Процесс бюджетирования на предприятии
Татьяна Кривенко, консультант
Бюджет предприятия — план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет предприятия составляется в натуральном или денежном выражении и определяет потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов. А каких именно, рассмотрим далее.
В состоянии рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предусматривать возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, т. е. с помощью системы бюджетирования.
Система бюджетирования охватывает как в целом организацию, включая производство, реализацию, распределение, финансирование, так и подразделения, занимающиеся отдельными видами финансово-хозяйственной или производственной деятельности. Бюджеты включаются в большинство контрольных систем организации, в том числе широко используются в системе учета и калькулирования по нормативным затратам.
Бухгалтерский учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, являющимися его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, влияют на колебание объемов производства и реализации продукции, с другой — влияют на поведение расходов, а следовательно, и на прибыль. Чтобы обнаружить и проанализировать динамику производства, требуется информация о расходах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции.
Планирование деятельности
Зачем нужно планирование? Планирование необходимо для того, чтобы:
— понимать,
где, когда, как и для кого предприятие собирается изготавливать и продавать продукцию;— понимать,
какие ресурсы понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;— предприятие достигло
эффективного использования привлеченных ресурсов, т. е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.Бюджетирование сегодня — это показатель качества управления в компании. Приведем примерный план действий по постановке внутрифирменного бюджетирования.
Этап 1.
Определение финансовой структуры компании:— составляется перечень видов хозяйственной деятельности;
— анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);
— исследуется организационная структура управления компании (определяется тип организационной структуры — линейно-функциональная, производственное объединение);
— распределяются бизнесы по структурным подразделениям;
— составляется перечень центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения расходов (МВР);
— разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.
Этап 2.
Определение технологии бюджетирования:— определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;
— устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВР), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);
— разрабатывается порядок (последовательность) составления разных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВР);
— уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВР), т. е. составление сводных бюджетов.
Этап 3.
Определение форматов основных бюджетов:— определяется набор статей доходов и расходов, расходов в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных расходов;
— на основании анализа структуры себестоимости продукции в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи расходов;
— определяется набор статей расходов в плане капитальных (первичных) расходов;
— определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в бюджете движения денежных средств с учетом критических ресурсов;
— определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;
— выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.
Этап 4.
Регламент бюджетирования:— определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);
— по видам бюджетов, применяемым в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбивка бюджетного периода на подпериоды — кварталы, месяцы, декады и т. п.);
— устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первичных бюджетных форм их консолидации, т. е. сроки бюджетной отчетности, подачи их в ЦФО (ЦФУ, МВР);
— определяется процедура оценки выполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;
— устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;
— составляется положение о бюджетном регламенте.
Этап 5.
Организация бюджетного процесса:— определяется, какие службы принимают участие в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);
— распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);
— устанавливается порядок взаимодействия служб;
— составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.
Центры ответственности
Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность разных центров ответственности (ЦО), связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о расходах и результатах. Кроме того, она позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров и преобразуется в систему учета по центрам ответственности.
Центр ответственности
— это сегмент организации, по которому целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи расходов и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер Центра. Его также можно назвать центром отчетности.Цель учета по центрам ответственности заключается в обобщении данных о расходах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и соответствовать следующим основным требованиям:
— центры ответственности необходимо связать с производственной и организационной структурой предприятия;
— во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
— в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
— необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
— для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
— менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошедший период и составлении планов (бюджетов) на будущий период.
Бюджетирование — это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, что позволяет складывать все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых сроках на будущий период. Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она помогает усовершенствовать координацию деятельности всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предусмотреть финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации. В соответствии с этим назначением бюджетирование в самом общем виде — это основание:
— планирования деятельности и принятия управленческих решений;
— оценки всех аспектов финансового состояния организации;
— укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации в целом и собственникам ее капитала.
Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их решения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и обусловленных только текущей целесообразностью, сводится к минимуму.
Принципы бюджетирования
При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо соблюдать основные его принципы:
— использование методологии бюджетирования, базирующейся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированной к отечественным условиям;
— создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном режиме, чем строки отчетности;
— строгое соблюдение принципов конфиденциальности.
Бюджеты
Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно подразделить на четыре основных группы:
— основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
— операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных расходов, прямых трудовых расходов);
— вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);
— дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).
Основные и операционные бюджеты
Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующие:
1. Бюджет продаж.
2. Производственный бюджет (производственная программа).
3. Бюджет запасов готовой продукции.
4. Бюджет прямых материальных расходов.
5. Бюджет прямых затрат труда.
6. Бюджет (смета) общепроизводственных расходов.
7. Бюджет (смета) управленческих расходов.
8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.
Бюджеты 1 — 6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в окончательном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (бюджеты 7, 8) дополняют производственные расходы, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют собой информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса (см. рис. 1).
Основные бюджеты
— бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.Бюджет движения денежных средств
является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на будущий период. Практически БДДС — это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово-хозяйственной деятельности.Для эффективного ведения бизнеса предприятию необходимо иметь положительный баланс средств. Именно поэтому БДДС отводится главное место в системе бюджетирования. Как отмечает В. Хруцкий, «в бизнесе есть только одна непоправимая ошибка — остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты»1.
1 Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002.
БДДС составляют как с целью обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на выполнение обязательств предприятия, так и для эффективного использования излишка этих средств. Следовательно, в БДДС должны быть предусмотрены меры против так называемых кассовых разрывов, т. е. ситуаций, связанных с нехваткой наличных денежных средств для текущих выплат (в качестве таких мер могут применяться банковские кредиты, выпуск акций или другое привлечение денежных средств). Временно свободные денежные средства могут направляться, например, в инвестиционные проекты, банковский вклад под процент и т. д.
Основой является заявочно-договорная методика, в которой предусматривается формирование Бюджета движения денежных средств и платежного календаря (под которым понимается график поступлений средств и платежей предприятия) на основании заявок (документов оперативного планирования — см. табл. 1) на расходование денежных средств (рассмотрим на примере ООО «Альпы»).
Таблица 1
Заявка на оплату
| Номер заявки: № 000026Автор: Вышенский А. Б. | Дата заявки: 01.06.2010 г. Предприятие: ООО «Альпы» |
| Контрагент | Договор | Сумма, грн. | Статья | ЦФО | Дата уплаты |
| ООО «Свет» | Дог. от 01.12.2008 г. № 012-45/3 — услуги электроэнергии | 5673,40 | Содержание строительной площадки | Общие строительные расходы по объекту | 05.06.2010 г. |
| ООО «Вода» | Дог. от 12.03.2008 г. № 354-125 | 1230, 25 | Содержание строительной площадки | Общие строительные расходы по объекту | 10.06.2010 г. |
| ООО «Строитель» | Дог. от 01.03.2009 г. № 17/24-03 | 53600,00 | СМР: устройство цементной стяжки | Общие строительные расходы по объекту | 07.06.2010 г. |
| ВСЕГО: |
| 60503,65 |
|
|
|
| Авторизовано | Вышенский | Вышенский А. Б. |
Документ оперативного планирования создается менеджером для отслеживания сумм, которые нужно уплатить контрагентам и по заключенным с ними договорам, и дат оплаты. В наш пример включены три контрагента с различными суммами и разными датами оплат. Таких документов оперативного планирования может быть множество, а затем все они войдут в одну заявку для оплаты или будут разбиваться частями и оплачиваться по разным заявкам, в разные дни.
Ключевая особенность алгоритма формирования БДДС на краткосрочный период заключается в том, что в первую очередь проводится анализ текущих нужд подразделений и сложившейся до конца периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого сверяются заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы с потребностями текущего движения денежных средств. Результатом такой сверки может быть как коррекция БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.
Заявочно-договорная методика формирования БДДС представлена на рис. 2.
Бюджет доходов и расходов
(бюджет прибылей и убытков) либо план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный) период, и расходов, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета — показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.Формирование бюджета доходов и расходов имеет следующую последовательность.
Этап 1.
Определение ЦФО плановых значений параметра «на квартал» статей раздела доходов и передача их в бюджетный отдел.
Этап 2.
Разработка плана производства с учетом планируемых объемов продаж, складских остатков продукции, состояния незавершенного производства, продолжительности технологического цикла выпуска изделий, производственных мощностей предприятия, перспективных программ.
Этап 3.
Расчет ЦФО планируемых значений параметра «на квартал» статей раздела расходов для обеспечения плана производства на основании действующих нормативов, смет расходов, заявок на оплату (см. табл. 2) и предложений подразделений предприятия, согласование их с плановым отделом и подача в бюджетный отдел. Из табл. 2 можем сделать вывод, что ранее поданный документ оперативного планирования от 01.06.2010 г. № 000026 полностью был включен для оплаты, т. е. были предоставлены все необходимые документы для оплаты (оригиналы договоров, счетов-фактур, актов выполненных работ); на момент создания Заявки остаток денежных средств на текущем счете не меньше, чем общая сумма, указанная в Заявке. Для полной картины по контрагентам в разрезе договоров в заявке указываются номер, дата подписания договора и его предмет. Также можно увидеть сумму по договору, сколько уже было уплачено за предыдущий период и сколько уплачивается в настоящий момент согласно данной Заявке.Также в отслеживании договоров важную роль играет реестр договоров, в котором указываются номер, дата, предмет, сумма, статья бюджетирования, центр финансовой ответственности и уплаченные суммы (см. табл. 3).
Этап 4.
По результатам анализа планируемых на квартал доходов и расходов бюджетный отдел подготавливает предложения по изменению значений параметров статей для обеспечения бездефицитности (чтобы выбытие денежных средств не превышало поступление).
Этап 5.
Бюджет рассматривается высшим руководством предприятия. После внесения предложенных изменений бюджет утверждается и доводится до ЦФО.При
планировании поступлений денежных средств (блок 1 на рис. 2) производится расчет предполагаемых поступлений денежных средств на основании имеющихся плановых данных по доходам за данный период и возможным погашениям дебиторской задолженности покупателями (поступление).Расчет поступлений выполняется с учетом сформированной практики взаимоотношений с покупателями. Для этого с помощью, например, статистических методов проводится анализ текущей деятельности предприятия и определяются следующие показатели:
— сроки погашения дебиторской задолженности;
— процент поступающих авансов от общей суммы реализованной продукции (товара);
— сроки от получения авансов до выполнения предприятием соответствующих обязательств;
— процент «безнадежных» долгов в общей доле предъявленных покупателям счетов.
Расчет этих показателей производится по каждому виду деятельности в разрезе групп контрагентов. Для этого можно использовать бухгалтерскую базу предприятия.
Планирование выплат денежных средств
осуществляется на основании утвержденных заявок и договоров (блок 2 на рис. 2). В рамках данной методики предусматривается создание базы договоров, в которой регистрируются все заключенные с предприятием финансовые и хозяйственные договоры (см. табл. 3). Для планирования выплат денежных средств на основании разовых взаимоотношений с контрагентами, не оформленных договорами, предназначен документ — заявка. Заявка составляется подразделением на расходы по текущей деятельности. Обязательное условие заявки — наличие документального подтверждения каждой строки расходов (счет, справка, производственный план).При получении заявок по всем структурным подразделениям предприятия проводится анализ предоставленных данных. Составление графика выплат денежных средств осуществляется в два этапа:
— определение назначения выплат;
— определение дат выплат.
На первом этапе после определения максимальной суммы выплат производится выбор наиболее приоритетных статей оплат. Если максимальной суммы выплат недостаточно, чтобы покрыть свои наиболее приоритетные (обязательные к уплате) статьи, то делается вывод о необходимости получения кредита, займа в размере, необходимом для оплаты этих расходов. Кредиты и займы увеличивают поступления предприятия за планируемый период, но также увеличивают и выплаты следующих периодов.
На втором этапе производится определение дат выплат. Для этого составляется график поступлений денежных средств, на основании которого определяется остаток денежных средств на каждый шаг планирования (минимальный неделимый период планирования — например, день, неделя и т. д.).
Сначала определяются сроки наиболее приоритетных статей выплат исходя из необходимых сроков оплаты и возможностей предприятия по выполнению этих обязательств. Далее сроки оплаты определяются по другим статьям, начиная с наиболее приоритетных статей и заканчивая менее приоритетными. При этом осуществляется контроль кассовых разрывов, т. е. отсутствие периодов с отрицательными остатками на начало, конец периода.
Кроме того, сумма выплат по статьям формируется с учетом лимитов по расходам для каждого подразделения, устанавливаемых на основании
планового БДР и инвестиционного бюджета (блок 3 на рис. 2). В случае если выплаты являются целесообразными и необходимыми, принимается решение о внесении корректировок в БДР и инвестиционный бюджет.После выбора статей и определения сроков оплат заполняются графы заявок подразделений, подтверждающие оплату выбранных статей в определенные сроки в планируемых сумме и количестве, которые заполняются лицом, ответственным за определение сроков и статей выплат.
Заявки с утвержденными сроками и статьями оплат возвращаются руководителям подразделений. При формировании заявок на следующий период руководители подразделений вправе снова указать в заявке статьи, которые не прошли (не получили подтверждения об оплате) в предыдущие периоды.
На основании отчета по утвержденным заявкам (графика по выплатам), а также графика поступлений денежных средств формируется
платежный календарь, а на основании последнего — бюджет движения денежных средств (БДДС) (блок 4 на рис. 2).Важным аспектом предлагаемой методики наряду с технологией составления является организация работ по планированию. Методика формирования БДДС должна входить в состав положения о планировании на предприятии (быть закреплена во внутренних нормативных документах) и быть обязательной к применению для всех подразделений.
Заявки за период группируются и в форме отчета по подразделениям подаются руководителю, ответственному за расход денежных средств. Отчет анализируется по приоритету заявок, по статьям расходов, по видам деятельности, и по каждой строке заявки проставляются сумма и дата оплаты по заявкам. Неутвержденные заявки должны быть поданы на следующий месяц наряду с новыми заявками.
После выбора статей и определения сроков оплат заполняются графы заявок подразделений, подтверждающие оплату выбранных статей в определенные сроки в планируемых сумме и количестве. В табл. 5 приведены графы табличной части заявки, заполняемой лицом, ответственным за определение сроков и статей выплат.
Расчетный баланс
Расчетный баланс
— прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДР, что дает важную информацию для расчета различных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.При организации планирования необходимо предусмотреть операции контроля:
— соответствия статей БДДС лимитам (определяемым БДР и инвестиционным бюджетом);
— целесообразности осуществленных расходов и перерасходов (сравнение с производственной программой);
— лимита остатков денежных средств на конец периода на случай непредвиденных расходов;
— отсутствия «кассовых» разрывов.
Контроль осуществляется в соответствии с положением о планировании, основными принципами которого являются:
— соответствие поданных заявок финансовому плану;
— осуществление платежей на основании письменных заявок служб-инициаторов;
— перечисление денежных средств в соответствии с реестром на оплату, утвержденным финансовым директором.
Заявки на оплату, поданные подразделениями сверх плана, оплачиваются только с разрешения генерального директора (либо лицом, которое его замещает).
При образовании «кассовых разрывов» (т. е. ситуации, когда расходная часть бюджета превышает приходную и итоговое сальдо денежных средств на конкретную дату становится отрицательным) принимаются меры по их устранению — решение об «урезке» расходов (или смещение расходов во времени) или получении банковского кредита.
Таблица 2
Заявка на оплату
| Номер заявки: № 000036Автор: Скороход Анатолий Петрович | Дата заявки: 01.06.2010 г. Предприятие: ООО «Альпы» |
| Контрагент | Договор | Примечания | Сумма договора | Оплачено | Остаток не оплачен | Сумма согласно заявке, грн. | ЦФО | Статья | Документ оперативного планирования |
| ООО «Свет» | Дог. от 01.12.2008 г. № 012-45/3 | Услуги электроэнергии | 45670,00 | 36720,00 | 8950,00 | 5673,40 | Общие строительные расходы по объекту | Содержание строительной площадки | № 000026 от 01.06.2010 г., Вышенский А. Б. |
| ООО «Вода» | Дог. от 12.03.2008 г. № 354-125 | Услуги водоснабжения | 32450,00 | 24560,00 | 7890,00 | 1230,25 | Общие строительные расходы по объекту | Содержание строительной площадки | № 000026 от 01.06.2010 г., Вышенский А. Б. |
| ООО «Строитель» | Дог. от 01.03.2009 г. № 17/24-03 | Работы по устройству стяжки | 350000,00 | 240000,00 | 110000,00 | 53600,00 | Общие строительные расходы по объекту | Устройство цементной стяжки | № 000026 от 01.06.2010 г., Вышенский А. Б. |
| Всего: |
|
|
|
|
| 60503,65 |
|
|
|
| Авторизовано: | Скороход | Скороход А. П. |
Таблица 3
ООО «Альпы»
Реестр договоров
Период договоров: 01.01.2006 г. — 31.12.2009 г.
Автор: Вышенский А. Б.
| № п/п | Контрагент | Договор | Дата договора | Статья | ЦФО | Сумма договора | Оплачено | Остаток (не оплачено) | Примечания | Автор |
| 1 | ООО «Свет» | Дог. № 012-45/3 | 01.12.2008 г. | Содержание строительной площадки | Общие строительные расходы по объекту | 45 670,00 | 36720,00 | 8950,00 | Поставка электроэнергии для стройплощадки | Вышенский А. Б. |
| 2 | ООО «Вода» | Дог. № 354-125 | 12.03.2008 г. | Содержание строительной площадки | Общие строительные расходы по объекту | 32450,00 | 24560,00 | 7890,00 | Поставка воды для стройплощадки | Вышенский А. Б. |
| 3 | ООО «Артпроект» | Дог. № 035 | 03.09.2008 г. | Проектирование стадии «проект» | Общие строительные расходы по объекту | 250000,00 | 32450,00 | 217550,00 | Проектные работы: насосные станции | Вышенский А. Б. |
| 4 | ДП «ТНБО» | Дог. № 65/2 | 10.02.2009 г. | Содержание строительной площадки | Общие строительные расходы по объекту | 140000,00 | 60000,00 | 80000,00 | Технический надзор за строительством | Вышенский А. Б. |
| 5 | ООО «Рефинанс» | Дог. № 07/2 | 01.08.2009 г. | Охрана объекта | Общие строительные расходы по объекту | 51600,00 | 21500,00 | 30100,00 | Услуги по охране стройплощадки | Вышенский А. Б. |
| 6 | ООО «Укрсвіт» | Дог. № 3/17 | 12.12.2009 г. | Обеспечение строительства ресурсами связи | Общие строительные расходы по объекту | 8640,00 | 3600,00 | 5040,00 | Обслуживание канала связи | Вышенский А. Б. |
