Чому люди чинять спротив новому
Спочатку, щоб трохи «приземлити» нашу розмову, зробити її більш практичною, звернемося до прикладів.
Скажімо, в одному закладі вищої освіти від викладачів зажадали ввести інноваційні способи навчання до своєї роботи: дискусії, ігри, моделювання ситуацій тощо. Вони зовсім не раді, на всіх рівнях це нововведення саботується. Чому? Думка ж загалом непогана!
В іншій бюджетній організації придумали електронну систему планування робочого часу, коли кожен із співробітників заносить свої завдання до спеціальної таблички, із зазначенням строку їх виконання. Знову штука, яка мала б поліпшити життя організації, була прийнята без захвату, багато хто поставився до неї просто як до ще однієї, нудної формальності.
Навіщо ці приклади? Що вони ілюструють?
По-перше, ми хочемо показати, що нововведення, або по-модному інновація, не обов’язково має бути стратегічним, тобто змінювати організацію кардинально, воно може бути і цілком невеликим: нові системи обліку, звітності, нові прийоми роботи, комунікації, раціональні способи проводити наради і планерки тощо.
По-друге, навіть найправильніше, найлогічніше, найобґрунтованіше нововведення запровадити в організаційне життя складно. Адже мало хто зможе відкрито сперечатися з необхідністю сучасних методів викладання або що планувати час на комп’ютері, «передоручаючи» йому частину дій, зручно? Але й ці нововведення чомусь не приживаються.
Тепер — про ці складнощі та їх причини.
Чому співробітники організації в наших прикладах чинили спротив змінам? Можна знайти нейропсихологічну відповідь — нашому мозку взагалі подобаються стабільні, шаблонні схеми поведінки. Можна запропонувати психологічну відповідь — у кожного зі співробітників є потреба в безпеці, а будь-яке нововведення ставить її задоволення під питання. Ми ж, аніскільки не заперечуючи істинності висловлених вище рішень, хочемо запропонувати вам поглянути на феноменологію зустрічі змін персоналом, тобто на те, як самі люди безпосередньо описують свої реакції на зміни.
У нашому дослідженні, яке проводилося в форматі фокус-груп, ми просили учасників описати, що вони відчувають, стикаючись з організаційними змінами. Загалом, було отримано такий узагальнений список: розгубленість, нерозуміння, роздратування, гнів, інтерес, радість. Тобто ми можемо описати три основні стратегії поведінки персоналу стосовно нововведення.
Рис. Ставлення співробітників до нововведень
Нерозуміння — співробітник не розуміє суті нововведення, не знає, навіщо воно, та/або нововведень надто багато і працівникові складно в них зорієнтуватися.
Заперечення — співробітник протестує проти нововведення, активно саботує всі спроби зробити щось інакше, сперечається з тими, хто відповідає за інновації, встромляє палиці в колеса.
Залучення — співробітник підтримує нововведення, активно запроваджує його у свою повсякденну практику.
Коли ми запитали учасників про те, що викликає в них почуття розгубленості, властиве стратегії нерозуміння, і гніву, характерне при запереченні, то їх відповіді були дуже близькі: ми не розуміємо, навіщо це потрібно, чому не можна робити так, як раніше, навіщо весь час придумувати щось нове. Отже, і нерозуміння, і заперечення — дві сторони однієї медалі, пасивна й активна стратегії чинити спротив новому.
Чого ж навчать нас відповіді учасників дослідження? Уже тут ми отримуємо низку найважливіших умов, які повинен виконати той, хто хоче запровадити щось нове:
1) нововведення мають бути обґрунтовані. До кожного виконавця має бути доведено, які причини зумовили необхідність змін, що в його роботі поліпшать зміни;
2) нововведення мають бути зрозумілі. Що слід робити кожному з людей, як робити;
3) нововведення мають бути поступовими. Розпишіть етапи запровадження інновації, що слід зробити спочатку, а що — потім. Стрімкі зміни, зазвичай, занадто сильно розбалансують організаційну систему;
4) нововведень не повинно бути багато. Не намагайтеся змінити відразу все, до кожної одиниці часу вводьте лише якусь частину однієї інновації. Спроба змінити відразу все викликає дуже сильний спротив.
Отже, ці правила ми отримали власне з відповідей учасників. Тепер вважаємо за потрібне трохи «закруглити» це теорією.
Д. Глейчер запропонував таку формулу організаційної зміни:
Важливо
С = (abd) > x,
де С — зміна; a — рівень незадоволення статусом-кво; b — ясний або зрозумілий бажаний стан; d — перші практичні кроки в напрямку до бажаного стану; x — ціна зміни (витрати ресурсів).
Отже, ця формула дуже просто показує, що той, хто хоче запровадити в організації щось новеньке, повинен таким чином «пограти» зі змінними a, b і d, щоб їх спільний вплив пересилив спротив, виражений у ціні зміни x. Йому потрібно знайти тих, хто незадоволений поточним станом справ, загострити і посилити це незадоволення, зробити його явним. Він повинен чітко та зрозуміло пояснити, до чого ми повинні дійти в результаті. Йому слід прописати конкретні перші кроки, зрозумілі та прості, почати експериментувати з ними, запроваджуючи їх у практику окремих людей/підрозділів.
Що ж, ми з вами сформулювали велику кількість рекомендацій, але ж добре, коли є й якісь інші інструменти. Давайте поглянемо, чого нас навчить теорія поширення (дифузії) інновацій і які «больові точки» персоналу можна використовувати, щоб запровадити зміну.
Як поширюються нововведення
Для того щоб краще зрозуміти запровадження нововведень, обґрунтувати зазначені вище шляхи подолання спротиву, а також запропонувати інші рекомендації, розглянемо модель дифузії інновацій, яку запропонував Еверетт Роджерс.
Увага
Він визначає дифузію як процес, у якому інновація передається через певні канали протягом часу серед членів соціальної системи.
Тобто в нас є три основні елементи, якими ми можемо маніпулювати, щоб запровадити нововведення: канали, час, соціальні системи. При цьому під інновацією розуміють будь-яку ідею, практику або об’єкт, які сприймаються як нові.
Канали. Ми повинні визначити, якими способами інформація про нововведення поширюватиметься в організації. Це можуть бути як офіційні канали — документальні (положення, інструкція, наказ), засоби інформування в організації (сайт, газета, нарада), так і неформальні канали — міжособистісні стосунки. Останнім Роджерс приділяв особливу увагу, зазначаючи, що інновація значно краще поширюється агентами змін в їх неформальних міжособистісних стосунках з іншими співробітниками. Тому виділіть в організації тих людей, які користуються впливом і можуть стати вашими агентами змін, тобто просто і легко пояснюватимуть нововведення іншим людям, навіть у неформальному спілкуванні, відстоюватимуть значущість інновації.
Час. Потрібно ретельно розпланувати запровадження нововведеннь, жодне з них не може бути прийняте миттєво. Чим інноваційніше та чи інша штука, тим більше часу потрібно на її прийняття.
Соціальна система. Які переконання поділяють ваші співробітники? До яких соціальних страт (стать, освіта, вік, професія тощо) належать? У моделі дифузії інновацій установлено, що чим гомогенніше (однорідніше) соціальна група, тим швидше поширюється нововведення. Вважається, що агенти змін повинні мало чим відрізнятися від тих, кому вони ці зміни пропонують. Гетерогенність, відмінності в ідеалі повинні полягати тільки в тому, що агенти змін уже прийняли для себе інновацію, а інші співробітники ще ні. Цей момент має дуже важливе практичне значення — наприклад, запроваджувати нововведення в бухгалтерії краще комусь з бухгалтерів, а не людині із сусіднього відділу. Люди вірять схожому на них, з тими ж проблемами і практиками, а не якомусь «інопланетянинові».
Загалом, у теорії дифузії інновацій сформульоване і загальне правило, яке забезпечує успіх запровадження інновації:
Важливо
Нововведення буде прийнято, якщо воно сприймається як якісніше, ніж попередні варіанти (відносна перевага), узгоджується із цінностями, досвідом і потребами співробітників (сумісність), легко розуміється (складність), перевіряється за допомогою простих випробувань, спроб (можливість спробувати на собі), має наочні результати (наочність).
Отже, якби в тих прикладах, з яких ми почали, були використані принципи моделі дифузії інновацій, то можна було б запропонувати такі рішення. Щодо інноваційних методів викладання потрібно було, скоріше, не «опускати» розпорядження зверху, а влаштувати відкрите заняття когось з викладачів, хто вже використовує такі методи, з подальшим його обговоренням. Так, він перетворюється на агента змін, а інші співробітники приєднуються до нього. Щодо другого прикладу потрібно було ввести пробний період для електронної системи планування робочого часу, коли з нею працюють тільки найавторитетніші співробітники, а потім діляться враженнями з іншими. Інакше кажучи, не потрібно квапитися запроваджувати, потрібно забезпечити поступове поширення нововведення серед співробітників.
Як все ж таки вплинути на прийняття нововведення працівниками? У цьому нам допоможуть певні «больові точки».
На що давити, щоб нововведення прийняли
Намагаючись зрозуміти, чому змінюється поведінка людей, Пол Долан разом зі співавторами аналізував фактори, які забезпечують ненасильницькі, а отже, самомотивовані зміни. Це дозволило йому запропонувати модель ментального простору (MINDSPACE), яку ми з вами зараз розглянемо (див. таблицю нижче).
Отже, які фактори ви можете використовувати, щоб вплинути на прийняття нововведення співробітниками організації?
| M | Messenger | Посланець — наша поведінка сильно залежить від того, хто повідомляє інформацію, яка це людина |
| I | Incentives | Стимули — наші реакції визначаються зрозумілими розумовими результатами, іноді ярликами, наприклад прагненням уникнути втрат |
| N | Norms | Норми — на кожну людину сильний вплив чинить те, як це роблять інші, чи є це нормальним і прийнятим |
| D | Defaults | За умовчанням — ми часто «пливемо в потоці» деяких «передустановлених» варіантів, робимо так, як зазвичай |
| S | Salience | Випуклість — нашу увагу привертає нове і незвичайне, те, що відрізняється від звиклого |
| P | Priming | Ґрунт — наша поведінка сильно залежить від несвідомих сигналів |
| A | Affect | Афект — дії часто формуються під впливом емоцій і тих зобов’язань, які були прийняті просто на підставі почуттів |
| C | Commitments | Зобов’язання — люди прагнуть виконувати дані ними зобов’язання, а також відповідати взаємністю іншим людям |
| E | Ego | Его — ми чинимо так, щоб поліпшити уявлення про себе, підвищити або підтримати самоповагу |
На наш скромний погляд, той, хто кілька разів перечитає цю модель, спробує її на практиці, проаналізує отримані результати, зможе не лише запровадити будь-яку інновацію, але і взагалі круто управляти поведінкою інших людей. Щоб модель стала зрозумілішою, давайте поглянемо, як можна було б використовувати її в тих прикладах, які ми вже обговорювали вище.
Отже, ви хочете, щоб викладачі стали використовувати інноваційні методи навчання. Можна просто видати розпорядження, влаштувати нараду і довести до них цю інформацію. Чи буде таке нововведення прийнято? Ні. Тепер включаємо модель ментального простору. Посланцем, тобто тим, хто повідомляє про нововведення, має бути не керівник, а рядовий, але авторитетний співробітник. При цьому він не лише повідомляє, але і показує іншим, як використовуються ці методи, тобто звертається до фактора «норми». Крім того, він може зазначити, що дискусія забирає менше сил, ніж лекція, та і до того ж може заряджати енергією (фактор «стимули»). Інший співробітник може розповісти про свій досвід спостереження за інноваційними методами в інших країнах, що там так роблять усі, і, до речі, колеги з іншого ВНЗ теж за це взялися («норми»). Ах, до речі, загалом, план дискусії майже такий же, як у лекції, тільки тут висловлюються всі, а не один спікер («за умовчанням, як зазвичай»). Проте на дискусії всі почувають себе розкуто («випуклість»). А пам’ятаєте, як весело було в дитинстві щось гучно обговорювати («ґрунт»)? Давайте спробуємо дискусію на собі і відчуємо ентузіазм цього досвіду («афект»)! Що ж, хто готовий показати нам приклад дискусії на наступному відкритому занятті, у кого з’явилося таке бажання («зобов’язання»)? Ми будемо дуже вдячні наступному експериментаторові, він дійсно продемонструє, наскільки високого класу він сучасний фахівець («его»).
Ми навели, якими фразами або діями можуть бути запущені ті фактори — «больові точки», які виокремив Долан. Часто так трапляється, що для запуску поведінки достатньо тільки якоїсь невеликої кількості факторів, половини або третини, але якщо ви натиснете на більшу частину з них, то вам точно вдасться вплинути на поведінку співробітника. А другий приклад? А другий приклад розберіть, будь ласка, самі, потренуйтеся — і модель ментального простору стане вашим вірним помічником не лише в найрізноманітніших сферах управління кадрами, але і в повсякденному житті.
Так, зміни — це добре та необхідно, але ще краще й необхідніше осмислені і раціональні зміни, які втілюються в життя правильними способами!
