Дійсно, якщо провести невелике інтерв’ю зі співробітниками будь-якої вітчизняної організації, найчастішими будуть такі скарги:
«Він (начальник) мені щось у загальних рисах наговорив. Наступного дня подзвонив і зажадав документи в готовому вигляді. Звісно, їх не було. На мене накричали…»;
«Мені сказали, що я можу виконувати завдання в спокійному темпі. Потім виявилося, що в спокійному темпі це до кінця сьогоднішнього дня. Я була засмучена і розбита»;
«Сказав, що завтра поговоримо про майбутній захід. Я прийшла. Почав вимагати план заходу. Був страшенно злий, що план я не підготувала»;
«Мій начальник дозволив мені самостійно приймати рішення, але коли я подзвонила одній людині, виявилося, що саме цього мій начальник не хотів. «Навіщо ти взагалі його чіпала? Як можна бути такою тупою?» — такі жахливі слова я почула! Після такого, чесно кажучи, руки опускаються!».
Усі ці випадки об’єднує одна і та сама помилка керівника — неправильна постановка завдань: завдання занадто узагальнені, строки їх виконання не визначені, критерії, за якими керівник судитиме про виконання, також загубилися разом з їжачком у тумані. Тепер це все перевертаємо й отримуємо достатньо відому модель SMART. У цьому слові закодовані основні вимоги до хорошого завдання.
S — specific — конкретна
M — measurable — вимірна
A — achievable — досяжна
R — relevant — значуща
T — time-bounded — обмежена в часі
Ми вже колись розглядали цю модель, коли говорили про якість управлінських рішень. Як бачите, вона доволі універсальна, і з великим успіхом може бути застосована в тому числі для постановки завдань співробітникам. До речі, саме слово SMART перекладається з англійської мови як «розумний». Тож той, хто використовує цю модель, без сумніву, є розумним керівником ☺.
Отже, якщо ви хочете, щоб співробітник зрозумів завдання добре, прийняв його до виконання і, врешті-решт, виконав його якісно і в строк, коли даєте його йому, зверніть увагу на такі моменти.
Завдання має бути сформульоване якомога конкретніше. Якщо вам потрібно, щоб співробітник підготував план заходу, так і скажіть. Одного «завтра поговоримо про захід» недостатньо, щоб це було сприйнято як завдання розробити план.
Приклади занадто узагальнених, «поганих» завдань: «Мені потрібно, щоб ви просто про це подумали»; «Я вважаю, що вам потрібно більше уваги приділити психологічній атмосфері у відділі»; «Зробіть так, щоб Іванов працював краще». Як перетворити їх на хороші? Передусім, конкретизувати! Хороше завдання має являти собою конкретну дію, яку може виконати співробітник, воно відповідає на запитання — що робити?
Перетворюємо наші занадто узагальнені завдання на конкретні: «Напишіть мені свої пропозиції з приводу зменшення кадрової текучки»; «Вирішіть конфлікт між Івановим і Петровим. Через нього вже весь колектив працювати не може»; «Зверніть увагу, Іванов увесь час спізнюється. Вирішіть це!».
Одна з ключових умов виконання завдання взагалі — його конкретність!
Чим конкретніше завдання, тим вірогідніше, що співробітник зможе його виконати.
Наступна якість, що характеризує «хороше» завдання, — вимірність. Багато в чому вона пов’язана з конкретністю. З постановки завдання співробітникові має бути максимально ясно, за якими критеріями оцінюватиметься, чи виконано завдання взагалі і наскільки добре воно виконане зокрема. Так, із завдання «Мені потрібно, щоб ви просто про це подумали» зовсім не зрозуміло, як ми вимірюємо його виконання. У годинах важких роздумів? У силі спазму від нахмурених брів? В інтенсивності мігрені співробітника? Ми, звичайно ж, іронізуємо. А ось з постановки завдання «Напишіть мені свої пропозиції з приводу зменшення кадрової текучки» очевидно, що вам потрібний список пропозицій. Сама його наявність може бути критерієм досягнення. Тепер у нас є список пропозицій — 1 шт.
Тут ми говоримо про завдання, які можуть бути виміряні тільки в дихотомічній шкалі: або виконано (1), або ні (0). В ідеалі ж варто прагнути до якомога об’єктивнішої шкали з великим числом ділень: «За цей рік ми повинні повністю позбавитися від сумісників. Нам не вигідно з ними працювати. Кожні три місяці я хочу бачити звіт про кількість сумісників в організації». У цьому випадку кількість працівників, що працюють за сумісництвом, буде показником виконання завдання, який може прийняти, нехай не будь-які, але дуже різні значення: 10, 8, 5, 4, 2, 0.
Тепер про досяжність. Ви маєте бути впевнені, що співробітник, якому ви ставите завдання, має достатню кількість ресурсів і повноважень, щоб його виконати. В ідеалі, ми, звичайно ж, підключаємо ще і психологічний аналіз — чи має він необхідні здібності, щоб упоратися з таким завданням? Якщо ви виявили, що співробітникові бракує ресурсів, ви можете допомогти йому їх отримати. Наприклад, ви розповідаєте, де йому взяти попередні версії документів, щоб на їх основі підготувати нові, допомагаєте йому зв’язатися з людьми, які відповідали за це раніше, просите їх допомогти йому тощо. Загалом і в цілому хочете, щоб завдання було виконане? Потурбуйтеся про його досяжність. Можливо, це завдання взагалі не реалістичне в цих конкретних умовах із цими конкретними людьми? Його потрібно переглянути, спростити, розбити на ряд часткових і простіших завдань.
Наступна властивість «хорошого завдання» — значущість. Десь із 6 років кожний починає ставити запитання — навіщо? Навіщо мені робити те чи інше? Яке значення це має? Немає для людини нічого гіршого, ніж безглузда дія, дія просто так, дія заради самої дії!
Коли ставите підлеглим завдання, не упускайте цей важливий момент. Ви повинні потурбуватися про те, щоб роз’яснити співробітникові сенс завдання: «Важливо, щоб ви виконали це якнайшвидше, адже на нас уже чекає співпрацююча організація»; «Думаю, що вирішення такого складного завдання буде корисним досвідом для вашого кар’єрного зростання»; «Якщо ми всі зараз як слід попрацюємо, то далі в нас буде дуже спокійний період». Загалом, не забувайте мотивувати! Як бачите, мотиви можуть бути дуже різними, головне — співробітникові ясно, чому взагалі виникає це завдання, чому це питання є завданням, а не чимось іще.
Остання, але не за важливістю, властивість хорошого завдання — визначені строки його виконання або обмеженість у часі, як це сформульовано в моделі SMART.
Позначте точно день, а можливо, і годину, коли співробітник повинен показати результат своєї роботи.
«Завтра о 13.00 чекаю список ваших пропозицій з приводу зменшення кадрової текучки»; «Даю вам на вирішення конфлікту між Івановим і Петровим один тиждень. Інакше наступного понеділка нам доведеться попрощатися з кимось з них. Про всяк випадок подумайте, звільнення кого з них менше зашкодить відділу»; «Кількість сумісників у вашому відділі на 1 січня 2019 року повинна складати 0 осіб».
Якщо завдання безстрокове, це не завдання, а мрія! Воно може бути дуже красивим і навіть дуже конкретним, значущим і досяжним, цілком вимірним, ось тільки, поки немає дедлайну, крайнього строку в його виконанні, робити його необов’язково. Воно завжди відсуватиметься більш знач, терміновішими професійними проектами, сімейними турботами, колегіальними чаюваннями і чим-небудь ще. Не забувайте чітко позначати строки виконання завдання!
Що ж… Найголовніше сказали. Згадуйте модель SMART, коли ставите завдання підлеглим, використовуйте її у своїй повсякденній управлінській практиці. Ваші співробітники обов’язково будуть вдячні вам, адже їм буде все зрозуміло, і рівень стресу знизиться. Ах так, але найголовніше — коли завдання поставлені добре, результативність праці також висока!
