Що приховує співбесіда: внутрішня структура інтерв’ю

Якими бувають інтерв’ю

У кожного — свій інструмент отримання даних. Біолог дивиться у мікроскоп, хірург — на рентгенівський знімок, керівник — на показники організації. У що цей інструмент увіткнули — те й досліджується. Це ми до чого? Давайте визначимося, який основний інструмент того, хто проводить співбесіду, виступає в ролі рекрутера? Таким інструментом виступає запитання. І те, яким чином будуть організовані запитання інтерв’юера, і визначить структуру інтерв’ю.

Хочеш отримати інформацію? Постав запитання!

Мета цієї статті — копнути углиб, тобто визначити цілі того, хто запитує, дізнатися, що він хоче отримати, ставлячи їх. Але перед тим, як ми візьмемося за вирішення цієї основної, головної мети, давайте поглянемо, як можуть бути організовані запитання залежно від фокусу (на що вони спрямовані) і форми (в якому контексті співбесіди ставляться).

Рис. 1. Види інтерв’ю

Залежно від фокусу інтерв’ю може бути переважно біографічним, ситуаційним або критерійним. Слово «переважно» важливе, оскільки ці види все одно переплітаються. У біографічному інтерв’ю ми зосереджені на тому, що вже було. Це форма, що зустрічається найчастіше. «Розкажіть про себе»; «А де ви навчалися?»; «Розкажіть про попередні місця роботи», — такі запитання ставить інтерв’юер, який хоче зрозуміти професійний та життєвий шлях опитуваного, розібратися, що за людина перед ним. Можна цікавитися й іншими фактами біографії: «Скільки вам років?», «Чи є сім’я, діти?» Зрозуміло, що відповіді на ці запитання ніяк не можуть бути підставою для відмови у працевлаштуванні, а тому ставити їх потрібно обережно, проте часто вони мають сенс.

У ситуаційному інтерв’ю нас уже менше цікавлять факти біографії і значно більше — те, як людина поведе себе в тій чи іншій професійній або міжособистісній ситуації.

Наприклад, ми можемо запитати кандидата, як він поведеться, якщо побачить, що в будівлі розпочалася пожежа, що він зробить перш за все. Хтось скаже, що постарається якнайшвидше вийти з приміщення (турбота про власну безпеку), хтось — що рятуватиме документи та майно (ощадливість та буквоїдство), хтось — що телефонуватиме до пожежної служби (орієнтованість на результат), хтось — що насамперед він оповістить свого керівника і колег (робота в команді). Очевидно, що для більшості організацій найбільш прийнятним є останній варіант, адже людина турбується не тільки про свою безпеку, а й про безпеку інших, і, швидше за все, в будь-якій критичній або складній ситуації враховуватиме інтереси всього колективу.

Критерійне інтерв’ю схоже на ситуаційне. Кандидатові також пропонують вирішити якісь практичні, конкретні ситуації. От тільки тепер вони згруповані за заздалегідь заготовленими критеріями, за якими стоять вимоги, що висуваються процесом праці та посадовими обов’язками тієї посади, на яку претендує співробітник.

Так, критерієм може бути розвинене логічне мислення, і тоді людині запропонують низку запитань для його оцінки. Якщо сказавши «школа», ми скажемо «директор», то сказавши «гурток», що ми повинні будемо сказати? Правильна відповідь — керівник, але ніяк не голова чи завідувач. Якщо сказавши «ялинка», ми скажемо «дуб», то сказавши «стіл», ми повинні будемо сказати? Відповідь, наприклад, шафа. Тобто якісь меблі одного рівня узагальнення, але ніяк не саме слово «меблі», не скатертина, не полиця у шафі тощо. Нам важливо, щоб людина виокремила логічне відношення, подане в завданні, і змогла його використовувати при конструюванні відповіді. Наступним запитанням, що дозволяє оцінювати цей самий критерій, може бути якесь математичне завдання, наприклад, таке: «Продовжіть числовий ряд 9, 7, 10, 8, 11, 9, 12…». Правильна відповідь — 10, оскільки закономірність, що утворює цей ряд, полягає в тому, що від першого числа потрібно відняти 2, а до другого додати 3 тощо.

Як критерій може бути обрана не тільки інтелектуальна особливість, а й професійна або навіть особистісна. Скажімо, ми можемо оцінювати схильність людини до ризику, пропонуючи їй такі ситуації: «Коли в дитинстві вас звали красти дуже смачні яблука, що ви робили, відчували, думали?»; «Коли ви були не готові до уроку в школі, що ви робили?», «Уявіть, що ви можете отримати скарб, але вам потрібно пройти повз сплячого дракона, який от-от прокинеться… Ви робитимете спробу?» Критерій, який ми розглядаємо, має два боки, два полюси: один полюс — схильність до ризику, здатність діяти у складних ситуаціях, ігноруючи наслідки (може бути корисна для керівників і бізнесменів), інший полюс — обережність, передбачення наслідків (дуже важлива якість для експертів, співробітників-виконавців). Як відповіла б на наші запитання людина, схильна до ризику? Вона б і яблука пішла красти, без всякої тривоги, без напруження, навіть не пересилюючи себе, і перед уроком би спокійно переписала в когось іншого або взагалі прогуляла, принаймні не хвилювалася б точно, і у дракона б скарб спробувала відібрати. А ось обережний, вдумливий співробітник переживав би, чи варто за цими яблуками йти, а раптом покарають, а раптом з рушниці сіллю стрельнуть, усе домашнє завдання б заздалегідь зробив і з драконом би так одразу не зв’язувався.

Отже, у критерійному інтерв’ю запитання-ситуації групуються довкола певних критеріїв, не у прямій послідовності, звичайно, раптом кандидат розгадає критерій.

А ось за формою інтерв’ю теж можуть бути різними. Індивідуальне інтерв’ю передбачає наявність інтерв’юера і респондента, того, хто запитує, і того, хто відповідає, і більше нікого. При груповому інтерв’ю може збільшуватися як кількість тих, хто запитує, скажімо, не тільки рекрутер, а й начальник відповідного відділу, так і кількість тих, хто відповідає, — одразу декілька претендентів на посаду відповідають на запитання по черзі. Усе це дозволяє економити час, адже одночасна присутність рекрутера і начальника дозволяє замість двох співбесід проводити одну, але водночас знижує інформативність відповідей і сприяє спотворенню інформації.

Окрема форма інтерв’ю — стресова. Кандидата поміщають у такі умови, в яких йому некомфортно відповідати на запитання. Наприклад, дають проходити тест інтелекту в коридорі, де повз нього весь час снують люди, або два інтерв’юери ставлять йому свої запитання одночасно, або запрошують його на співбесіду і змушують зачекати. Мета стресової співбесіди — визначити, як проявлятимуться ключові для організації компетенції кандидата у стресових умовах. Зрозуміло, що єдина ситуація, заради якої варто організовувати та проводити таке інтерв’ю, — якщо робота співробітника буде пов’язана з невизначеністю, постійними нервовими перевантаженнями на роботі, і нам важливо побачити, як він проявляє себе саме в таких умовах.

Основні види інтерв’ю обговорили. А навіщо ми взагалі проводимо інтерв’ю? Що загалом, ховається за запитаннями інтерв’юера? Ми підійшли до найважливішого.

Що ми хочемо з’ясувати

Незважаючи на різні вимоги до особи, здібностей та компетенції осіб, які претендують на ті чи інші посади в організації, усіх менеджерів з персоналу об’єднують одні й ті самі три глибинні, внутрішні запитання, на які вони намагаються знайти відповіді, ставлячи прості та прозорі запитання своїм респондентам. Що ж це за глибинні запитання?

Рис. 2. Внутрішня структура інтерв’ю

1. Мотивований? Чи дійсно кандидат хоче виконувати ту роботу, на яку претендує? На яких внутрішніх цінностях, потребах, переконаннях, віруваннях тримається це бажання? Наскільки бажання потенційного співробітника працювати саме в цьому напрямі дійсно велике? Чи потрібні йому зовнішні стимули, чи внутрішня підстава достатньо стабільна та сильна? Наскільки виражений інтерес?

Чи вміє людина отримувати задоволення від самого процесу власної праці?

Усі ці запитання крутяться в голові того, хто проводить інтерв’ю для кандидата, адже навіть не дуже компетентного, розумного, умілого, але мотивованого співробітника можна навчити.

Компетентного, розумного, умілого, але невмотивованого вмотивувати складніше.

Немає сенсу вчиняти насильство одне над одним. Якщо потенційний співробітник насправді спирається тільки на заробітну плату і жодної внутрішньої мотивації працювати у вас не має, відпустіть його шукати сенс свого життя і професійної діяльності, не робіть йому «ведмежої послуги», залишаючи його в себе і заплутуючи його бажання ще сильніше.

Отже, перше та найважливіше, що прагне зрозуміти рекрутер, — чи хоче кандидат цю роботу. Переходимо до другого запитання.

2. Компетентний? Важливо також розібратися в здібностях кандидата. Якими знаннями, уміннями, навиками він володіє? Яку освіту має на сьогодні? Що з цієї освіти дійсно вміє застосувати? Який професійний досвід? Наскільки легко і швидко навчається? А які в нього хобі? А машину водити вміє?

Загалом, цей блок належить до можливостей людини, до того, що вона може робити.

Звісно, особливу увагу ми приділяємо тут професійним знанням та навичкам, адже від них залежать професійна успішність і результативність нашого співробітника. Водночас питання хобі та захоплень відкладати набезрік не варто. Вони чимало розповідають про ті здібності працівника, які теж можуть стати у пригоді: адже той, хто любить малювати, оформить чудову вітальну грамоту ювіляру, який пропрацював в організації аж 20 років, той, хто пише кумедні розповіді, напише смішну сценку до святкування Нового року, та й узагалі, зрозуміло, що фантазія в нього яскравіша, ніж у того, хто марки колекціонує.

3. Сумісний? І останній блок внутрішньої структури інтерв’ю, який ми обговоримо, але не останній за важливістю.

Наскільки ця людина впишеться в наш колектив, команду?

Чи поділяє вона схожі цілі та цінності? Які її політичні, філософські, релігійні погляди? Що вона вважає найголовнішим у житті? Наскільки легко вона установлює контакти? Чи вміє вирішувати конфлікти?

Взагалі питання сумісності деякі керівники ігнорують і платять за це дуже велику ціну. Прихід небезпечного, несумісного співробітника може спричинити: погіршення праці інших працівників, зниження організаційної лояльності, підвищення числа конфліктів, сварок, чвар, інтриг і каверз. У найгіршому випадку на появу небезпечних найбільш цінні та компетентні, які звикли до комфорту, відповідають звільненням.

Підбираючи людину, нам важливо розуміти, чи не зруйнує вона ту організаційну культуру, яку ми створювали багаторічною кропіткою працею, що ввібрала в себе зусилля всіх співробітників. І якщо до організації, для якої взаємодопомога, взаємовиручка, колективна орієнтація є цінностями, заявиться нехай тричі компетентний, але вовк-одинак, він одержить ввічливу відмову. Адже він не зможе орієнтуватися на інтереси інших, йому важливо тільки перемагати та конкурувати!

Отже, ідеальний співробітник — той, хто збере всі три галочки у графах: хоче? — так!, може? — так!, безпечний? — так!

Які запитання ставити

Про внутрішню структуру поговорили, настав час повертатися до зовнішньої. Які запитання необхідно поставити кандидату, щоб дізнатися про його мотивацію, компетенцію та сумісність? Розглянемо найтиповіші. Ви можете модифікувати їх, щоб не повторювати чужий досвід, бути оригінальним і уникнути заготовлених відповідей кандидата.

На цьому ми закінчуємо нашу розмову. Водночас тема запитань як інструментів організації комунікації в різних професійних сферах явно не вичерпала себе. Сьогодні ми більше говорили про зміст запитань. В одному з майбутніх номерів «Кадровика» читайте про те, як використовувати форму запитання заради досягнення власних комунікативних цілей.