В очікуванні зростання — завдання для фінансистів

У 2011 році намітилися тенденції виходу будівельної галузі України з кризи, що почалася в середині 2008 року. Світова практика свідчить, що для відновлення галузі знадобиться час, що дорівнює періоду спаду¹. Отже, ми можемо очікувати, що на докризові обсяги будівельних робіт галузь вийде вже у 2013 — 2014 роках. Сподіваємося, що такі негативні чинники, як криза Єврозони чи проблеми, пов'язані із застосуванням норм нового податкового законодавства, не вплинуть на ці строки. Зокрема, відмова у праві на перенесення податкових збитків минулих років призводить до різкого збільшення податкового тягаря, а це може стати дуже потужним ударом по будівельному бізнесу, який щойно починає підніматися після спаду.

¹ Chaney J. Beyond Virtualization: Moving from Remote Access to True Collaboration (За межами віртуалізації: Від віддаленого доступу до справжньої взаємодії). — CFMA Building Profits. — 2011. — Vol. 29, № 4. — P. 10 — 16.

Однак викладене вище не означає, що рівень дохідності будівельної галузі повернеться до докризового рівня. Поза сумнівом, головним уроком є те, що маржа проектів у сфері нерухомості скоротиться, а вимоги до їх якості, навпаки, зростуть. У зв'язку з цим перед будівельними і девелоперськими компаніями постають нові завдання. Першочергові з них — фінансове оздоровлення та підвищення ліквідності. Далі, стратегія розвитку — отримання нових будівельних підрядів або пошук інвесторів та фінансування для нових інвестиційних проектів. І нарешті, уміння правильно планувати і вести управління проектами. Розподіл місць у цьому рейтингу є досить умовним, оскільки всі ці питання тісно взаємопов'язані.

Ось приклади з нашої практики.

Компанія є генеральним підрядником і частково виконує функції замовника проекту зі спорудження бізнес-центру. Фінансування проекту здійснює міжнародний девелопер із залученням західного банківського кредиту. Банк-кредитор пов'язав рішення про виділення чергового траншу для фінансування цього проекту з підтвердженням стабільності фінансового стану генерального підрядника. Було затребувано баланс генерального підрядника, а потім і план його фінансового оздоровлення. Тож компанії — генеральному підряднику довелося доводити, що її зобов'язання за іншими проектами не вплинуть на здатність будувати і вести проект із будівництва бізнес-центру.

Другий приклад. Сьогодні поширеною є практика, коли замовник вимагає поруки або фінансової гарантії від підрядної організації, що бажає отримати підряд на будівництво. З точки зору учасників фінансового ринку, які можуть дати таку гарантію, потенційному підряднику необхідно мати ретельно розроблений бізнес-план або, як мінімум, річний бюджет. Цей бюджет має містити розподіл у розрізі проектів (будівельних контрактів) усіх планових фінансових показників — виручки, валової маржі (прибутку), а також бюджет накладних (загальновиробничих та адміністративних) витрат порівняно з актуальними сумами, розрахованими поквартально.

Таким чином, вимоги до фінансової звітності з боку замовників із кожним днем стають усе жорсткішими, тож компанії, що бажають зберегти спроможність і отримувати нові замовлення, мають бути до цього готові. Те саме стосується й організації системи планування та контролю проходження проектів. Сьогодні для того, щоб виграти тендер на будівництво, потрібно довести свою здатність контролювати хід проекту через існуючу систему планування та внутрішнього контролю, розуміючи під цим установлені процедури і правила, інформаційні технології та навчений персонал. Безглуздо сидіти й чекати, що все це в компанії буде побудовано згодом, коли будуть велике замовлення та фінансування. По-перше, коли буде замовлення, потрібно вже будувати об'єкт, а не систему управління проектами. По-друге, при такому підході самого замовлення компанія може й не дочекатися.

Оцінити необхідність змін у системі внутрішнього контролю може допомогти невеликий тест, що ілюструє здатність менеджменту і власників компанії отримувати інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень у будівництві.

Чи отримуєте ви на регулярній основі інформацію про:

1) затримки виконання робіт за проектом у днях, і чим вони спричинені (зміни у проекті, погодні умови, відстрочення з вини замовника, помилки проекту тощо);

2) перевищення витрат на будівництво у вартісному виразі, та чим вони спричинені (подорожчання матеріалів, зміна розцінок робіт, неправильний розрахунок потреби в матеріалах, прорахунки у проекті тощо);

3) порушення строків отримання фінансування від замовника, та чим вони спричинені;

4) перевищення бюджетів за накладними витратами, та чим вони спричинені.

Якщо ви не можете ствердно відповісти на всі чотири запитання, то наявна у вас система внутрішнього планування та контролю потребує змін. Сьогодні будівельним компаніям важливо зрозуміти, що саме їм потрібно поліпшувати в першу чергу. Як поліпшувати — кожна компанія вирішує самостійно. Головне — не відкладати проведення цих поліпшень «на потім».

На практиці проекти з побудови чи реорганізації системи внутрішнього контролю втілюються не завжди легко. Компанії будівельної галузі, як правило, мають у своєму штаті висококласних фахівців у сфері управління проектами та фінансами. Однак це не означає, що вони мають достатньо ресурсів, щоб успішно та у стислі строки провести необхідні зміни.

У своїй практиці будівельні компанії часто користуються послугами субпідрядників. Це є виправданим, коли в результаті вдається скоротити витрати і строки виконання робіт, ефективніше використовувати ресурси компанії. Так, субпідрядники часто залучаються до виконання робіт, що не є профільними для конкретної компанії. Це можуть бути як монтаж і пусконалагодження інженерних систем, так і вивезення будівельного сміття з будмайданчика.

Аналогічно, співпраця будь-якого бізнесу з консультантами приносить користь, якщо викликає поліпшення в управлінні ризиками, податковому плануванні, підвищенні ефективності операційної діяльності, прискоренні оборотності робочого капіталу тощо, тобто поліпшення в тих сферах, що є ключовими для підвищення вартості бізнесу. Через високу капіталомісткість будівельного бізнесу відсутність управління хоча б чимось із переліченого призводить до більших втрат, ніж в інших галузях. Наприклад, помилка при плануванні витрат за проектом вартістю в десятки мільйонів загрожує не лише фінансовими втратами, а й може поставити під загрозу власне існування компанії.

Саме тому консультант повинен знати й розуміти специфіку будівельної галузі, бачити її проблеми, а головне — знати можливі шляхи їх вирішення. Це те, чого галузь має право очікувати від консультантів. Прикладом може бути опитувальник вибору аудитора для будівельної компанії, запропонований у журналі «Building Profit»². Таким чином, сьогодні будівельному бізнесу в Україні потрібні підтримка професіоналів, передові технології, сучасні підходи і знання. Наприкінці 2010 року було підписано договір між УБА та CFMA (Американською асоціацією фінансових менеджерів будівельної галузі), і ми першими в Європі отримали право представляти в себе навчальні курси, розроблені провідними американськими фахівцями спеціально для компаній будівельної галузі. За минулий рік навчання на них пройшли працівники восьми будівельних і девелоперських компаній. Ми раді й надалі працювати з компаніями, що ставлять перед собою високі цілі та готові їх досягати.

² Taggert T., Parrish D. What to look for in a Construction CPA (На що звернути увагу при виборі аудитора будівельній компанії). — CFMA Building Profits. — 2011. — Vol. 26, № 1. — P. 16 — 26.