Навчання персоналу. Узагальнюємо: кого, коли, як

Кого навчати

Кадровику корисно ділити персонал на чотири групи, використовуючи дві шкали: компетентність і замотивованість. Компетентність відображає здатність людини якісно виконувати свою роботу, тобто те, які знання, уміння та навички вона має, а замотивованість — наскільки вона хоче займатися своєю діяльністю та удосконалюватися в ній. Таким чином, ми маємо чотири групи кадрів.

Компетентні й замотивовані. Вони, зазвичай, розвиваються самі. Водночас якщо вони звернуться до вас за порадою або проханням допомогти їм із навчанням — йдіть їм назустріч, адже саме ця група співробітників є умовною «елітою» організації.

Компетентні, але незамотивовані. Непогані фахівці, які, проте, не хочуть розвиватися. Керівникові важливо поговорити з такою людиною і спробувати показати їй, що в організації вона реалізує свої особисті цілі. Такого працівника можна запитати: «До чого ти взагалі прагнеш у своїй роботі? Яким ти хочеш бути через 10 років?». Якщо керівник розуміє, що компетентний, але невмотивований не досягне тут успіху, то в нього є два варіанти: залишити все, як є, без розвитку співробітника, що не дуже вигідно, або звільнити співробітника, що також пов’язано з певними витратами. Прийняти таке рішення можна, тільки розуміючи всі особливості конкретної ситуації.

Некомпетентні, але незамотивовані. Це ті самі «щасливчики» — перші кандидати на звільнення. Але якщо з кадрами сутужно і кожна людина на рахунку, то потрібно починати працювати з ними так само як і з компетентними, але незамотивованими, тобто спочатку намагатися пробудити мотивацію.

Некомпетентні, але замотивовані. Ось це та сама група людей, на яких варто звернути особливу увагу, адже вони мають потенціал розвитку. Їм ми повинні допомогти скласти план професійного розвитку, добирати для них курси та тренінги, групи обміну досвідом і наставників, радити книги.

Звісно ж, ідеться не про повну відсутність компетентності, а швидше про той випадок, коли ви бачите, що ця людина може мати значно більшу компетентність, ніж та, яку вона має зараз, і при цьому в неї є прагнення йти до цієї мети.

Ця так звана група зростання є кадровим потенціалом організації, і саме про професійне навчання таких співробітників потрібно піклуватися насамперед.

Можливий і такий варіант, коли людина виявляє найвищу зацікавленість у роботі, тобто мотивована далі нікуди, а здібностей у неї немає. Що робити тоді? Витрачати купу часу і сил на те, щоб усе-таки втовкмачити в неї знання і навички? Навряд чи цей шлях можна вважати конструктивним. Зі співробітниками, що належать до цієї групи, яку можна назвати групою «пустоцвітів», реалізується інший підхід. Тут ми знову ж таки спираємося на принцип саморозвитку: даємо «пустоцвіту» завдання і критерії оцінки якості його виконання, максимально очевидні. І якщо він із цим завданням не справляється, просимо його самостійно оцінити свої знання, уміння, навички та здібності. Ну, ви зрозуміли, про кого йдеться — про людей із завищеною самооцінкою і занадто великими амбіціями, у народі про них говорять «ціни собі не складе». Не потрібно просто гальмувати таку людину або намагатися збити пиху, раптом у неї дійсно виявляться видатні здібності, ваше завдання — щоб вона сама особисто усвідомила, де їй бракує здібностей, або спробувала їх розвинути, або змінила сферу докладання зусиль.

Оцінка здатності до навчання співробітників

Моделювання ситуацій. Насправді немає і, напевно, не буде кращого методу для оцінки людської поведінки, ніж експеримент.

Так, якщо людині доведеться запам’ятовувати великий обсяг інформації, можна дати їй додому роздруковані відомості і попросити її освоїти їх за день, а потім провести опитування. Якщо їй доведеться навчатися у стресових умовах, можна попросити її освоїти необхідні відомості прямо тут, на місці, в організації, скажімо, за півгодини.

Але моделювання ситуацій йде і далі. Ви можете зіштовхнути людину з будь-яким проблемним завданням і подивитися, як вона його вирішуватиме. Проблемне завдання — таке, у якому свідомо бракує якоїсь частини інформації і потрібно з’ясувати, де її взяти. Здатний до навчання на це спроможний. Наприклад, попросіть людину підготувати звіт, інформацію для якого можна отримати тільки в іншого співробітника, але не говоріть оцінюваному про це. Чи зможе він зрозуміти, що йому бракує інформації? Як діятиме? Постарається її вигадати? Чи все-таки розпитає колег, хто відповідає за той сектор, як до нього звернутися, і попросить у нього інформацію. Загалом, усе у ваших руках. Моделюйте ті ситуації, у яких проявлятиметься здатність до навчання в тій формі, яка потрібна вам, і спостерігайте за тим, як поводитиметься оцінюваний. Усе наочно, усе просто й усе доступно. Це з плюсів. Але! Як завжди, без «але» нікуди. По-перше, витратно: за часом (добре, якщо у вас один оцінюваний, а якщо їх ціла черга?!), за трудовими ресурсами (хтось повинен продумувати ситуації, розробляти критерії оцінки, спостерігати, обробляти результати). По-друге, не завжди етично — не кожному приємно виконувати якесь незрозуміле завдання, це може стимулювати тривожність і помилки працівника (чи кандидата).

Інтерв’ю. І останній метод, який також зосереджується на прогнозі майбутньої поведінки людини, спрямованої на професійне навчання, — інтерв’ю. Якщо проводити неетичні експерименти на людях давно заборонено, а етичний експеримент ще спробуйте придумати, то просто запитувати кандидатів або співробітників і доходити висновків нам ніхто не забороняв.

При цьому якщо інтерв’ю добре структуроване і досить формалізоване, то його можна встигнути провести з великою кількістю людей.

Проводячи інтерв’ю, спрямоване на оцінку здатності до навчання, слід уявляти, що ви хочете отримати і яку складову здатності до навчання оцінює кожне запитання. Нагадуємо, що загалом здатність до навчання складається з мотиваційної і компетентнісної складових, тож розглянуті мають бути обидві. На рисунку ми представимо приклад структурованого інтерв’ю для оцінки здатності до навчання, яке було розроблено і досить успішно застосовано під час відбору кандидатів для участі в освітній програмі (назва не розкривається з метою збереження конфіденційності).

«М» біля номера запитання — мотиваційне.

«К» — компетентнісне.

Приклад структурованого інтерв’ю для оцінки здатності до навчання

Поглянувши на приклад структурованого інтерв’ю, ви напевно помітили, що інтерв’юер майже не ставив прямих запитань про те, чи хоче і чи вміє людина навчатися, та й узагалі питання були абстрактні. Саме це дозволяло уникнути бажання людини постати у сфері здатності до навчання в бажаному світлі. Адже вміння і бажання навчатися — узагалі-то соціально схвалювана цінність, а отже, людина може всіляко намагатися продемонструвати, що вона саме така — дуже любить і дуже хоче навчатися. Ви можете розробляти інтерв’ю з більш прямими запитаннями: «А як ви навчаєтеся?», «Яким джерелам професійної інформації віддаєте перевагу?», «Як дієте, коли відчуваєте нестачу знань?». Але тоді будьте уважні до інтонацій, які видають надмірне старання і бажання сподобатися.

У цілому, на наш погляд, метод інтерв’ю є певним оптимумом інформативності та економності і може бути застосований для оцінки здатності до навчання кадрів. Якщо вам знадобиться глибше і точніше оцінити здатність до навчання, ви можете скористатися моделюванням ситуацій, провести тестування та зібрати інформацію про результати діяльності. До речі, останнє ж теж дозволяє зробити інтерв’ю. Коли ми в прикладі просимо респондента розповісти про досягнення, якими він пишається (запитання 2 М), то якраз і зазначаємо, яких результатів він досяг, хоча нас, звичайно ж, значно більше цікавить, чи інтерпретує він своє навчання як досягнення, чи є воно для нього мотиваційно навантаженим.

Методи навчання

Зупинимося на тих конкретних методах, які допоможуть вам виплекати прекрасного співробітника, можливого керівника і кращого фахівця організації з того самого з палаючими очима замотивованого, але поки що ще не зовсім компетентного працівника з групи зростання.

Складання плану професійного розвитку. Наше основне завдання — допомогти співробітникові поставити стратегічні цілі, яких він може досягти в організації. Адже ми припускаємо, на яку посаду він може претендувати, якщо трохи виросте. Але вирішення основного завдання, звичайно, недостатньо. Ми ж повинні допомогти працівникові виробити систему конкретних дій, спрямованих на досягнення тактичних цілей, що й приведе його до професійного розвитку.

Кожен керівник допомагає працівникові, що розвивається, скласти план професійного розвитку: визначити стратегічні цілі, тактичні цілі й конкретні дії.

Не забудьте про строки та критерії досягнення!

Тренінги, курси, семінари. «Навчання веде за собою розвиток!» — вважав великий психолог Л. С. Виготський. Тому якщо ми хочемо сприяти розвитку працівника, то повинні визначити способи його навчання. Це може бути і самонавчання, коли він розуміє, яких знань йому бракує, і сам отримує їх зі спеціалізованої літератури. Це можуть бути різноманітні курси підвищення кваліфікації, тренінги, семінари, лекції тощо. Головне, щоб обраний спосіб навчання вів людину до досягнення її цілей.

Наставництво. Ми вже говорили про наставництво, коли розглядали проблему адаптації, але воно може бути використане не лише із цією метою, а й для навчання працівника.

Наставника призначають тут, щоб він допомагав співробітникові управляти професійним навчанням, ставити цілі, визначати конкретні дії, щоб він показував, як виконувати те чи інше завдання, ділився досвідом тощо.

Групи обміну досвідом. Обмінюватися досвідом і зростати дозволяють і спеціальні групи, які можуть бути створені в організації. Групи обміну досвідом — це групи, у яких самі співробітники виступають у ролі вчителів один одного. Вони обговорюють труднощі, які виникають у роботі, і способи їх вирішення, готують доповіді та презентації тощо. Загалом, конкретні способи можуть бути різними, головне, що люди зростають разом.