Контролінг будівельного підприємства.
Частина 2:
практичний аспект
Тетяна Кривенко, консультант
Аналіз планування та обліку витрат у будівельних організаціях показує, що формування фонду оплати праці в будівництві здійснюється поза всяким взаємозв'язком з кінцевим результатом будівельного виробництва — своєчасним уведенням в дію об'єктів. Використання будівельними організаціями при плануванні усередненого нормативу фонду оплати праці на 1 грн. кошторисної вартості будівельно-монтажних робіт націлює будівельників на виконання дорогих, матеріаломістких робіт, що переважно здійснюються на більш ранніх етапах будівництва, тоді як на завершальній стадії значною стає частка трудомістких робіт і фонду оплати праці не вистачає. Це змушує підрядні організації починати новий об'єкт і здійснювати оплату робіт за його рахунок, що призводить до затягування строків завершення будівництва.
Будівельники відчувають дефіцит коштів на оплату праці для завершення об'єктів, коли частка витрат на оплату праці в обсязі робіт набагато вища від середнього нормативу, при надлишку їх на початковій стадії будівництва. Головний недолік існуючих підходів до планування фонду оплати праці в будівництві полягає не в показнику обсягу робіт, що використовується для цієї мети, а в тому, що фонд планується незалежно від трудомісткості будівельно-монтажних робіт, яка різко змінюється на різних стадіях готовності об'єктів.
Як це виявити і змінити, розглянемо на прикладі.
Наведемо показники фонду заробітної плати ТОВ «Крита» у табл. 1.
Таблиця 1
Розрахунок фактичного фонду заробітної плати
будівельного підприємства ТОВ «Крита»
| Найменування об’єкта | Кошторисна вартість, млн грн. | Готовність на початок місяця, млн грн./% | План на місяць, млн грн. | Готовність | Фонд зарплати | |||
| у % | сума млн грн. | |||||||
| на початок місяця | на кінець місяця | за місяць | ||||||
| А | 200,0 | 42 | 12,0 | 54 | 1,36 | 1,67 | 0,31 | 0,62 |
| Б | 100,0 | 80 | 5,7 | 85,7 | 6,1 | 7,55 | 1,45 | 1,45 |
| В | 80,0 | 73,6 | 3,2 | 76,8 | 9,39 | 11,1 | 1,71 | 1,368 |
| Г | 70,0 | — | 9,1 | 91 | — | 0,9 | 0,9 | 0,63 |
| Разом: | 450,0 | — | 30,0 | — | 16,85 | 20,91 | 4,37 | 4,068 |
Згідно з отриманими розрахунками фактичного фонду заробітної плати будівельного підприємства ТОВ «Крита» можна побачити таке:
— щодо об’єкта «А» на початок місяця фонд зарплати склав 2,72 млн грн. (1,36 %), на кінець місяця — 3,34 млн грн. (1,67 %), а за місяць збільшився на 0,62 млн грн. (0,31 %);
— щодо об’єкта «Б» на початок місяця фонд зарплати становив 6,1 млн грн. (6,1 %), на кінець місяця — 7,55 млн грн. (7,55 %), а за місяць зріс на 1,45 млн грн. (1,45 %);
— щодо об’єкта «В» на початок місяця фонд зарплати склав 7,512 млн грн. (9,39 %), на кінець місяця — 8,88 млн грн. (11,1 %), а за місяць збільшився на 1,368 млн грн. (1,71 %);
— щодо об’єкта «Г» на початок місяця фонд зарплати становив 0, оскільки роботи почалися в поточному місяці та склали 0,63 млн грн. (0,9 %).
Також за допомогою наведених вище даних можна виявити, що кошторисна вартість усіх об'єктів становить 450,0 млн грн. (100 %), план на місяць визначався з розрахунку 30,0 млн грн. (6,67 %).
Головний недолік
існуючих підходів до планування фонду оплати праці в будівництві полягає не в показнику обсягу робіт, що використовується для цієї мети, а в тому, що фонд планується незалежно від трудомісткості будівельно-монтажних робіт, яка різко змінюється на різних стадіях готовності об'єктів. Формування фонду оплати праці (ФОП) на усереднений набір будівельно-монтажних робіт (БМР) не стимулює працівників до завершення об'єктів будівництва. При цьому витрати на оплату праці за середньогалузевим значенням становлять близько 20 % у вартості БМР (див. рис. 1).
Відхилення дійсного розподілу фонду оплати праці за різними видами БМР і нормативного за усередненою часткою на весь обсяг робіт, що застосовується на практиці, досягають 40 % на завершальному етапі будівництва. Як вихідні дані було прийнято календарний план будівництва, розроблений та оптимізований спеціалізованими проектно-технологічними організаціями, фрагмент якого наведено на рис. 2. Для цілей дослідження показано розподіл кошторисної вартості БМР та відповідного показника ФОП.
Аналіз динаміки підсумкових показників (рис. 3, 4) показав, що залежно від наростання готовності об’єкта істотно змінюється частка фонду оплати праці в обсязі БМР.
При цьому простежується закономірність зниження частки оплати праці від початку будівництва до середини строку та подальшого зростання в міру наближення до завершення будівництва об’єкта. Це пояснюється зниженням обсягів механізованих робіт і переважанням ручної праці при встановленні перегородок, стягуванні підлоги, штукатурних та оздоблювальних роботах.
Наприклад, ФОП на стадії готовності об’єкта 98 % становить 12,05 %. Графічно залежність нормативного ФОП від стадій готовності об’єкта показано на рис. 3.
На підставі розподілу обсягів робіт і заробітної плати за інтервалами/місяцами визначаються частки фонду оплати праці в обсязі БМР інтервалу/місяця (
КФОП) у відсотках за формулою
де
Ззаг.міс.t — заробітна плата, розподілена за всіма місяцями будівництва об’єкта,Вміс.t
— кошторисна вартість БМР, що підлягають виконанню за місяць.
У системі управління стратегічним розвитком будівельної компанії необхідно застосовувати сукупність взаємозв'язаних показників, які всебічно характеризують бізнес-процеси, що відбуваються в організації, та використовувані ресурси. У зв'язку з цим було проведено класифікацію відповідних показників і встановлено їх взаємозв'язок з ФОП у системі проект-контролінгу підрядної будівельної організації.
З метою обґрунтування і дослідження взаємозв'язків показників, а також розробки інформаційного забезпечення управління будівельною організацією розроблено концепцію контролінгу, що базується на таких принципах, як:
— досягнення цільових економічних показників;
— орієнтація на прийняття рішень;
— проектна орієнтація;
— узагальнення інформації на рівні прийняття рішень.
Формування інформаційних вузлів та потоків здійснюється за такими ознаками:
— функціональна область;
— тип інформації;
— тимчасові параметри обліку та планування;
— проекти;
— підсистеми;
— рівні управління.
До функціональних областей у будівельній організації віднесено: будівельне виробництво, матеріально-технічне постачання, допоміжні виробництва, маркетинг та управління організацією в цілому. Ураховуючи часовий аспект, інформацію подано оперативними (короткостроковими) і стратегічними (довгостроковими) даними. Найважливішою ознакою є структуризація інформації в розрізі проектів, що реалізуються.
На першому рівні відомості групуються в системі збирання та управління інформацією. Первинні проектні та фактичні дані, а також дані щодо контролю якості та експлуатації машин і механізмів та часу виконання БМР за проектами, оформлені документально, відносять до тієї чи іншої функціональної області та проекту. Далі система адміністрування й оперативного управління охоплює такі модулі: технічне обслуговування, управління проектами, матеріально-технічне забезпечення та комерційний відділ, до завдань якого входить залучення замовників, участь у тендерах, підготовка та розрахунок кошторисної вартості замовлень тощо.
Наступний рівень подано у вигляді системи обліку, у тому числі: фінансовий облік, облік основних засобів, облік оплати праці та облік витрат за проектами.
Підготовлені системою обліку дані подаються на вищий рівень системи контролінгу у формі управлінських звітів та системи показників, що стосуються всієї організації та окремих проектів, для прийняття стратегічних та оперативних управлінських рішень.
Проект-контролінг
Проект-контролінг
— це елемент системи управління проектом на будівельному підприємстві, спрямований на підвищення економічної ефективності діяльності за проектом, що здійснює функції з координації систем планування, обліку, контролю, економічного аналізу, організації інформаційних потоків та забезпечує прийняття управлінських рішень.Визначимо місце проект-контролінгу в загальній системі контролінгу будівельної організації (рис. 5), його завдання і напрямки обліку та аналізу: витрати за проектом, ризики, персонал, поставки, якість і фінанси.
Відповідно до напрямів проект-контролінгу сформовано збалансовану систему показників, що дозволяє використовувати всі види ресурсів для досягнення кінцевої мети організації: підвищення ефективності, забезпечення конкурентоспроможності, приріст економічної доданої вартості. Збалансована система показників включає чотири аспекти виміру: фінанси, споживачі, внутрішні процеси та кадровий потенціал (див. рис. 6).
Побудова системи збалансованих показників має базуватися на таких принципах:
— використання показників, що відображають діяльність будівельної організації в усіх стратегічно важливих аспектах;
— залежно від стадій реалізації проекту можуть змінюватися пріоритетні цілі, що має спричинювати зміну системи показників оцінки;
— у системі повинні чітко простежуватися причинно-наслідкові зв'язки між усіма показниками;
— існування зв'язку результуючих показників та чинників, що їх визначають;
— усі показники системи мають зв'язки з фінансовими результатами діяльності організації.
Як показав аналіз, при формуванні системи показників для загальнокорпоративного рівня можливе використання від 14 до 26 показників. Було виявлено 16 показників, що характеризують динаміку зростання кадрового потенціалу, рівень продуктивності праці, своєчасність виконання замовлень, конкурентоспроможність і збільшення вартості компанії, на підставі яких було проведено оцінку економічної ефективності застосування системи проект-контролінгу в ТОВ «Крита» (див. табл. 3).
Таблиця 3
Аналіз результатів господарської діяльності
будівельної компанії ТОВ «Крита» за збалансованою системою показників
| Область оцінки | Об'єкт оцінки | Показники | 2009 рік | 2010 рік | Оцінка та коментарі |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
|
| Фінанси | Приріст вартості, млн грн. | Економічна додана вартість (EVA) | -3,3 | 1,5 | Зростання вартості компанії |
| Ліквідність | Коефіцієнт поточної | 1,5 | 1,52 | Середній рівень, позитивна тенденція | |
| Рентабельність продажів, % | Прибуток від продажів/ | 3,5 | 4,9 | Позитивна тенденція | |
| Рентабельність власного капіталу, % | ЧП/Власний капітал | 3,7 | 9,5 | Зростання за рахунок збільшення чистого прибутку | |
| Вартість чистих активів, млн грн. | Чисті активи | 88,9 | 88,5 | Нормальний рівень | |
|
| |||||
| Клієнти | Рівень якості, % | Витрати на гарантійний ремонт/Витрати на будівництво об'єктів | 6 | 4 | Підвищення якості |
| Строки будівництва | Сфакт/Сдоговір | 1,3 | 1,1 | Скорочення строків будівництва на 20 % | |
| Клієнти | Ціна | Індекс Цфакт/Цсередньогалузев | 0,87 | 0,88 | Стійка позитивна тенденція |
| Частка ринку, % | Кількість об'єктів, побудованих фірмою / Загальна кількість побудованих промислових об'єктів у регіоні | 0,03 | 0,05 | Збільшення показника | |
| Кількість втрачених покупців, % | Кількість відмов клієнтів/ | 5 | 4 | Стійка позитивна тенденція | |
|
| |||||
| Внутрішні процеси | Рівень витрат на 1 грн. виконаних БМР | Витрати / Виручка за виконані БМР | 0,82 | 0,80 | Зниження витрат |
| Рівень фонду оплати праці на 1 грн. виконаних БМР | Фонд оплати праці / Виручка за виконані БМР | 0,16 | 0,14 | Зниження витрат на оплату праці | |
| Своєчасність виконання | Кількість своєчасно виконаних замовлень/Загальна кількість замовлень | 71 | 89 | Високий рівень | |
|
| |||||
| Кадровий потенціал | Плинність кадрів | Кількість працівників звільнених/Кількість працівників загальна | 0,42 | 0,21 | Зниження плинності кадрів |
| Питома вага витрат | Витрати на підвищення кваліфікації/Загальні витрати | 0 | 0,002 | Позитивна тенденція | |
| Рівень кваліфікації | Кількість балів факт./ | 0,76 | 0,85 | Зростання рівня кваліфікації | |
На досліджуваному підприємстві ТОВ «Крита» було запроваджено систему проект-контролінгу, що базується на збалансованій системі показників, завдяки чому:
— економічна ефективність виразилася у збільшенні вартості компанії на 1,5 млн грн.;
— рентабельність продажів будівельних об'єктів зросла на 1,4 %;
— рентабельність власного капіталу зросла на 5,8 %.
Досягти такого результату вдалося за рахунок економії фонду оплати праці на 5,8 млн грн. і відповідно зниження собівартості БМР та скорочення тривалості будівництва на 20 %.
Також контролінг виходить із класичного розподілу всередині підприємства на відділи: постачання, логістики (організації), виробничий, маркетингу і досліджень, розвитку. Перед відділом контролінгу поставлено такі завдання: збирання інформації з усіх рівнів прийняття рішень, центральна її обробка і, нарешті, передача обробленої інформації до відповідних відділів підприємства або на інші рівні прийняття рішень в ієрархії підприємства (рис. 7).
На завершення зауважимо, що контролінг може називатися сучасною концепцією управління підприємством та вирішувати широке коло поставлених перед ним завдань тільки при одночасному виконанні кожної з його функцій: планування, інформаційного забезпечення, аналізу/контролю та управління. Ці ключові функції поєднані одна з одною системою взаємозв'язків з постійним зворотним зв'язком у такий спосіб, що недостатня увага у сфері однієї функції призводить до значних неполадок у загальній системі контролінгу.
