Теми статей
Обрати теми

Процес бюджетування на підприємстві

Редакція ББ
Стаття

Процес бюджетування на підприємстві

Тетяна Кривенко, консультант

 

Бюджет підприємства — план, сформульований у вартісних і кількісних величинах для прийняття рішень, планування і контролю в процесі управління діяльністю компанії. Бюджет підприємства складається у натуральному або грошовому вираженні і визначає потребу підприємства в ресурсах, необхідних для отримання прогнозованих доходів. А яких саме — розглянемо далі.

 

У стані ринкової невизначеності необхідно прогнозувати майбутнє, передбачати можливі зміни умов діяльності за допомогою випереджаючого планування та контролю, тобто з допомогою системи бюджетування.

Система бюджетування охоплює як в цілому організацію, включаючи виробництво, реалізацію, розподіл, фінансування, так і підрозділи, що займаються окремими видами фінансово-господарської або виробничої діяльності. Бюджети включаються до більшості контрольних систем організації, в тому числі широко використовуються в системі обліку і калькулювання за нормативними затратами.

Бухгалтерський облік тісно пов’язаний з кошторисним (бюджетним) плануванням і контролем, які є його складовою частиною. Складні ринкові процеси, з одного боку, впливають на коливання обсягів виробництва і реалізації продукції, з іншого — впливають на поведінку витрат, а отже, і на прибуток. Щоб виявити і проаналізувати динаміку виробництва, потрібна інформація про витрати, не перекручена штучним розподілом накладних витрат за видами продукції.

 

Планування діяльності

Навіщо потрібно планування? Планування необхідно для того, щоб:

— розуміти,

де, коли, як і для кого підприємство збирається виготовляти та продавати продукцію;

— розуміти,

які ресурси підприємству стануть у пригоді для досягнення поставлених цілей;

— підприємство досягло

ефективного використання залучених ресурсів, тобто вирішити задачу максимізації показника рентабельності чистих активів.

Бюджетування сьогодні — це показник якості управління в компанії. Зразковий план дій з постановки внутрішньо-фірмового бюджетування:

 

Етап 1.

Визначення фінансової структури компанії:

— складається перелік видів господарської діяльності;

— аналізується правовий статус структурних підрозділів (дочірнє підприємство холдингу, філія без виділення юридичної особи, структура багатопрофільної комерційної фірми і т. п.);

— досліджується організаційна структура управління компанії (визначається тип організаційної структури — лінійно-функціональна, виробниче об’єднання);

— розподіляються бізнеси за структурними підрозділами;

— складається перелік центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), центрів фінансового обліку (ЦФО) і місць виникнення витрат (МВВ);

— розробляється Положення про фінансову структуру компанії.

 

Етап 2.

Визначення технології бюджетування:

— визначаються види основних, операційних (допоміжних) і додаткових (спеціальних) бюджетів, які компанія припускає використовувати у внутрішньо-фірмовому бюджетуванні і фінансовому плануванні;

— установлюється набір операційних бюджетів для ЦФВ (ЦФО, МВВ), основних і додаткових бюджетів для ЦФВ (ЦФО) і звідних (консолідованих) бюджетів компанії (акціонерного товариства і виробничого об’єднання в цілому;

— розробляється порядок (послідовність) складання різних бюджетів для ЦФВ (ЦФО, МВВ);

— уточнюються особливості консолідації бюджетів ЦФВ (ЦФО, МВВ), тобто складання звідних бюджетів.

 

Етап 3.

Визначення форматів основних бюджетів:

— визначається набір статей доходів і витрат, витрат у бюджеті доходів і витрат з виділенням прямих (змінних) і постійних витрат;

— на основі аналізу структури собівартості продукції в цілому виявляються найбільш важливі (критичні) ресурси і відповідні ним статті витрат;

— визначається набір статей витрат в плані капітальних (первинних) витрат;

— визначається набір джерел грошових коштів і напрямів їх використання в БРГК з урахуванням критичних ресурсів;

— визначається склад статей активів і пасивів в розрахунковому балансі;

— вибираються основні фінансові показники, нормативи і коефіцієнти, необхідні для аналізу прогнозованого фінансового стану компанії і (або) окремого структурного підрозділу.

 

Етап 4.

Регламент бюджетування:

— визначається бюджетний період (з якого місяця або кварталу по який складаються всі види бюджетів);

— за видами бюджетів, що використовуються в компанії, визначаються мінімальні бюджетні періоди (розбиття бюджетного періоду на підперіоди — квартали, місяці, декади і т. п.);

— установлюється регламент (порядок) розробки, представлення первинних бюджетних форм їх консолідації, тобто терміни бюджетної звітності, подання до ЦФВ (ЦФО, МВВ);

— визначається процедура оцінки виконання бюджету, аналізу причин відхилень фактичних значень від прогнозованих раніше;

— установлюється регламент розробки і консолідації скоректованих бюджетних форм;

— складається положення про бюджетний регламент.

 

Етап 5.

Організація бюджетного процесу:

— визначається, які служби беруть участь в бюджетуванні (планово-економічний відділ, фінансовий відділ, бухгалтерія і т. п.);

— розподіляються функції і повноваження окремих служб, сфера їх повноважень (відповідальності);

— установлюється порядок взаємодії служб;

— складаються організаційно-розпорядні документи, що регламентують процес бюджетування.

 

Центри відповідальності

Організаційну структуру сучасної компанії можна розглядати як сукупність різних центрів відповідальності (ЦВ), пов’язаних між собою лініями відповідальності. Як наслідок, облікова система в рамках такої структури забезпечує реєстрацію, відображення, накопичення, аналіз та надання інформації про витрати і результати. Крім того, вона дозволяє оцінити діяльність конкретних менеджерів і перетворюється в систему обліку за центрами відповідальності.

Центр відповідальності

— це сегмент організації, за яким доцільно акумулювати облікову інформацію про діяльність такого центру. Звіти центрів відповідальності повинні включати тільки ті статті витрат і надходжень (доходів, виручки), на які може вплинути менеджер Центру. Його також можна назвати центром звітності.

Мета обліку за центрами відповідальності полягає в узагальненні даних про витрати і результати діяльності по кожному центру відповідальності з тим, щоб виникаючі відхилення можна було віднести на конкретну особу.

З позиції управління розподіл організації на центри відповідальності має визначатися специфікою конкретної ситуації і відповідати таким основним вимогам:

— центри відповідальності необхідно пов’язати з виробничою та організаційною структурою підприємства;

— на чолі кожного центру відповідальності має бути відповідальна особа — менеджер;

— у кожному центрі відповідальності повинен бути показник для вимірювання об’єму діяльності і база для розподілення витрат;

— необхідно чітко визначити сферу повноважень та відповідальності менеджера кожного центру відповідальності. Менеджер відповідає лише за ті показники, які він може контролювати;

— для кожного центру відповідальності необхідно встановити форми внутрішньої звітності;

— менеджери центру відповідальності повинні брати участь у проведенні аналізу діяльності центру за минулий період і складанні планів (бюджетів) на майбутній період.

Бюджетування — це фінансове планування, яке охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє складати всі понесені витрати та отримані доходи (результати) у фінансових термінах на майбутній період. Добре поставлена бюджетна система дуже важлива для підприємства, особливо великого. Вона допомагає вдосконалити координацію діяльності всіх його підрозділів, уникнути кризових ситуацій, поліпшити мотивацію, підвищити відповідальність управлінців усіх рівнів, передбачити фінансовий результат, запобігти небажаним ситуаціям. Відповідно до цього призначення бюджетування в самому загальному вигляді — це основа:

— планування діяльності і прийняття управлінських рішень;

— оцінки всіх аспектів фінансового стану організації;

— зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних одиниць інтересам організації в цілому і власникам її капіталу.

Бюджет націлений на майбутнє, що дозволяє передбачити можливі небажані ситуації і відшукати шлях їх вирішення. Хоча сам по собі процес бюджетування не може запобігти появі проблем у майбутньому, але створює умови для того, щоб підготуватися до їх вирішення. Це конкретизація річного плану за допомогою бюджетів і кошторисів, розрахованих на місяць, квартал. У результаті ймовірність поспішних рішень, що приймаються експромтом і обумовлених тільки поточної доцільністю, зводиться до мінімуму.

 

Принципи бюджетування

При організації внутрішньо-фірмового бюджетування необхідно дотримуватись основних його принципів:

— використання методології бюджетування, що базується на західних принципах фінансового менеджменту, адаптовану до російських умов;

— створення корпоративних баз даних, заснованих на зборі та обробці первинної документації, включаючи всю інформацію бухгалтерської звітності (і крім неї) у більш оперативному режимі, ніж рядки звітності;

— суворе дотримання принципів конфіденційності.

 

Бюджети

Інструментом процесу бюджетування є бюджети (плани, кошториси). Їх можна розділити на чотири основні групи:

— основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, розрахунковий баланс);

— операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет виробництва, бюджет прямих матеріальних витрат, прямих трудових витрат);

— допоміжні бюджети (план капітальних вкладень, кредитний план, бюджети податків);

— додаткові (спеціальні) бюджети (бюджет розподілу прибутку, плани окремих проектів і програм).

Основні та операційні бюджети

Бюджетування, як правило, починається з розробки операційних бюджетів, серед яких зазвичай прийнято виділяти наступне:

1. Бюджет продажів.

2. Виробничий бюджет (виробнича програма).

3. Бюджет запасів готової продукції.

4. Бюджет прямих матеріальних витрат.

5. Бюджет прямих затрат праці.

6. Бюджет (кошторис) загальновиробничих витрат.

7. Бюджет (кошторис) управлінських витрат.

8. Бюджет (кошторис) комерційних витрат.

Бюджети 1 — 6 розробляються на продукт (бізнес, цех, ділянка виробництва) і формують в остаточному підсумку виробничу собівартість виготовленої продукції. Загальні організаційні витрати (бюджети 7, 8) доповнюють виробничі витрати, формують повну собівартість обсягу продажів і представляють інформаційну базу для складання основних бюджетів: бюджету доходів і витрат, бюджету руху грошових коштів, розрахункового балансу (див. рис. 1)

.

 

img 1

 

Основні бюджети

— бюджет руху грошових коштів (далі по тексту — БРГК), бюджет доходів і витрат (БДВ) і розрахунковий (прогнозний) баланс призначені для управління фінансами організації, оцінки фінансового стану бізнесу, для виконання управлінських завдань з оптимізації діяльності організації.

Бюджет руху грошових коштів

є головним документом у системі внутрішньо-фірмового бюджетування. Він покликаний забезпечити безумовну збалансованість надходжень і використання грошових коштів організації на майбутній період. Практично БРГК — це план руху розрахункових рахунків і готівкових грошових коштів у касі організації, що відображає всі прогнозовані надходження і списання грошових коштів у результаті фінансово-господарської діяльності.

Для ефективного ведення бізнесу підприємству необхідно мати позитивний баланс коштів. Саме тому БРГК відводиться чільне місце в системі бюджетування. Як зазначає В. Хруцький, «у бізнесі є тільки одна непоправна помилка залишитися без грошових коштів на розрахунковому рахунку або на тому рахунку, з якого можна фінансувати поточні операції та інвестиційні проекти»1.

1 Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика. 2002.

БРГК складають як з метою забезпечення постійної наявності грошових коштів, що спрямовуються на виконання зобов’язань підприємства, так і для ефективного використання надлишку цих коштів. Отже, в БРГК повинні бути передбачені заходи проти так званих «касових розривів», тобто ситуацій, пов’язаних з нестачею готівкових грошових коштів для поточних виплат (як заходи можуть використовуватися банківські кредити, випуск акцій або інше залучення грошових коштів). Тимчасово вільні грошові кошти можуть спрямовуватися, наприклад, в інвестиційні проекти, банківський вклад під відсоток і т. д.

Основою є заявочно-договірна методика, в якій передбачається формування Бюджету руху грошових коштів та платіжного календаря (під яким розуміється графік надходжень коштів і платежів підприємства) на основі заявок (документів оперативного планування — див. табл. 1) на витрачання грошових коштів — розглянемо на прикладі ТОВ «Альпи».

 

Таблиця 1

Документ оперативного планування

Номер заявки:

№ 000026

Автор: Вишенський А. Б.

 

Дата заявки: 01.06.2010 р.

Підприємство: ТОВ «Альпи»

 

Контрагент

Договір

Сума,грн.

Стаття

ЦФВ

Дата сплати

ТОВ «Світло»

Дог. № 012-45\3 від 01.12.2008 р. — послуги електроенергії

5 673,40

Утримання будівельного майданчика

Загальні будівельні витрати по об’єкту

05.06.2010

ТОВ «Вода»

Дог. № 354-125 від 12.03.2008 р.

1 230, 25

Утримання будівельного майданчика

Загальні будівельні витрати по об’єкту

10.06.2010

ТОВ «Будівельник»

Дог. № 17\24-03 від 01.03.2009 р.

53 600,00

БМР: влаштування цементної стяжки

Загальні будівельні витрати по об’єкту

07.06.2010

УСЬОГО:

 

60 503,65

 

 

 

 

Авторизовано

Вишенський Вишенський А. Б.

 

Документ оперативного планування створюється менеджером для відстеження сум, які потрібно оплатити контрагентам, за якими договорами та датами оплати. У нашому прикладі включено три контрагенти з різними сумами та різними датами оплат. Таких документів оперативного планування може бути безліч, а потім усі вони ввійдуть в одну заявку для оплати або будуть розбиватися частинами і сплачуватися за різними заявками, в різні дні.

Ключова особливість алгоритму формування БРГК на короткостроковий період полягає в тому, що в першу чергу проводяться аналіз поточної потреби підрозділів і, структури платежів за договірними взаєминами, що склалася до кінця періоду. Тільки після цього звіряються закладені в БДВ і інвестиційний бюджет доходи, і витрати з потребами з поточним руху грошових коштів. Результатом такої звірки може бути як коригування БРГК, так і зміна БДВ та інвестиційного бюджету.

Заявочно-договірну методику формування БРГК представлено на рис. 2.

 

img 2

 

Бюджет доходів і витрат

(бюджет прибутків і збитків), або план фінансових результатів діяльності організації, зображує співвідношення доходів організації, запланованих на визначений (бюджетний період) з витратами, які організація повинна понести за цей же період. Основне призначення бюджету — показати керівникам організації ефективність її майбутньої діяльності.

Формування бюджету доходів та витрат має наступну послідовність.

Етап 1.

Визначення ЦФВ планових значень параметра «на квартал», статей розділу доходів і передача їх до бюджетного відділу.

 

Етап 2.

Розробка плану виробництва з урахуванням планованих обсягів продажів, складських залишків продукції, стану незавершеного виробництва, тривалості технологічного циклу випуску виробів, виробничих потужностей підприємства, перспективних програм.

 

Етап 3.

Розрахунок ЦФВ планованих значень параметра «на квартал» статей розділу витрат для забезпечення плану виробництва на основі діючих нормативів, кошторисів витрат, заявок на оплату (див. табл. 2) і пропозицій підрозділів підприємства, узгодження їх з плановим відділом і подання до бюджетного відділу. З табл. 2 можемо зробити висновок, що раніше представлений документ оперативного планування № 000026 від 01.06.2010 р. повністю був включений для оплати. Тобто були надані всі необхідні документи до оплати (оригінали договорів, рахунок-фактур, актів виконаних робіт); на момент створення Заявки залишок грошових коштів на поточному рахунку не менший, ніж загальна сума, зазначена в Заявці. Для повної картини щодо контрагентів у розрізі договорів — у заявці зазначається номер, дата підписання договору та його предмет. Також видно суму за договором, скільки вже було сплачено за попередній період та скільки сплачується зараз, згідно з цією Заявкою.

Також для відстеження договорів важливу роль відіграє реєстр договорів, у якому указується номер, дата, предмет, сума, стаття бюджетування, центр фінансової відповідальності та суми сплачені (див. табл. 3).

 

Етап 4.

За результатами аналізу планованих на квартал доходів і витрат бюджетний відділ готує пропозиції щодо зміни значень параметрів статей для забезпечення бездефіцитності (щоб вибуття грошових коштів не перевищувало надходження).

 

Етап 5.

Бюджет розглядається вищим керівництвом підприємства. Після внесення запропонованих змін бюджет затверджується і доводиться до ЦФВ.

При

плануванні надходжень грошових коштів (блок 1 на рис. 2) проводиться розрахунок передбачуваних надходжень грошових коштів на підставі наявних планових даних щодо доходів за цей період і можливим погашенням дебіторської заборгованості покупцями (надходження).

Розрахунок надходжень виконується з урахуванням сформованої практики взаємовідносин з покупцями. Для цього за допомогою, наприклад, статистичних методів проводиться аналіз поточної діяльності підприємства і визначаються наступні показники:

— терміни погашення дебіторської заборгованості;

— відсоток авансу від загальної суми, реалізованої продукції (товару);

— терміни від отримання авансів до виконання підприємством відповідних зобов’язань;

— відсоток «безнадійних» боргів у загальній частці пред’явлених покупцям рахунків.

Розрахунок цих показників проводиться по кожному виду діяльності в розрізі груп контрагентів. Для цього можна використовувати бухгалтерську базу підприємства.

Планування виплат грошових коштів

здійснюється на основі затверджених заявок і договорів (блок 2 на рис. 2). У рамках цієї методики передбачається створення бази договорів, в якій реєструються всі укладені з підприємством фінансові та господарські договори (див. табл. 3). Для планування виплат грошових коштів на основі разових взаємин із контрагентами, не оформлених договорами, призначений документ — заявка. Заявка складається підрозділом на витрати з поточної діяльності. Обов’язкова умова заявки — наявність документального підтвердження кожного рядка витрат (рахунок, довідка, виробничий план).

При отриманні заявок за всіма структурними підрозділами підприємства проводиться аналіз наданих даних. Складання графіка виплат грошових коштів проводиться в два етапи:

— визначення призначення виплат;

— визначення дат виплат.

На першому етапі після визначення максимальної суми виплат проводиться вибір найбільш пріоритетних статей оплат. Якщо максимальної суми виплат недостатньо, щоб покрити свої найбільш пріоритетні (обов’язкові до сплати) статті, то робиться висновок про необхідність отримання кредиту, позики в розмірі, необхідному для оплати цих витрат. Кредити та позики збільшують надходження підприємства за планований період, але збільшують виплати наступних періодів.

На другому етапі проводиться визначення дат виплат. Для цього складається графік надходжень грошових коштів, на основі якого визначається залишок грошових коштів на кожен крок планування (мінімальний, неподільний період планування — наприклад, день, тиждень тощо).

Спочатку визначаються терміни найбільш пріоритетних статей виплат виходячи з необхідних термінів оплати і можливостей підприємства щодо виконання цих зобов’язань. Далі терміни оплати визначаються за іншими статтями, починаючи з найбільш пріоритетних статей і закінчуючи менш пріоритетними. При цьому проводиться контроль касових розривів, тобто відсутність періодів з негативними залишками на початок, кінець періоду.

Крім того, сума виплат за статтями формується з урахуванням лімітів за витратами для кожного підрозділу, що встановлюються на основі

планового БДВ та інвестиційного бюджету (блок 3 на рис. 2). У разі, якщо виплати є доцільними і необхідними, приймається рішення про внесення коригувань у БДВ і інвестиційний бюджет.

Після вибору статей та визначення термінів оплат заповнюються графи заявок підрозділів, що підтверджують оплату вибраних статей у визначені строки в планованій сумі й кількості, що заповнюється особою, відповідальною за визначення термінів і статей виплат.

Заявки із затвердженими термінами і статтями оплат повертаються керівникам підрозділу. При формуванні заявок на наступний період керівники підрозділів вправі знову вказати в заявці статті, які не пройшли (які не отримали підтвердження про оплату) у попередні періоди.

На підставі звіту за затвердженими заявками (графіка за виплатами), а також графіка надходжень грошових коштів формується

платіжний календар, а на основі останнього — бюджет руху грошових коштів (БРГК) (блок 4 на рис. 2).

Важливим аспектом пропонованої методики поряд з технологією складання є організація робіт з планування. Методика формування БРГК повинна входити до складу положення про планування на підприємстві (бути закріпленою у внутрішніх нормативних документах) і бути обов’язковою до застосування для всіх підрозділів.

Заявки за період групуються і у формі звіту по підрозділах представляються керівнику, відповідальному за витрату грошових коштів. Звіт аналізується за пріоритетом заявок, за статтями витрат, за видами діяльності, і за кожним рядком заявки проставляються сума і дата оплати за заявками. Не затверджені заявки повинні бути надані в наступний місяць нарівні з новими заявками.

Після вибору статей та визначення термінів оплат, заповнюються графи заявок підрозділів, що підтверджують оплату вибраних статей у визначені строки в планованій сумі і кількості. У табл. 5 наведено графи табличної частини заявки, що заповнюється особою, відповідальною за визначення термінів і статей виплат.

 

Розрахунковий баланс

Розрахунковий баланс

— прогноз співвідношення активів і зобов’язань організації на певний період, зазвичай на той же, що і БРГК і БДВ. Це останній етап у процесі бюджетування, що показує або фіксує розбіжності між БРГК і БДВ, що поставляє важливу інформацію для розрахунку різних фінансових показників оцінки фінансової ефективності бізнесу.

При організації планування необхідно передбачити операції контролю:

— відповідності статей БРГК лімітам (що визначаються БДР та інвестиційним бюджетом);

— доцільність вироблених витрат та перевитрат (порівняння з виробничою програмою);

— ліміту залишків грошових коштів на кінець періоду на випадок непередбачених витрат;

— контроль відсутності «касових» розривів.

Контроль здійснюється відповідно до положення про планування, основними принципами якого є:

— відповідність поданих заявок фінансовому плану;

— здійснення платежів на основі письмових заявок служб-ініціаторів;

— перерахування грошових коштів здійснюється відповідно до реєстру на оплату, затвердженим фінансовим директором.

Заявки на оплату подані підрозділами понад план оплачуються тільки з дозволу генерального директора (або особою, яка його заміщає).

При утворенні «касових розривів» (тобто ситуації, коли видаткова частина бюджету перевищує прибуткову, і підсумкове сальдо грошових коштів на конкретну дату стає від’ємним) вживаються заходи щодо їх усунення — рішення щодо «урізання» витрат (або перенесення витрат у часі) або одержання банківського кредиту.

 

Таблиця 2

Заявка на оплату

Номер заявки:

№ 000036

Автор: Скороход Анатолій Петрович

 

Дата заявки: 02.06.2010 р.

Підприємство: ТОВ «Альпи»

 

Контрагент

Договір

Примітки

Сума договору

Сплачено

Залишок не сплачено

Сума згідно із заявкою, грн.

ЦФВ

Стаття

Документ оперативного планування

ТОВ «Світло»

Дог. № 012-45\3 від 01.12.2008 р.

Послуги електроенергії

45670,00

36720,00

8950,00

5673,40

Загальні будівельні витрати по об’єкту

Утримання будівельного майданчика

№ 000026 від 01.06.2010 р., Вишенський А. Б.

ТОВ «Вода»

Дог. № 354-125 від 12.03.2008 р.

Послуги водопостачання

32450,00

24560,00

7890,00

1230,25

Загальні будівельні витрати по об’єкту

Утримання будівельного майданчика

№ 000026 від 01.06.2010р., Вишенський А. Б.

ТОВ «Будівельник»

Дог. № 17\24-03 від 01.03.2009 р.

Роботи з влаштування стяжки

350000,00

240000,00

110000,00

53600,00

Загальні будівельні витрати по об’єкту

Влаштування цементної стяжки

№ 000026 від 01.06.2010 р., Вишенський А. Б.

Усього:

 

 

 

 

 

60503,65

 

 

 

 

Авторизовано:

Скороход Скороход А. П.

 

 

Таблиця 3

ТОВ «Альпи»

Реєстр договорів

Період договорів: 01.01.2006 р. — 31.12.2009 р.

Автор: Вишенський А. Б.

№з\п

Контрагент

Договір

Дата договору

Стаття

ЦФВ

Сума договору

Сплачено

Залишок (не сплачено)

Примітки

Автор

1

ТОВ «Світло»

Дог. № 012-45\3

01.12.2008

Утримання будівельного майданчика

Загальні будівельні витрати по об’єкту

45 670,00

36 720,00

8 950,00

постачання електроенергії для будмайданчика

Вишенський А. Б.

2

ТОВ «Вода»

Дог. № 354-125

12.03.2008

Утримання будівельного майданчика

Загальні будівельні витрати по об’єкту

32 450,00

24 560,00

7 890,00

постачання води для будмайданчика

Вишенський А. Б.

3

ТОВ «Артпроект»

дог. № 035

03.09.2008

Проектування стадія «Проект»

Загальні будівельні витрати по об’єкту

250 000,00

32 450,00

217 550,00

проектні роботи: насосні станції

Вишенський А. Б

4

ДП «ТНзБО»

Дог. № 65/2

10.02.2009

Утримання будівельного майданчика

Загальні будівельні витрати по об’єкту

140 000,00

60 000,00

80 000,00

технічний нагляд за будівництвом

Вишенський А. Б.

5

ТОВ «Рефінанс»

Дог. № 07/2

01.08.2009

Охорона об’єкту

Загальні будівельні витрати по об’єкту

51 600,00

21 500,00

30 100,00

послуги по охороні будмайданчика

Вишенський А. Б.

6

ТОВ «Укрсвіт»

Дог. № 3/17

12.12.2009

Забезпечення будівництва ресурсами зв’язку

Загальні будівельні витрати по об’єкту

8 640,00

3 600,00

5 040,00

обслуговування каналу зв’язку

Вишенський А. Б.

 

App
Завантажуйте наш мобільний додаток Factor

© Factor.Media, 1995 -
Всі права захищені

Використання матеріалів без узгодження з редакцією заборонено

Ознайомитись з договором-офертою

Приєднуйтесь
Адреса
м. Харків, 61002, вул. Сумська, 106а
Ми приймаємо
ic-privat ic-visa ic-visa

Ми використовуємо cookie-файли, щоб зробити сайт максимально зручним для вас та аналізувати використання наших продуктів та послуг, щоб збільшити якість рекламних та маркетингових активностей. Дізнатися більше про те, як ми використовуємо ці файли можна тут.

Дякуємо, що читаєте нас Увійдіть і читайте далі