Чим може хворіти організація

В избранном В избранное
Печать
Зимовин Алексей, практикующий психолог, канд. психол. наук, a.zimovin@id.factor.ua
Оплата труда Июль, 2019/№ 14/1
Організація та організм — слова однокорінні. Та, як і другий, перша так само може захворіти. Це означає, що її взаємодія із середовищем виявилася якось не дуже конструктивною, та її важливі системні складові або їх відносини зіпсовані. Зрозуміло, організаційні хвороби або патології, якщо їх не лікувати, можуть виявитися запущеними і навіть привести до летального результату, тобто закриттю організацію. Саме тому так важливо вчасно поставити правильний діагноз і призначити відповідне лікування. Давайте розглянемо ті хвороби, які можуть «напасти» на організацію, і подумаємо, як же їх лікувати.

Досить повну класифікацію організаційних патологій запропонував соціолог А. І. Прігожин у межах свого клінічного підходу в організаційному консультуванні. Він поділяє всі організаційні хвороби на три великі групи: патології у будові організації, патології в організаційних відносинах і патології управлінських рішень. Ми розглянемо кожну з груп детальніше.

Патології у будові організації

Панування структури над функцією. Іноді, на жаль, трапляється так, що в організації особливо ніхто й не пам’ятає, для чого вона працює, яку мету переслідує, які завдання вирішує. І, проте, організація існує і в ній існує досить велика кількість підрозділів. У найяскравішому, трохи утрируваному виді вищеназвана патологія проявляється за ситуації, коли підрозділи в організації є, підрозділів багато, але про деяких з них ніхто вже й не знає, чим вони займаються. Наприклад, у наших вітчизняних організаціях усе ще можна зустріти відділи набору, в яких працюють «друкарки»! Тільки замість друкарських машинок у них тепер комп’ютери, а ще в них майже немає роботи, оскільки значно швидше свої документи створюють самі користувачі і прямо у своїх персональних комп’ютерах.

Але все може бути й не так яскраво і сумно, а, проте, патологічно. Наприклад, керівник створює два підрозділи: відділ кадрів і відділ управління персоналом. Один ніби має вирішувати питання кадрової документації, а другий — мотивації, нарахування зарплати, навчання тощо. Здавалося б, чудово, все добре поділили. Проблема в тому, що питання відділів взаємозв’язані, документація відділу кадрів тільки відображає рішення відділу управління персоналом. Функціонально — це один відділ! Тут структуризація, здавалося б, гарна, створює певні труднощі функціонуванню, заважає людям працювати добре.

Автаркія підрозділів. Інша досить неприємна, але поширена організаційна патологія. Уявимо собі два відділи, скажімо, відділ кадрів і бухгалтерію. Багато їх питань тісно переплетені, їм важливо співпрацювати між собою, наприклад, з питань нарахування зарплати. І ось один із них, а може й обоє, впадають в автаркію. У перекладі із старогрецької «автаркія» — самодостатність. Відділ кадрів висловлює своєю поведінкою таке міркування: «Ми тут самі собою, жодну інформацію вам передавати не збираємося, і, взагалі, комунікація з вами нас обтяжує». Це може проявлятися і в затягуванні обміну інформацією, і у втраті документів тощо. Важливо, що на поверхні, на рівні документації, наприклад, усе буде добре, але працювати таким двом відділам стане дуже складно. Загалом, автаркія — це така хвороба, коли відділ ізолюється від інших сильніше, ніж це необхідно для завдань управління.

Несумісність особи з функцією. Давайте призначимо чудового виконавця, але без комунікативних навичок, керівником, або самовпевненого типа — секретарем, або ось цього інтелігентного професора — начальником господарської частини, тобто шефом над слюсарями і механіками. Вам ці ідеї здаються не дуже вдалими? Так, вони якраз і відображають ту організаційну хворобу, яка зводиться до того, що людей з невідповідними особистісними особливостями призначають на посади або навантажують завданнями, які вони просто не можуть виконати ефективно.

Важливо!

Щоб перемогти це захворювання, керівникові слід добре розуміти своїх підлеглих і давати їм саме ті завдання, для вирішення яких у них є здібності.

Бюрократія. Влада бюро, канцелярії. Це слово вже давно синонім майже усіх організаційних труднощів, хоча я б, звісно, на нього всіх собак не вішав. І, проте, якщо будь-яке рішення у вашій організації вимагає двох і більше узгоджень письмово, якщо ніщо не обходиться без особистої візи 3 – 5 – 10 начальників, то справа кепська. Бюрократія гальмує розвиток і перешкоджає рішенню життєвих завдань організації.

Патології в організаційних відносинах

Конфлікт. Не будь-який конфлікт можна розглядати як хворобу, адже, взагалі-то, без конфліктів, зіткнень думок, інтересів, неможливий жоден прогрес. Проте якщо конфлікти співробітників стають затяжними (читай: тривають довго), переходять на особистості та й у їх основі лежить не рішення організаційних завдань, а задоволення якихось особистих емоційних потреб (влада, перевага), то можна сказати «здрастуй!» організаційному конфлікту як хворобі. Тобто коли начальники сперечаються через те, який обсяг продукції закладати в план наступного року, і один, відштовхуючись від можливостей виробництва, говорить меншу цифру, а другий — від завдань розвитку організації — більшу, і вони аргументують свої позиції та обговорюють їх — це чудово. Хворобливо — тоді, коли начальники розпочинають сперечатися, хто з них більше винен, хто більше молодець, та й просто, хто з них добрий хлопець.

Некерованість. Певна міра некерованості, тобто нездатності безпосередньо впливати на процеси, що відбуваються, властива будь-якій складній системі, і людська організація в цьому сенсі не виключення. Водночас якщо міра некерованості стає занадто великою, можна говорити про патологію. Уявіть собі, що керівник просить начальників підрозділів скласти плани роботи на місяць. Минає тиждень, а жодних планів у нього все ще немає. Він запитує, де вони, а всі начальники відповідають, мовляв, конкретної дати не було, а отже, подавати плани вони доки не готові. Тут, звісно, є й помилка керівника, що він не позначив строки виконання завдання, але й помилка підлеглих, які ці строки і не подумали уточнити. Взагалі, повернемо вас до заголовка цього підрозділу «Патології в організаційних відносинах». У відносинах завжди винні обидві сторони. Так-от, вищеописані помилкові дії в структурі організаційних відносин і привели якраз до високої некерованості всієї організаційної системи, яка в майбутньому може їй серйозно «агукатися».

Безсуб’єктність. Ніхто із співробітників не висловлює жодних ініціатив і ніхто не несе жодної відповідальності ні за що. Так, найчастіше це буває при авторитарному керівнику, який і завдання сам поставить, і ідею висуне, і покаже, як робити, і проконтролює виконання, однак і з демократичними лідерами теж трапляється. Якщо ви помічаєте, що більшість співробітників просто пливуть за течією разом з організацією, поздоровляємо, ви потрапили в царство безсуб’єктности. Зціляється ця недуга лише однозначним обговоренням зони відповідальності кожного співробітника.

Переважання особистих стосунків над службовими. Валя добра людина, і ніяк звільнити ми її не можемо, куди ж вона піде. З Ванею я це питання вирішувати не можу, аж занадто він конфліктний. Петро у нас людина шанована, і він звітом зайнятий, тому ось це термінове питання я йому краще поставлю завтра.

Так, міжособистісні стосунки між співробітниками важливі й корисні, адже вони забезпечують появу команди, об’єднують колектив.

Увага!

Проте ж, якщо ваші співробітники орієнтуються виключно на особисте й ігнорують службове — це вже організаційна патологія. Помітивши симптоми цієї хвороби, слід підкрутити гайки і нагадати всім про цілі перебування в організації.

Розсіювання цілей. На нараді керівників усіх рівнів була поставлена чітка пріоритетна мета — комерціоналізувати науку, тобто зробити так, щоб наукові дослідження організації дозволяли їй заробити. За тиждень з’ясувалося, що в цьому напрямі зроблено украй мало. Перший керівник сказав, що йому спочатку потрібно було подумати про те, як розрекламувати цю ідею підлеглим. Другий — що він записав це в план. Третій — що він аналізує труднощі цього проекту. Що сталося? Замість того щоб спільно працювати на досягнення спільної мети, вони перетворили її на цілу купу маленьких (що саме собою не помилкове) і, на жаль, не взаємозв’язаних (ось це вже помилково) інших цілей, тобто розсіяли основну мету організаційним простором.

Кліка. Ще одна досить неприємна організаційна хвороба — об’єднання людей в організації в неформальну групу для якихось інтриг. Тобто ці люди здійснюють непорядні дії для того, щоб досягти якихось своїх цілей, реалізувати свої інтереси. Яскравим прикладом може бути об’єднання «старожилів» бухгалтерії проти будь-якого співробітника-новачка. Вони роблять усе можливе, щоб він звільнився, підставляють його, дають найскладніші завдання, давлять емоційно тощо, тобто керуються якимсь інтересом, наприклад, поки співробітника немає, вони ділять його завдання і зарплату відповідно. Керівникові важливо бути уважним до появи кліки, а водночас і розбиратися в можливих «особливих інтересах» своїх підлеглих.

Патології управлінських рішень

Маятникові рішення. Сьогодні біжимо на північ, а завтра уже на південь. Впроваджуємо електронний документообіг, але ось тут доки краще посилити паперову складову. Скорочуємо персонал, але набираємо нових співробітників. Коли керівник сьогодні вирішує одне, а вже завтра прямо протилежне, фактично анулюючи своє попереднє рішення, це сильно заважає організаційному функціонуванню і розвитку, тобто з’являється як організаційна патологія. Якщо ви як керівник помітили подібні «гойдалки» і «скачки» у власному підході до управління, то краще позбавтеся від них якнайшвидше.

Дублювання організаційного порядку. Коли в організації чітко розподілені функції, але в якийсь момент відбувається збій і щось не спрацьовує, велика спокуса просто написати наказ, в якому ще раз зобов’язати всіх працювати добре. І таких наказів можна написати велику кількість, та так, що в результаті те, що і так треба робити виходячи з повноважень і завдань співробітників, виконуватиметься ними тільки за безпосереднім наказом або розпорядженням керівника. Якщо раптом виявилося, що всі працюють не за посадовою інструкцією, а тільки за розпорядженнями (письмовими або усними) керівника, то це все симптоми небезпечного синдрому дублювання організаційного порядку.

Ігнорування організаційного порядку. Інша патологія, пов’язана з організаційним порядком. Найбільш поширеними її різновидами є різноманітні порушення субординації. Ось молодший фахівець пішов вимагати підвищення зарплати в генерального директора, ось заступник головного бухгалтера ігнорує розпорядження безпосереднього керівника, оскільки любить спілкуватися з найголовнішим керівником, а той це все заохочує. Але ця хвороба може приймати й інші форми: систематичних запізнень, небажання готувати документацію в загальноприйнятій формі, ігнорування планерок тощо. Людина, яка зовсім не хоче приймати і розуміти організаційний порядок, створює сильну напругу і може заважати організації функціонувати та розвиватися, ще гірше — коли таких людей багато.

Розрив між рішеннями та їх реалізацією. Якщо рішення керівника чудові і розумні, але абсолютно нереалістичні, тобто не враховують можливостей, ресурсів, наявного потенціалу різних підсистем організації, вони приречені на те, щоб не бути реалізованими, втіленими в життя. Це один варіант обговорюваної патології. Другий — рішення керівника були сформульовані настільки абстрактно, незрозуміло, туманно, що їх реалізація на практиці істотно відхилилася від первинного задуму. Наприклад, за кресленнями — це був літак, а зібрали холодильник.

Стагнація. Коли в організації не відбувається нічого нового, ідеї співробітників не заохочуються, керівник також нікуди не прагне, можливий розвиток такої організаційної хвороби, як стагнація, — застій. При цьому конкурентоспроможність організації, звісно ж, знижується, а разом з нею і прибуток, і зарплати… Стагнація досить небезпечна патологія, до розвитку якої призводить багато, здавалося б, легше переносимих недуг, на кшталт маятникових рішень або розсіювання цілей та безсуб’єктності. Проте якщо ваша організація стагнує, будьте готовими зробити все можливе для виведення її з цього болотистого стану.

Пригнічення розвитку функціонуванням. Більш м’яка, проте схожа на стагнацію патологія, можливо, її більш рання форма, коли все ще не так запущено. Уявіть собі, що ваша організація працює деякий час дуже добре, усе налагоджено, усе зрозуміло. Це й називається функціонуванням. Організація здатна вирішувати завдання, що стоять перед нею. І занадто велика спокуса — вкладати людські та інші ресурси в підтримку цього досягнутого умовного благополуччя, замість того щоб частину з них направити на розвиток, дослідження інших способів організаційної поведінки.

Важливо!

Проте за все в цьому системному світі рано чи пізно доведеться платити. І якщо ви вкладатимете тільки у функціонування, а на розвиток «плювати», то рано чи пізно опинитеся в стагнації, яка є справжнім передвісником організаційного вмирання.

Інверсія. Досить неприємна для керівника ситуація, коли наслідки його рішень виявляються прямо протилежними за змістом до первинного задуму. Ініціював скорочення, щоб заощадити, у результаті платиш більше за нових співробітників, які врятують організацію від вмирання. Залучав молодих фахівців, щоб підтримати інновації, — конфлікти в колективі уповільнили інновації ще сильніше. Таких прикладів можна навести безліч. Важливіше не вони самі, а спосіб лікування інверсії як організаційній патології. Для того щоб остання не виникала, керівникові важливо якісно прогнозувати наслідки своїх рішень, оскільки один з них може цілком перешкодити реалізації усього задуму.

Демотивуючий стиль керівництва. На жаль, поки що у вітчизняній управлінській культурі все ще домінує стиль керівництва, заснований на покаранні. Ну не можуть наші керівники здебільшого позбавитися від так вподобаного їми «батога» і узятися вже за той «солодкий пряник». Штрафи, догани, позбавлення премій, звільнення, знову догани, дисциплінарні бесіди, зауваження, докори, звинувачення… Ось вони, знайомі, швидше за все, майже кожному сучасникові способи впливу на співробітника. Навіщо? Ну, щоб він напевно працював краще. Ось тільки сучасна наука довела, що краще за все працюють люди мотивовані, тобто ті, хто хоче виконувати те або інше завдання. І ще ця ж сучасна наука довела, що «батіг», тобто всі ті форми, які ми перерахували вище, засновані на соромленні і звинуваченні, а ще на страху сорому і провини, зовсім нікого не мотивує, а навіть, навпаки, демотивує. Якщо керівник тільки й робить, що карає або погрожує покараннями своїм співробітникам, йому зовсім не варто дивуватися й тому, що ніхто з них не хоче працювати.

Оформи подписку и читай все Подписаться на журнал

Похоже, что вы используете блокировщик рекламы :(

Чтобы пользоваться всеми функциями сайта, добавьте нас в исключения!

Как отключить
Скачайте наше мобильное приложение ifactor

© Factor.Media, 1995 -
Все права защищены

Использование материалов без согласования с редакцией запрещено

Ознакомиться с договором-офертой

Присоединяйтесь
Адрес
г. Харьков, 61002, ул. Сумская, 106а
Powered by
Factor Web Solutions
Мы используем cookie-файлы, чтобы сделать сайт максимально удобным для вас и анализировать использование наших продуктов и услуг, чтобы увеличить качество рекламных и маркетинговых активностей. Узнать больше о том, как мы используем эти файлы можно здесь.
Закрити
icon-block
Заважає реклама?
Ви маєте можливість її відключити!
Бажаєте побачити, як сайт буде виглядати без реклами?
Вимкнути на 10 секунд