь завдання перед працівником, важливо чітко уявляти, чого саме ви хочете досягти. Адже для того щоб мати можливість контролювати результат, вам потрібний його образ, тобто ціль. Якщо образу кінцевого результату немає, то й результат буде таким собі… Згадайте ще раз приклад з оповідання О. Генрі. Якби жінка мала правильне уявлення про те, що хоче отримати, то чоловік приніс би їй апельсин.
Хочете, щоб працівник щось зробив? Поясніть йому, що саме хочете отримати в результаті.Сімейні психологи жартують, що кожній людині потрібна інструкція, як поводитися з іншою людиною. Перед працівником потрібно поставити конкретне та зрозуміле завдання. Дайте його йому! Принцип «Піди туди — не знаю куди та принеси те — не знаю що» у цій ситуації зовсім не підходить.
Коли ми говоримо про планування, то маємо на увазі, що слід уявити собі не лише кінцеву мету, а й кроки, які ведуть до її досягнення. Більше того, і вам самому, і вашому працівнику значно краще житиметься і працюватиметься, якщо ви заздалегідь визначите, за якими критеріями, параметрами оцінюватиметься досягнення мети, кожний крок, що наближає до успіху. Виконання кроку зазвичай прив’язане до часу. Тобто кожний крок у плані вважається успішно виконаним, якщо він виконаний в повному обсязі до певної дати.
Майте на увазі: якщо завдання було поставлено неточно, а критерії його виконання визначені незрозуміло, то ваші зауваження будуть сприйняті працівником як прискіпування, а самі ви опинитеся у ролі вередливого суб’єкта, який сам не знає, чого він хоче.
Щоб не забути якусь деталь під час планування, фахівці в галузі менеджменту рекомендують використовувати модель SCHEME. Не забудьте врахувати:
S — space — простір: де, в якому місці проводитимуться роботи;
C — cash — фінанси: які витрати доведеться понести, щоб виконати завдання;
H — helpers — виконавці: скільки людей буде потрібно, щоб виконати завдання, якими будуть ці люди — їх знання, уміння, мотивація, досвід;
E — equipment — обладнання: комп’ютери, принтери, чайник;
M — materials — матеріали: документи, папір, скріпки;
E — expertise — спеціальні знання: чи знадобляться вам поради експертів, додаткові відомості від людей, які не беруть участі в проекті.
Так що саме етап планування дозволяє нам визначити, що контролювати (результат, критерії виконання кроків), вникнути в суть завдання, підібрати відповідних виконавців, визначити форму звітності. Без планування жодного контролю бути не може!
Контроль процесу
А тепер про конкретний вид контролю та його використання у практиці управління. Суть контролю процесу, як випливає з назви, полягає в тому, що ви оцінюєте якість виконання завдання працівником не коли його вже виконано, а у той момент, коли ще можна щось змінити. І це узагалі основний плюс цієї форми контролю. Наприклад, попросили ви людину підготувати якийсь великий і складний звіт. Якщо подивитися спочатку перший розділ і виправити помилки в ньому, то у другому розділі їх уже не буде. Якщо ж ви отримаєте цілісний талмуд, то помилок буде занадто багато, а їх виправлення може виявитися неможливим.
Контроль процесу ми обираємо в тій ситуації, коли завдання занадто складне, комплексне, а працівник, який виконує його, є недостатньо відповідальним або не має усіх необхідних знань та навичок і потребує сторонньої підтримки.
Як видно з рис. 1, який ви нещодавно розглядали (принаймні автор сподівається на це), контроль процесу має декілька підвидів.
Перший підвид — поетапний контроль. Бачите, він розташований найближче до планування? Це не випадково. Адже для того щоб контролювати якість виконання кожного етапу, необхідно спочатку ці етапи уявити. Зрозуміло, що поетапний контроль у принципі можна втілити в життя тільки тоді, коли виконання завдання може бути поділене на етапи, стадії тощо. Якщо завдання такому поділу не підлягає, то поетапний контроль провести не вдасться.
Поетапний контроль передбачає оцінку результату кожного окремого етапу виконання завдання.Наприклад, якщо ви доручили людині організувати конференцію трудового колективу, то це завдання може бути поділене на етапи: бронювання залу, підготовка роздавальних матеріалів, запрошення учасників тощо. Відповідно, ви можете проконтролювати виконання кожного етапу окремо. Якщо працівник є досить відповідальним, то можна взагалі просити його звітувати у міру просування.
А ось простіше завдання — відповідати на електронні листи — не може бути поділене на етапи, тобто перший підвид тут не підійде. Як же контролювати його виконання? Скористайтеся поточним контролем.
Поточний контроль, його ще називають періодичним, не передбачає, звичайно, того, що керівник стоїть зі свічкою над душею у працівника.
Суть поточного контролю — у визначенні фіксованого часу звіту.Буде він усним чи письмовим — тут уже як вам зручніше.
Тобто, щоб утілити поточний контроль у життя, потрібно встановити стабільні контрольні точки. Ви можете попросити секретаря, який відповідає на електронні листи, щотижня докладати про те, як він це робить, наприклад, у п’ятницю о 9:15. Можна змусити його звітувати і двічі на тиждень. Узагалі стільки разів, скільки потрібно, щоб завдання вирішувалося ефективно. Поточний і поетапний підвиди контролю схожі між собою, тільки при поетапному контролі ми спираємося на саму логіку виконання завдання, а при поточному використовуємо час як мірний інструмент.
Зрозуміло, що поточний контроль підходить до наведеного у прикладі завдання приймання та надсилання листів не стільки тому, що це просте завдання, скільки тому, що воно має виконуватися постійно та не має у своїй структурі окремих етапів. Саме для таких завдань ми обираємо цей вид контролю.
Вибірковий контроль. Його працівники люблять найменше. Та й продуктивність у нього не є найвищою. Це коли вам ось прямо зараз захотілося викликати працівника або зателефонувати йому та довідатися, як стоять справи з виконанням завдання, та ви, не відкладаючи в довгий ящик, так і зробили. Тобто працівник знає, що його перевірятимуть, але не те, коли саме здійснюватиметься контроль. Зрозуміло, що працівнику жити в таких умовах не дуже подобається, тобто нам доведеться мати справу з його невдоволенням, зниженням трудової мотивації та іншими неприємностями. Однак є ситуації, в яких без вибіркового контролю не обійтися. Передусім це стосується випадків недисциплінованих і безвідповідальних працівників. Такий вид контролю дозволяє тримати їх у тонусі. Так, уявіть, що секретар заглядає в електронну поштову скриньку за хвилину до звіту перед вами. Тоді поточний контроль не допоможе. А ось якщо ви несподівано нагрянете на його робоче місце, щоб подивитися, як він працює та чим займається… Тут уже не пустуватимеш — доведеться займатися своїми безпосередніми обов’язками, а не спілкуванням у соціальних мережах і читанням анекдотів.
Контроль результату
Коли в завданні найголовнішим є кінцевий результат та/або воно не може бути поділене на окремі етапи, та/або його виконує відповідальний працівник, найекономніше використати контроль результату. У цьому випадку «економніше» означає, що керівник зберігає свої сили та час для інших справ.
Цей вид контролю припускає, що ви оцінюєте роботу працівника тоді, коли вона вже виконана, тобто після бійки. І мінус такої форми — у тому, що змінити результати цієї роботи вже неможливо: після бійки кулаками не розмахують. Щоправда, є й плюс — будуть ще аналогічні завдання, і ви, і ваш працівник все одно потребуєте розуміння того, як це було виконано.
Контроль результату — класичний вид контролю — потрібно просто звірити те, що чекали, з тим, що вийшло, і подумати, чому так вийшло.Своїми роздумами корисно поділитися з працівником.
А що потім…
Зосередившись на видах контролю та його призначенні, ми ледве не пропустили найголовніше — а що робити потім. Тобто довідалися ви, що завдання або якийсь його етап виконується неправильно, оцінка зроблена, а як же скоригувати спосіб виконання? Зрозуміло, що варіантів безліч. По-перше, якщо причина у виконавцеві, то можна його замінити, а може, потрібно підвищити його мотивацію або надати йому додаткову інформацію. Традиційний спосіб — повідомлення працівникові про виявлені недоліки та необхідність їх усунути, інколи і з конкретними пропозиціями. По-друге, ви можете перепланувати завдання, можливо, якщо його виконання є непотрібним або невигідним — навіть відмовитися від нього. По-третє, ви можете змінити сам спосіб вирішення професійного завдання. Усі ці можливості забезпечує наявність зворотного зв’язку між контролем та іншими складовими процесу вирішення професійного завдання (див. рис. 2). На рисунку показано дугами.
Рис. 2 Зворотний зв’язок у процесі вирішення професійного завдання
Зосередимося на найважливішому виді зворотного зв’язку — працівникові. Надавати його краще за певними правилами.
Правило оцінки. Як давати оцінку працівнику? Це ж не школа, тут простим тройбаном не обійдешся. Узагалі, по-хорошому, оціночних висловлювань («було погано/добре») краще уникати. Вони не дуже інформативні, але перетворюють працівника з діяча на мале дитинча. А нам же потрібно не те, щоб він присоромився та мовив тремтячим голосом, що він так більше не буде, а щоб ми разом з ним придумали, що тепер робити. Але якщо усе ж таки потрібно повідомити щось неприємне. Наприклад, працівник зробив щось зовсім неправильно… Починати потрібно не з недоліків, а з переваг, з того, що у нього усе ж таки вийшло. Що, не бачите переваг? Постарайтеся усе ж таки їх знайти. Розпочинайте з позитиву, а вже потім говоріть, що не вийшло.
Правило дії. Суть цього правила в тому, що оцінка надається діям працівника, а не йому особисто. Переходити на особистості, чинити рознос, критикувати світогляд — усе це дуже погано. І не стільки з етичного боку, хоча і з цього також, скільки з боку мотивації працівників та ефективного контролю їх діяльності. Обговорюйте з працівником, що було зроблено не так, не потрібно лаяти або відчитувати його.
Правило конкретності. Схоже на попереднє. Безглуздо говорити про те, що взагалі все погано, безглуздо обговорювати весь процес вирішення завдання повністю. Зосередьтеся на тих конкретних пунктах, моментах, які працівник може змінити. Не потрібно йти у бік абстракцій або філософських міркувань: «Ось є така-то дія, ось вона не виконується ефективно через те, ось так можна її виправити. Ваші пропозиції?»
Правило співпраці. Не розглядайте працівника як безвільну жертву обставин і вашого контролю, інакше на неї він і перетвориться. Спонукайте його самого контролювати та оцінювати свою діяльність, міркувати про те, що йому вдалося особливо добре, що не вдалося та має бути вдосконалене. Ставте йому такі запитання: «Як ви думаєте, що у вас вийшло добре?»; «А що не вийшло, чому?» Не намагайтеся нав’язати працівнику своє бачення способу вирішення завдання. Краще запитайте його самого, як він вважає, що потрібно зробити, щоб змінити стан справ. А ось якщо йому важко на це відповісти, то можна і запропонувати йому пораду.
На цьому все! Відповідальних вам працівників і цікавих професійних завдань!
