Контроллинг строительного предприятия.
Часть 2: практический
аспект
Татьяна Кривенко, консультант
Анализ планирования и учета затрат в строительных организациях показывает, что формирование фонда оплаты труда в строительстве осуществляется вне всякой взаимосвязи с конечным результатом строительного производства — своевременным вводом в действие объектов. Использование строительными организациями при планировании усредненного норматива фонда оплаты труда на 1 грн. сметной стоимости строительно-монтажных работ нацеливает строителей на выполнение дорогостоящих, материалоемких работ, которые преимущественно осуществляются на более ранних этапах строительства, в то время как на завершающей стадии велика доля трудоемких работ и фонда оплаты труда не хватает. Это вынуждает подрядные организации начинать новый объект и производить оплату работ за его счет, что приводит к затягиванию сроков завершения строительства.
Строители испытывают дефицит средств на оплату труда для завершения объектов, когда доля затрат на оплату труда в объеме работ намного выше среднего норматива, при избытке их в начальной стадии строительства. Главный недостаток существующих подходов к планированию фонда оплаты труда в строительстве заключается не в показателе объема работ, используемого для этой цели, а в том, что фонд планируется независимо от трудоемкости строительно-монтажных работ, резко меняющейся на разных стадиях готовности объектов.
Как это выявить и изменить, рассмотрим на примере.
Приведем показатели фонда заработной платы ООО «Крита» в табл. 1
Таблица 1
Расчет фактического фонда заработной платы
строительного предприятия ООО «Крита»
| Наименование объекта | Сметная стоимость, млн грн. | Готовность на начало месяца, млн грн./ % | План на месяц, млн грн. | Готовность на конец месяца, млн грн./ % | Фонд зарплаты | |||
| в % | сумма, млн грн. | |||||||
| на начало месяца | на конец месяца | за месяц | ||||||
| А | 200,0 | 42 | 12,0 | 54 | 1,36 | 1,67 | 0,31 | 0,62 |
| Б | 100,0 | 80 | 5,7 | 85,7 | 6,1 | 7,55 | 1,45 | 1,45 |
| В | 80,0 | 73,6 | 3,2 | 76,8 | 9,39 | 11,1 | 1,71 | 1,368 |
| Г | 70,0 | — | 9,1 | 91 | - | 0,9 | 0,9 | 0,63 |
| Итого: | 450,0 | — | 30,0 | — | 16,85 | 20,91 | 4,37 | 4,068 |
Согласно полученным расчетам фактического фонда заработной платы строительного предприятия ООО «Крита» можно увидеть следующее:
— по объекту «А» на начало месяца фонд зарплаты составлял 2,72 млн грн. (1,36 %), на конец месяца 3,34 млн грн. (1,67 %), а за месяц вырос на 0,62 млн грн. (0,31 %);
— по объекту «Б» на начало месяца фонд зарплаты составлял 6,1 млн грн. (6,1 %), на конец месяца 7,55 млн грн. (7,55 %), а за месяц вырос на 1,45 млн грн. (1,45 %);
— по объекту «В» на начало месяца фонд зарплаты составлял 7,512 млн грн. (9,39 %), на конец месяца 8,88 млн грн. (11,1 %), а за месяц вырос на 1,368 млн грн. (1,71 %);
— по объекту «Г» на начало месяца фонд зарплаты составлял 0, так как работы начались в текущем месяце и составили 0,63 млн грн. (0,9 %).
Также с помощью приведенных выше данных можно выявить, что сметная стоимость всех объектов составляет 450,0 млн грн. (100 %), план на месяц ставился из расчета 30,0 млн грн. (6,67 %).
Главный недостаток
существующих подходов к планированию фонда оплаты труда в строительстве заключается не в показателе объема работ, используемого для этой цели, а в том, что фонд планируется независимо от трудоемкости строительно-монтажных работ (СМР), резко меняющейся на разных стадиях готовности объектов. Формирование фонда оплаты труда (ФОТ) на усредненный набор СМР не стимулирует работников к завершению объектов строительства. При этом затраты на оплату труда по среднеотраслевому значению составляют около 20 % в стоимости СМР (см. рис. 1).
Отклонения действительного распределения ФОТ по различным видам СМР и применяемого на практике нормативного по усредненной доле на весь объем работ, достигают 40 % на завершающем этапе строительства. В качестве исходных данных были приняты календарные планы строительства, разработанные и оптимизированные специализированными проектно-технологическими организациям, фрагмент которого представлен на рис. 2. Для целей исследования показано распределение сметной стоимости СМР и соответствующего показателя ФОТ.
Анализ динамики итоговых показателей (рис. 3, 4) показал, что в зависимости от нарастания готовности объекта существенно меняется доля ФОТ в объеме СМР.
При этом прослеживается закономерность снижения доли оплаты труда от начала строительства до середины срока и последующего возрастания по мере приближения к завершению строительства объекта. Это объясняется снижением объемов механизированных работ и преобладанием ручного труда при установке перегородок, стяжке полов, штукатурных и отделочных работах.
Например, ФОТ на стадии готовности объекта 98 % составляет 12,05 %. Графически зависимость нормативного ФОТ от стадий готовности объекта представлена на рис. 3.
На основании распределения объемов работ и заработной платы по интервалам/месяцам определяются доли фонда оплаты труда в объеме СМР интервала/месяца (
Кфот) в процентах по формуле:
З
общ. мес. t.— заработная плата, распределенная по всем месяцам строительства объекта;С
мес.t. — сметная стоимость СМР, подлежащих выполнению за месяц.
В системе управления стратегическим развитием строительной компании необходимо использовать совокупность взаимосвязанных показателей, всесторонне характеризующих происходящие в организации бизнес-процессы и используемые ресурсы. В связи с этим была проведена классификация соответствующих показателей и установлена их взаимосвязь с ФОТ в системе проект-контроллинга подрядной строительной организации.
С целью обоснования и исследования взаимосвязей показателей, а также разработки информационного обеспечения управления строительной организацией, разработана концепция контроллинга, основывающаяся на следующих принципах:
— достижение целевых экономических показателей;
— ориентация на принятие решений;
— проектная ориентация;
— обобщение информации на уровне принятия решений.
Формирование информационных узлов и потоков осуществляется по следующим признакам:
— функциональная область;
— тип информации;
— временные параметры учета и планирования;
— проекты;
— подсистемы;
— уровни управления.
К функциональным областям в строительной организации отнесены: строительное производство, материально-техническое снабжение, вспомогательные производства, маркетинг и управление организацией в целом. Учитывая временной аспект, информация представлена оперативными (краткосрочными) и стратегическими (долгосрочными) данными. Важнейшим признаком является структуризация информации в разрезе реализуемых проектов.
На первом уровне сведения группируются в системе сбора и управления информацией. Первичные проектные и фактические данные, а также данные по контролю качества и эксплуатации машин и механизмов и времени выполнения СМР по проектам, оформленные документально, относят к той или иной функциональной области и проекту. Далее система администрирования и оперативного управления охватывает следующие модули: техническое обслуживание, управление проектами, материально-техническое обеспечение и коммерческий отдел, в задачи которого входит привлечение заказчиков, участие в тендерах, подготовка и расчет сметной стоимости заказов и т. д.
Следующий уровень представлен в виде системы учета, в том числе: финансовый учет, учет основных средств, учет оплаты труда и учет затрат по проектам.
Подготовленные системой учета данные предоставляются на вышестоящий уровень системы контроллинга в форме управленческих отчетов и системы показателей, относящихся ко всей организации и отдельных проектов для принятия стратегических и оперативных управленческих решений.
Проект-контроллинг
Проект-контроллинг
— это элемент системы управления проектом на строительном предприятии, направленный на повышение экономической эффективности деятельности по проекту, осуществляющий функции по координации систем планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и обеспечивающий принятие управленческих решений.Определим место проект-контроллинга в общей системе контроллинга строительной организации (рис. 5), его задачи и направления учета и анализа: затраты по проекту, риски, персонал, поставки, качество и финансы.
В соответствии с направлениями проект-контроллинга сформирована сбалансированная система показателей, позволяющая использовать все виды ресурсов для достижения конечных целей организации: повышение эффективности, обеспечение конкурентоспособности, прирост экономической добавленной стоимости. Сбалансированная система показателей включает четыре аспекта измерения: финансы, потребители, внутренние процессы и кадровый потенциал (см. рис. 6).
Построение системы сбалансированных показателей должно основываться на следующих принципах:
— использование показателей, отражающих деятельность строительной организации во всех стратегически важных аспектах;
— в зависимости от стадий реализации проекта могут меняться приоритетные цели, что должно вести к изменению системы показателей оценки;
— в системе четко должны прослеживаться причинно-следственные связи между всеми показателями;
— существование связи результирующих показателей и определяющих их факторов;
— все показатели системы имеют связи с финансовыми результатами деятельности организации.
Как показал анализ, при формировании системы показателей для общекорпоративного уровня возможно использование от 14 до 26 показателей. Было выявлено 16 показателей, характеризующих динамику роста кадрового потенциала, уровень производительности труда, своевременность выполнения заказов, конкурентоспособность и увеличение стоимости компании, на основе которых была проведена оценка экономической эффективности применения системы проект-контроллинга в ООО «Крита» (см. табл. 3).
Таблица 3
Анализ результатов хозяйственной деятельности
строительной компании ООО «Крита» по сбалансированной системе показателей
| Область | Объект оценки | Показатели | 2009 г. | 2010 г. | Оценка и комментарии |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Финансы | Прирост стоимости, млн грн. | Экономическая добавленная стоимость (EVA) | -3,3 | 1,5 | Рост стоимости компании |
| Ликвидность | Коэффициент текущей ликвидности | 1,5 | 1,52 | Средний уровень, положительная тенденция | |
| Рентабельность продаж, % | Прибыль от продаж / Выручка | 3,5 | 4,9 | Положительная тенденция | |
| Рентабельность собственного капитала, % | ЧП/Собственному капиталу | 3,7 | 9,5 | Рост за счет увеличения чистой прибыли | |
| Стоимость чистых активов, млн грн. | Чистые активы | 88,9 | 88,5 | Нормальный уровень | |
|
| |||||
| Клиенты | Уровень качества, % | Затраты на гарантийный ремонт/Затраты на строительство объектов | 6 | 4 | Повышение качества |
| Сроки строительства | Сфакт/Сдоговор | 1,3 | 1,1 | Сокращение сроков строительства на 20 %. Своевременный ввод объектов | |
| Клиенты | Цена | Индекс Цфакт/Цсреднеотрасл. | 0,87 | 0,88 | Устойчивая положительная тенденция |
| Доля рынка, % | Кол-во объектов, построенных фирмой / Общее кол-во построенных промышленных объектов в регионе | 0,03 | 0,05 | Увеличение показателя | |
| Кол-во потерянных покупателей, % | Кол-во отказов клиентов/Общее кол-во заказов | 5 | 4 | Устойчивая положительная тенденция | |
|
| |||||
| Внутренние процессы | Уровень затрат на 1 грн. выполненных СМР | Затраты / Выручка за выполненные СМР | 0,82 | 0,80 | Снижение затрат |
| Уровень фонда оплаты труда на 1 грн. выполненных СМР | Фонд оплаты труда / Выручка за выполненные СМР | 0,16 | 0,14 | Снижение затрат на оплату труда. Позитивная тенденция | |
| Своевременность выполнения заказов, % | Своевременно выполненное кол-во заказов/Общее кол-во заказов | 71 | 89 | Высокий уровень. Положительная тенденция | |
|
| |||||
| Кадровый | Текучесть кадров | Кол-во работников уволен./Кол-во работников общее | 0,42 | 0,21 | Снижение текучести кадров |
| Уд. вес затрат на повышение квалификации и переподготовку | Затраты на повышение квалификации/Общие затраты | 0 | 0,002 | Позитивная тенденция | |
| Уровень квалификации персонала | Кол-во баллов факт/Кол-во баллов норм | 0,76 | 0,85 | Рост уровня квалификации | |
На исследуемом предприятии ООО «Крита» была введена система проект-контроллинга, основанная на сбалансированной системе показателей, благодаря чему:
— экономическая эффективность выразилась в увеличении стоимости компании на 1,5 млн грн.;
— рентабельность продаж строительных объектов выросла на 1,4 %;
— рентабельность собственного капитала выросла на 5,8 %.
Достичь такого результата удалось за счет экономии фонда оплаты труда на 5,8 млн грн., соответственно, снижения себестоимости СМР и сокращения продолжительности строительства на 20 %.
Также контроллинг вытекает из классического разделения внутри предприятия на отделы: снабжения, логистики (организации), производственный, маркетинга и исследований, развития. Перед отделом контроллинга стоит задача сбора информации со всех уровней принятия решений, центральная ее обработка и, наконец, передача обработанной информации в соответствующие отделы предприятия или на другие уровни принятия решений в иерархии предприятия (рис. 7).
В завершение хотелось бы сказать, что контроллинг может называться современной концепцией управления предприятием и решать широкий круг поставленных перед ним задач только при одновременном исполнении каждой из его функций: планирования, информационного обеспечения, анализа/контроля и управления. Эти ключевые функции соединены друг с другом системой взаимосвязей с постоянной обратной связью таким образом, что недостаточное внимание в области одной функции ведет к значительным повреждениям в общей системе контроллинга.
