Як роботодавець ви отримуєте того, кого ви гідні, і навпаки. Не очікуйте більшого.
Кьєлл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
У складних умовах роботодавці вже не можуть собі дозволити утримувати так званий «офісний планктон» або просто неефективних співробітників, які себе не окупають. Установи конкурують на рівні професійного розвитку своїх працівників — їх знань, умінь, навичок. Для розумного використання такого виду капіталу необхідно правильно визначити, яким він є. І я глибоко переконана, що органи державної влади тут не є виключенням. Щоправда, за умови усунення однієї реально існуючої перешкоди. Адже справжня, не формальна, а об’єктивна оцінка службовця зі всіма супровідними їй процедурами та методами, буде потрібна лише у випадку абсолютно прозорої кадрової політики: коли на тих, кого обиратимуть та призначатимуть на посади, буде покладений тягар відповідальності за взяті повноваження і коли від рівня їх компетентності насправді залежатиме ефективність розробки та впровадження різного роду програм та політик.
Якість роботи — це ключовий показник, що відрізняє одного співробітника від іншого. Одна людина може виконати завдання так, що результат не викличе жодних нарікань, а за іншою доводиться постійно перевіряти, виправляти помилки, витрачати додатковий час. І головний парадокс тут часто криється в отриманні ними обома однакової суми в банкоматі. Якість принципово важлива, і вона є в будь-якій роботі. Саме тому вагомою складовою управління персоналом є оцінка кадрового ресурсу. Організації витрачають велику кількість часу і коштів, залучаючи працівників різних рівнів (а в деяких випадках консалтингових компаній), збираючи атестаційні комісії, співробітниками заповнюється безліч оціночних форм, іноді навіть виділяються серйозні бюджети на формування власних відділів оцінки персоналу, створення процедур оцінки. І все це заради точної і надійної інформації, на підставі якої будуть ухвалені серйозні управлінські рішення. Тим не менш, навіть у приватних компаніях, де оцінка давно вже стала звичним явищем, визнають, що іноді припускаються тих чи інших помилок. Що ж говорити про державні установи, які тільки-но намагаються зважитися на те, щоб оцінювати свій персонал системно і за визначеною методикою, залишаючи формальний підхід у минулому.
Так, безсумнівно, оцінка персоналу є дорогим процесом для організації, часто — доволі стресовим для співробітників, а помилки при її здійсненні значно знижують достовірність результатів і підривають довіру до неї як до елементу управління та розвитку персоналу. Проте водночас вона дозволяє виявити зони розвитку в компетентностях співробітників, розкрити потенціал кожного з них і спрямувати це «знання» на реалізацію поточних та стратегічних цілей. Як казав один відомий американський підприємець, якщо людина хоче отримати 100 доларів, не витративши ані центу, цьому є два пояснення: вона або шахрай, або ж просто не сповна розуму. За статистикою, до 70 % працівників підприємств та організацій різних форм власності звільняються через відсутність кар’єрних перспектив. Тож надати співробітникові можливість для розвитку — це крок на шляху до утримання персоналу і підвищення рівня його відданості та лояльності. Перш ніж скласти план розвитку для працівника, потрібно зрозуміти, на якому рівні знаходяться його знання та навички на даний момент, які якості йому потрібно розвивати в першу чергу, а також визначити точку відліку, з якої потім можна буде співвідносити отримані результати і робити висновки. Так само все відбувається і з процесом навчання та розвитку персоналу. Це третій за популярністю випадок, коли організації вдаються до процедури оцінки. Потрібно знати, кого і як навчати, кому і які курси необхідні, необхідно з’ясувати рівень кожної конкретної людини і підібрати їй освітню програму. Без детальної оцінки в цьому випадку не обійтися.
Отже, зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:
— оцінка результатів роботи — оцінюється якість: виконання посадових обов’язків, планів робіт (терміни, якість), досягнення поставлених цілей;
— оцінка кваліфікації — визначається рівень кваліфікації працівника (знання, навички, досвід), а потім він може бути зіставлений з еталоном. Еталоном можуть виступити як вимоги посади, яку зараз обіймає працівник, так і вимоги посади, на яку він претендує;
— оцінка особистісних якостей — визначаються базові якості співробітника як особистості, а потім, як і в попередньому випадку, отриманий психологічний портрет зіставляється з бажаним взірцем (набором важливих для професіонала компетентностей).
Практика наочно демонструє, що у сфері державної служби все ще продовжують недооцінювати і, так би мовити, «недовикористовувати» свій персонал. Результати не змушують довго чекати: високий рівень кадрової плинності, лікарняних листків, зірвані плани та завалені проекти. Часом впродовж десятків років зберігають свої посади люди, не здатні вирішувати нові завдання, що виникли внаслідок корінних змін умов діяльності і вимог професії. Це також пояснюється застарілою ментальністю працівників, яка припускала, що просування по службі мало залежить від реальних результатів, критеріїв ефективності та якості роботи не існує, а процедура атестації в переважній більшості випадків є простою формальністю.
Доволі важко перелічити всі переваги існування системної та якісної оцінки персоналу, однак основні з них спробую навести нижче. Тож очевидними плюсами для організації є:
— визначення результатів роботи, рівня знань і навичок персоналу установи;
— можливість ротації кадрів і створення дієвого кадрового резерву;
— створення ефективної програми розвитку персоналу;
— створення (підтримка) системи мотивації праці;
— побудова (підсилення) організаційної культури.
Перевагами професійного проведення оцінки для працівника можна вважати:
— визначення місця та ролі кожного співробітника в установі — по горизонталі й вертикалі;
— чітке розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності їх виконання, залежності розміру заробітної плати і премій від результатів праці;
— можливість отримати зворотний зв’язок від безпосереднього керівника;
— гарантія того, що досягнення не залишаться без уваги (якщо система працює ефективно);
— можливість професійного та кар’єрного зростання.
Якщо в цілому говорити про проведення оцінки в організації, то дуже важливо пам’ятати основні умови, не враховуючи які важко отримати необхідний результат:
— чіткість і ясність цілей, яких збирається досягти організація за допомогою оцінки персоналу (перш ніж розгортати активну діяльність, поставте собі такі запитання і дайте на них відповіді: для чого, для кого, за допомогою чого, що в результаті, на який період часу, ймовірні ризики);
— відповідність обраної процедури оцінки цілям установи (а вони обов’язково мають бути, як поточні, так і стратегічні);
— оцінка компетентностей співробітників проводиться за наявності моделі (профілю) посади (в протилежному випадку стає незрозумілим, що з чим буде порівнюватись і де критерії для висновків);
— наявність інструментів і методів, призначених спеціально для проведення оцінки компетентностей;
— вибрані для процедури оцінки інструменти допоможуть оцінити саме ті компетентності, які необхідні, а не якісь інші якості;
— чітке юридичне супроводження процедури оцінки персоналу;
— наявність кваліфікованих фахівців, зовнішніх або внутрішніх, навчених використанню відповідних інструментів оцінки;
— регулярність оцінки (одноразово проведена оцінка дорівнює марно витраченим грошам: принципово важливими у цьому процесі у більшості випадків є показники у динаміці);
— прозорість і зрозумілість системи оцінювання для персоналу;
— організація «постоціночних» заходів: навчання, бесіди, обговорення тощо.
Говорячи про методи оцінки працівників, спеціалісти у сфері управління персоналом часто згадують таку формулу: визначити методи оцінки = створити систему. Дійсно, неможливо за допомогою одного методу отримати об’єктивний результат. Як казав Ларошфуко, люди помиляються лише двічі: перший раз — коли оцінюють себе, другий — коли оцінюють інших. Саме тому найкращим другом у такій ситуації буде комплексність. Арсенал сучасних методів оцінки є досить різноманітним, але виокремити ключові з них цілком реально. Це передусім:
— управління по цілям (УПЦ);
— управління результативністю;
— асесмент-центр;
— метод «360 градусів»;
— атестація персоналу.
Використання управління за допомогою постановки цілей (УПЦ) передбачає визначення керівником спільно зі співробітником ключових цілей роботи на конкретний період, по закінченні якого вони разом оцінюють виконання кожного окремого пункту (як правило, у відсотках) і всього особистого плану працівника загалом. Безумовними перевагами цього методу можна назвати наявність зворотного зв’язку (чого часто бракує сучасним організаціям державної сфери), розуміння співробітниками критеріїв успішності роботи до початку виконання завдань, наявність елементів трансляції стратегії установи. Звісно, існує низка недоліків, які варто враховувати при використанні цього методу: оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а лише ступінь виконання ним ключових завдань, а також має місце обмеження об’єктивності процедури, адже все відбувається поміж двома людьми.
Управління результативністю — це оцінка не лише результативності, а й професійних (організаційних) компетентностей, знань та навичок, які необхідні працівнику для досягнення поставлених цілей. Найчастіше використовується з метою перегляду заробітної плати, виплати премій, складання індивідуального плану розвитку співробітника, питань кар’єрного просування, включення до кадрового резерву. Метод допомагає чітко зрозуміти критерії оцінки співробітника і його місця в організації, забезпечує трансляцію організаційної культури через компетентності, орієнтує на довгострокове навчання і розвиток, стимулює отримання зворотного зв’язку впродовж усього року, дозволяє мінімізувати помилки при створенні плану розвитку працівника, позитивно впливає на мотивацію. Разом з тим управління результативністю вимагає значних часових витрат і потужної попередньої роботи. А також найвищу свою ефективність виявляє лише в тих організаціях, де існує висока організаційна культура.
Центр оцінки (або як його часто називають — асесмент-центр) як інструмент відбору персоналу має давню історію, метод відомий уже майже 100 років. Перші згадки про нього стосуються 20-х років минулого століття, коли німецькі військові використовували подібну методику для відбору офіцерів. А на початку 40-х років аналогічні технології стали застосовувати для відбору людей у розвідувальні служби США. За допомогою центру оцінки, процедури якого включали в себе групові вправи, тести та спеціальні інтерв’ю, відбирали офіцерів розвідки і в Західній Європі.
Сутність методу полягає у комбінації п’яти основних етапів, які повинні проходити у певній послідовності (презентація перед роботодавцем, групові вправи, індивідуальні вправи, інтерв’ю та симуляційні вправи), що дозволяє спостерігати заздалегідь визначену певну групу компетентностей та оцінити їх з доволі високим ступенем об’єктивності. Компетентності визначаються на підставі їх важливості і впливу на успішність роботи в організації. Найчастіше метод використовується для підбору кандидатів на керівні посади та при формуванні кадрового резерву. Завдяки процедурі проведення (часто у формі ділових ігор, тестувань, ситуаційних вправ) може забезпечити встановлення особистих контактів учасників як елементу командоутворення та згуртування. Суттєвими перешкодами в процесі його застосування фахівці називають великі часові витрати на інструктаж персоналу та високий ризик виникнення стресу при отриманні зворотного зв’язку, а як наслідок, опір проведенню заходу.
Практика показує, що люди зазвичай не знають точно, що саме в їх поведінці дратує або захоплює оточуючих. Невміння побачити себе зі сторони і різниця в поведінці при виконанні різних соціальних ролей суттєво гальмує розвиток і співробітників, і керівників. Керівник також не завжди знає (а іноді навіть і не хоче знати), яка думка про підлеглого склалася в колективі. Один з кращих методів у світовій управлінській та HR-практиці, який дозволяє вирішити ці завдання, — оцінка працівників за допомогою методу «360 градусів».
Назва відображає суть методу: він дає можливість оцінити співробітника з усіх боків (по колу, який являє собою 360 градусів). В ідеалі перелік тих, хто оцінює, має виглядати так: сам співробітник, який ставить собі оцінки за заданими критеріями і питаннями; безпосередній керівник; колеги або інші керівники; підлеглі (якщо вони є). В результаті людина може чітко співвіднести самооцінку з зовнішньою оцінкою, а також порівняти результати оцінки на різних рівнях. Корисну інформацію при цьому може отримати і її безпосередній керівник. Варто наголосити, що цей метод ніколи не застосовують з метою ухвалення кадрових рішень (просування по службі, нарахування премій тощо), виходячи з того, що він оцінює лише поведінкові компетентності, а не результати діяльності.
До використання цього методу ставиться низка серйозних вимог, як-то:
— до процесу не слід залучати працівників, досвід роботи яких в установі складає менше 6 місяців (адже неможливо адекватно оцінити людину, яку ви погано знаєте);
— питання опитувальника мають охоплювати основні компетентності, рівень розвитку яких ви хочете визначити;
— кількість питань не повинна перевищувати 30 — 40 пунктів;
— варто уникати складних термінів та неоднозначних слів;
— у шкалі оцінки краще перейти від конкретних балів до описових характеристик (наприклад, замість цифри «3» позначити «не дуже розвинена якість»);
— завжди пам’ятати, що люди — істоти суб’єктивні, і намагатися ставитися до цього факту з розумінням.
Атестація — процедура визначення рівня, кваліфікації знань, практичних навичок, ділових якостей працівників і встановлення їх відповідності (невідповідності) посадам, які вони обіймають, виявлення їх потенційних можливостей. Мета атестації — раціональне розміщення працівників, ефективне використання їх знань та вмінь. За результатами атестації керівник організації має право приймати рішення щодо: підвищення (пониження) працівника в кваліфікаційній категорії; підвищення (пониження) посадового окладу; визначення винагород; вирішення підвищення кваліфікації, набуття нової спеціальності. Хочеться підкреслити, що основне завдання атестації — не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівників. Звісно, атестація є одним з найбільш уживаних методів, а отже, й найбільш розробленим. Однак з власного досвіду спілкування з державними службовцями різних рівнів і сфер можу сказати лише одне: я практично не зустрічала людей, які б сприймали цю процедуру досить позитивно: чи то через брак зворотного зв’язку, чи то через певні стресові моменти, чи то просто через часту формальність проведення.
Отже, відповіді на запитання у нас є, інструментарій у наявності, люди підготовлені — як фахівці для проведення, так і співробітники для участі. Залишається тільки робота над помилками. А найбільш поширеними з них є:
— різні стандарти оцінки для працівників, які виконують однакові обов’язки (гадаю, результат такої оцінки буде надто передбачуваним);
— подібність переконань і поглядів як фактор, що впливає на атестацію (керівник або експерт мимоволі при проведенні атестації більше симпатизує однодумцям, тож намагайтеся якомога більше абстрагуватися);
— оцінка працівника за однією характеристикою. Найчастіше методи атестації включають кілька критеріїв оцінки, але недосвідчений фахівець підсумовуючу оцінку може виставити тільки за однією з характеристик, причому не завжди найважливішою;
— зміна стандартів у ході оцінки (це не просто помилка, це — практично злочин відносно своїх працівників, не кажучи вже про очевидний «профанаційний ефект» від такого заходу);
— надання більшого значення поведінці працівника в період, що безпосередньо передує оцінюванню (якщо, скажімо, два місяці поспіль співробітник заслуговував лише схвалення, а останній перед оцінкою місяць схибив — є великий ризик так званого «ефекту перекриття» попередніх заслуг);
— використання невідповідного інструментарію (або «не все те золото, що виблискує») — навіть найкращий метод оцінки може виявитися недієвим, якщо він не відповідає заявленим цілям;
— сприйняття того, кого оцінюють, тільки за однією, найбільш яскравою його рисою — ефект ореолу;
— прагнення завищити оцінку як засіб мотивації співробітника, в результаті чого ми концентруємося на його потенціалі, а не аналізуємо реальні досягнення та результати;
— порівняння співробітників один з одним, а не їх роботи зі стандартами діяльності;
— помилка перевантаження — коли при надмірній кількості персоналу лавиноподібно зростає кількість помилок у роботі експерта. Це знижує уважність, спонукає його спрощувати процедуру, керуючись вкрай обмеженою кількістю критеріїв.
Важливо розуміти, що перераховані вище помилки не просто спотворюють ситуацію, вони знижують об’єктивність оцінки, ускладнюють порівняння даних, отриманих різними експертами, викликають невдоволення в колективі.
Підсумовуючи, хочеться сказати, що як би банально це не звучало, але істина проста: кожен співробітник повинен бути на своєму місці, там, де комфортно і цікаво працювати, де він виконує свої обов’язки максимально добре, якісно і швидко. Ідеальний варіант, який влаштує і організацію, і працівника, — прагнути стати не незамінним, а ефективним і цінним. Чим більше таких людей, тим краще, оскільки саме вони дають необхідний результат.
