В ожидании роста — задачи для финансистов

В 2011 году наметились тенденции выхода строительной отрасли Украины из кризиса, начавшегося в середине 2008 года. Мировая практика свидетельствует, что для восстановления отрасли потребуется время, равное периоду спада¹. Следовательно, мы можем ожидать, что на докризисные объемы строительных работ отрасль выйдет уже в 2013 — 2014 годах. Надеемся, что негативные факторы, такие как кризис Еврозоны, или проблемы, связанные с применением норм нового налогового законодательства, не повлияют на эти сроки. В частности, отказ в праве на перенос налоговых убытков прошлых лет приводит к резкому увеличению налогового бремени и это может оказаться слишком сильным ударом по строительному бизнесу, который только-только начинает подниматься после спада.

¹ J. Chaney. Beyond Virtualization: Moving from Remote Access to True Collaboration. (За пределами виртуализации: От удаленного доступа к подлинному взаимодействию). — CFMA Building Profits, Vol.29, № 4, 2011, pp.10 — 16.

Однако сказанное выше не означает, что уровень доходности строительной отрасли вернется к докризисному уровню. Несомненно, главным уроком является то, что маржа проектов в сфере недвижимости сократится, а требования к их качеству наоборот возрастут. В этой связи перед строительными и девелоперскими компаниями стоят новые задачи. Первоочередные из них — финансовое оздоровление и повышение ликвидности. Далее, стратегия развития — получение новых строительных подрядов либо поиск инвесторов и финансирования для новых инвестиционных проектов. И наконец умение правильно планировать и вести управление проектами. Распределение мест в этом рейтинге достаточно условно, так как все эти вопросы тесно взаимосвязаны.

Вот примеры из нашей сегодняшней практики.

Компания является генеральным подрядчиком и частично выполняет функции заказчика на проекте по сооружению бизнес-центра. Финансирование проекта ведет международный девелопер с привлечением западного банковского кредита. Банк-кредитор увязал решение о выделении очередного транша для финансирования этого проекта с подтверждением стабильности финансового состояния генерального подрядчика. Был затребован баланс генерального подрядчика, а затем и план его финансового оздоровления. То есть компании генеральному подрядчику пришлось доказывать, что его обязательства по другим проектам не повлияют на способность строить и вести проект по строительству бизнес-центра.

Второй пример. Сегодня распространена практика, когда заказчик требует поручительство или финансовую гарантию от подрядной организации, желающей получить подряд на строительство. С точки зрения участников финансового рынка, которые могут дать такую гарантию, потенциальному подрядчику необходимо иметь тщательно разработанный бизнес-план или как минимум годовой бюджет. Этот бюджет должен содержать разбивку в разрезе проектов (строительных контрактов) всех плановых финансовых показателей — выручки, валовой маржи (прибыли), а также бюджет накладных (общепроизводственных и административных) затрат в сравнении с актуальными суммами, рассчитанными поквартально.

Таким образом, требования к финансовой отчетности со стороны заказчиков с каждым днем все жестче и компании, желающие сохранить способность и получать новые заказы, должны быть к этому готовы . То же самое касается и организации системы планирования и контроля прохождения проектов. Сегодня, для того чтобы выиграть тендер на строительство, надо доказать свою способность контролировать ход проекта через существующую систему планирования и внутреннего контроля, подразумевая под этим установленные процедуры и правила, информационные технологии и обученный персонал. Не разумно сидеть и ждать, что все это в компании будет построено потом, когда будет большой заказ и финансирование. Во-первых, когда будет заказ — надо строить уже объект, а не систему управления проектами. Во-вторых, при таком подходе самого заказа компания может и не дождаться.

Оценить необходимость изменений в системе внутреннего контроля может помочь небольшой тест, который иллюстрирует способность менеджмента и собственников компании получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений в строительстве.

Получаете ли Вы на регулярной основе следующую информацию:

1) задержки выполнения работ по проекту в днях и чем они вызваны (изменения в проекте, погодные условия, отсрочка по вине Заказчика, ошибки проекта и т. д.);

2) превышение затрат на строительство в стоимостном выражении и чем они вызваны (подорожание материалов, изменение расценок работ, неправильный расчет потребности в материалах, просчеты в проекте и т. д.);

3) нарушения сроков получения финансирования от заказчика и чем они вызваны;

4) превышения бюджетов по накладным расходам и чем они вызваны.

Если вы не можете утвердительно ответить на все четыре вопроса, значит, существующая у вас система внутреннего планирования и контроля нуждается в изменениях. Сегодня строительным компаниям важно понять, что именно им нужно улучшать в первую очередь. Как улучшать — каждая компания решает самостоятельно. Главное — не откладывать проведение этих улучшений в долгий ящик.

На практике проекты по построению либо реорганизации системы внутреннего контроля проходят не всегда гладко. Компании строительной отрасли, как правило, имеют в своем штате высококлассных специалистов в области управления проектами и финансами. Однако это не значит, что они имеют достаточно ресурсов, чтобы успешно и в сжатые сроки провести необходимые изменения.

В своей практике строительные компании часто пользуются услугами субподрядчиков. Это оправдано, когда в результате удается сократить затраты и сроки выполнения работ, эффективнее использовать ресурсы компании. Так, субподрядчики часто используются для выполнения работ, которые не являются профильными для конкретной компании. Это может быть как монтаж и пуско-наладка инженерных систем, так и вывоз строительного мусора со стройплощадки.

Аналогично, сотрудничество любого бизнеса с консультантами приносит пользу, если приводит к улучшениям в управлении рисками, налоговом планировании, повышении эффективности операционной деятельности, ускорении оборачиваемости рабочего капитала и т. д. То есть к улучшениям в тех сферах, которые являются ключевыми для повышения стоимости бизнеса. Из-за высокой капиталоемкости строительного бизнеса отсутствие управления хоть чем-то из перечисленного приводит к б́ольшим потерям, чем в других отраслях. Например, ошибка при планировании затрат по проекту стоимостью в десятки миллионов опасна не только финансовыми потерями. Она может поставить под вопрос само существование компании.

Именно поэтому консультант должен знать и понимать специфику строительной отрасли, видеть ее проблемы, а главное — знать возможные пути их решения. Это то, что отрасль вправе ожидать от консультантов. Примером может быть опросник выбора аудитора для строительной компании, предложенный в журнале «Building Profit»². Таким образом, сегодня строительному бизнесу в Украине нужны поддержка профессионалов, передовые технологии, современные подходы и знания. В конце 2010 года подписан договор между УБА и CFMA (Американской ассоциацией финансовых менеджеров строительной отрасли), и мы первыми в Европе получили права представлять у себя учебные курсы, разработанные ведущими американскими специалистами специально для компаний строительной отрасли. За прошлый год обучение по ним прошли сотрудники восьми строительных и девелоперских компаний. Мы готовы и дальше работать с компаниями, которые ставят перед собой высокие цели и готовы их добиваться.

² T. Taggert, D.Parrish. What to look for in a Construction CPA (На что обратить внимание при выборе аудитора строительной компании). — CFMA Building Profits, Vol.26, № 1, 2011, pp.16 — 26.