* Рекомендації надані на основі матеріалів навчального курсу «Кадрова політика в суді. Робота з персоналом суду», розробленого у співпраці з експертами Проектів USAID «Україна: верховенство права» та «Справедливе правосуддя».
Як доводить практика державної служби, фахівця, готового безумовно виконувати взяті на себе зобов’язання, усвідомлюючи свою відповідальність та важливість у суспільному розумінні, необхідно створити. Першим і важливим кроком є сучасний підхід до кадрового менеджменту і політики управління людськими ресурсами. Залучення психологічних знань на даному етапі допоможе забезпечити дбайливу раціональну організацію та рух кадрів.
Так, у Вінницькому апеляційному адміністративному суді та інших модельних судах України запроваджено психологічний супровід діяльності суду. Згідно із затвердженим Положенням, психолог забезпечує:
— співпрацю з кадровою службою у процесі залучення, прийняття (проведення психологічного тестування претендентів на вакантні посади після проходження ними іспиту) та адаптації нових працівників (згідно з Програмою адаптації новопризначених працівників апарату);
— проведення структурними підрозділами суду навчальних семінарів, доповідачами на яких виступають і працівники апарату суду;
— проведення групових тренінгових та семінарських занять: соціально-психологічного спрямування; розкриття феномену агресивної поведінки, знайомство з конфліктогенами, шляхи подолання і передбачення можливих конфліктів; розуміння та набуття навиків ефективної комунікації; розкриття психологічних аспектів лідерства (глибинне усвідомлення важливості, цінності та ролі справедливої судової системи у суспільстві); формування дієвої робочої команди; знайомство з моделями та теоріями ефективності діяльності, дослідження мотиваторів та шляхів мотивації.
Бачення стратегічних пріоритетів та планування розвитку структури організації, передбачення динаміки розвитку суспільства та пов’язаних з цим процесів і потреб в змінах, передбачення ризиків, визначення шляхів вирішення завдань дають адміністраторам (управлінцям) розуміння та можливість побудови стратегії залучення необхідних кадрів, які б відповідали швидкоплинним змінам та потребам організації. Використання сучасних інформаційних технологій (комп’ютери, інше обладнання, необхідне програмне налаштування), поступове вдосконалення організаційних процесів та структурної будови органів влади впливають на функціональні завдання працівників, вимагають опанування ними нових систем, набуття певних навичок та здатність швидко навчатись, бути гнучкими в запровадженні удосконалених процесів та процедур для дотримання високих стандартів якості надання послуг громаді у відповідності до потреб сучасного суспільства.
Кожен керівник, адміністратор та кадровик повинен знати відповіді на такі запитання: «Кого з кандидатів шукати? Як переконатись у наявності відповідних навичок та особистісних характеристик? Як забезпечити швидке опанування посади та влиття в корпоративну культуру нашої установи? Як забезпечити перспективний професійний розвиток та чому навчати?»
Аналіз посад, їх профілів та складу працівників, чітко сформовані завдання вашої структури допоможуть у визначенні кадрових потреб та тенденцій, а також будуть напрямком для пошуку відповідей на питання перспективного розвитку установи.
ПРОФІЛЬ ПОСАДИ
Важливо враховувати, що правильний розподіл повноважень серед працівників сприятиме підвищенню ефективності роботи як кожного окремого працівника, так і організації в цілому. При цьому створені структурні підрозділи, затверджена їх організаційна структура внесуть більшу ясність у визначення обов’язків кожного співробітника та нададуть можливість керівникам вибудувати ефективну систему делегування.
Функціональні обов’язки державних службовців зафіксовані у посадових інструкціях. Водночас, враховуючи вимоги сьогодення та середовище, що постійно змінюється, перегляд посадових інструкцій потрібно здійснювати регулярно. Для цього варто провести аналіз посад.
Слід зауважити, що, як показує практика, найкращим методом проведення аналізу посад є спостереження, з наступним проведенням уточнюючих співбесід зі співробітниками та начальниками структурних підрозділів. Під час спостереження та співбесід необхідно звернути увагу на такі питання:
— обов’язки та відсоток часу, що витрачається на їх виконання;
— контроль (над іншими та з боку керівника);
— виконана робота (враховуються: використання матеріалів, необхідного обладнання, відповідальність працівника);
— контакт з іншими людьми (зовнішні, внутрішні контакти);
— фізичні параметри (вимоги та умови роботи);
— характеристики працівника (знання, навички, вміння, необхідна підготовка);
— головні та другорядні функції за посадою (до уваги беруться: відсоток часу, що витрачається, періодичність виконання, важливість):
головні функції (витрачається чимало часу: іноді 20 % або більше, виконуються регулярно: щодня, щотижня, щомісяця, завдання має значення для інших ділянок роботи);
другорядні функції (зазвичай витрачається менше 10 % часу, виконуються нечасто або замість іншої роботи, завдання не пов’язане з посадою і його невиконання не призведе до значних наслідків).
Посадові інструкції повинні бути сфокусованими на головних функціях, недоцільно включати до переліку кожне завдання, що його має виконувати працівник.
Аналіз посади, посадова інструкція та специфікації формуються на основі обов’язків та необхідних знань, навичок та вмінь, а не описують ті функції, що виконує працівник на даній посаді, та його фактичний кваліфікаційний рівень. Розробка таких документів в залежності від характеристик особи, що на даний час перебуває на посаді, може призвести до проблем із пошуком заміни. Аналіз посади дозволяє сформувати профіль посади (хоч це і непередбачено чинним законодавством), що наочно демонструє, якими знаннями, навичками, уміннями та особистими якостями повинен володіти співробітник, який претендує на ту чи іншу посаду. При цьому інформація з багатосторінкових документів має бути зведена в коротку довідку, де окремим пунктом виділяють особисті якості. І це дуже важливий пункт, тому що знання та навички можна легко набути, а характер змінити складно!
Таким чином, всю цю інформацію ми можемо коротко структурувати за конкретними розділами.
Кандидат повинен:
Знати —
Уміти —
Мати досвід —
Володіти особистими якостями —
Мати інші необхідні навики —
Отже, профіль посади формується з одного боку на вимогах до посади та обов’язках, які передбачаються посадою, а з іншого — на цінностях та культурі установи та поглядах керівника.
І ще декілька правил щодо написання профілю посади:
Правило 1: в складанні профілю обов’язково має брати участь безпосередній керівник співробітника.
Правило 2: кожна компетенція має бути сформульована досить конкретно.
Правило 3: у профілі мають бути чітко розставлені пріоритети. Як саме це робиться, в значній мірі залежить від вимог організації та її корпоративної культури, особливостей виконуваної в майбутньому роботи, від особистості керівника та багатьох інших факторів.
Наявність профілю посади не тільки допомагає провести співбесіду із новачком, а й полегшує роботу керівника у проведенні оціночної бесіди, за результатами поточної роботи та під час планової атестації.
СПІВБЕСІДА
Відповідно до загального порядку проводиться іспит кандидатів на заміщення вакантних посад державних службовців з метою об’єктивної оцінки знань та здібностей кандидатів. Іспит проводиться конкурсною комісією державного органу, в якому оголошено конкурс. Організації та установи, що залучають у свою діяльність психолога, можуть проводити психологічне тестування кандидатів на зайняття вакантної посади для кращого розуміння їхніх характерологічних особливостей, морального потенціалу, мотивів та мети, здібностей та умінь. У разі відсутності психолога, членам комісії, що в подальшому проводять співбесіду з кандидатом на вакантну посаду державного службовця, важливо ознайомитись з рекомендаціями провідних фахівців щодо особливостей проведення співбесіди, які дають можливість перевірити професійні навички, знання, вміння, організаторські здібності, комунікабельність, інтелектуальний рівень, готовність до співпраці, лідерський потенціал, впевненість в собі та інші особистісні характеристики кандидата. Профіль посади погоджується керівником попередньо, із зазначенням конкретних вимог до кандидата, результатів, що очікуються від нього, професійних та особистісних якостей, яким повинен відповідати кандидат.
Склавши профіль посади, ми можемо планувати співбесіду та перевіряти наявність компетентності. Для того, щоб співбесіда була ефективною та дозволила зібрати необхідну інформацію, велике значення мають підготовлені запитання та чітке уявлення ведучого інтерв’ю щодо того, що саме він хоче перевірити за допомогою цих питань. Як приклад:
1. Розкажіть мені про Ваше останнє місце роботи. (Загальне орієнтовне питання для визначення подальшого ходу інтерв’ю. Перше враження про кандидата)
2. Що Вам більше за все подобалось (подобається) у Вашій роботі?
(Те, що людині подобається, є його сильною стороною)
3. Що Вам менш за все подобалось (подобається) у Вашій роботі?
(Ключові питання — про те, що не подобається — вказує на слабкі сторони людини. Як людина себе поводить, відповідаючи на це запитання, виявляє її відвертість)
4. Як Ви вважаєте, які Ваші основні досягнення в ….. організації?
(Чи є людина орієнтованою на досягнення)
5. Який особистісний прогрес був досягнутий за час роботи?
(Чи є людиною, що «росте»)
6. Як Ви вважаєте, що Ви отримали від роботи на цій посаді?
(Чи навчився чому-небудь? Наскільки змістовною, свідомою була робота?)
7. Опишіть в загальних рисах себе.
(Яке уявлення людини про саму себе? Чи може вона розказати про себе? На які якості робить наголос, що розказує в першу чергу (найбільш приємні для неї моменти), чи може розказати про свої проблеми, чи виникає у неї почуття агресії?
8. Як Ви вважаєте, які у Вас видатні якості?
(Чи впевнена в своїх навичках? Те, що описує, вважає своїми сильними якостями, якщо не знає, що сказати, — невпевнена в собі людина)
9. Які причини того, що Ви залишаєте свою роботу?
(Це має сенс? Логічне обґрунтування? Ставлення до роботи та роботодавця)
10. В яких роботах Ви брали участь понад свої обов’язки?
(Базова мотивація та логіка мислення. Працездатність, бажання працювати, сфери інтересу)
Використання проективних запитань. Проективні запитання — ефективна методика, яка швидко, просто і точно дозволяє отримати необхідну інформацію про людину, з якою ми проводимо співбесіду. Цю методику можна застосовувати не лише спілкуючись з кандидатом на певну посаду, а й з працівниками, які претендують на підвищення, при проведенні атестації і в звичайній комунікації для прояснення мотиваторів співрозмовника.
Проективні запитання засновані на тому, що людина відповідає на них, пояснюючи поведінку, дії, спонукання інших людей. Причому вона це робить в режимі обмеженого часу і називає те, що відповідає її життєвому досвіду (при цьому не обов’язково те, що вона би зробила сама). Людина, розповідаючи про минуле, в більшості випадків дотримується фактів, але дає їм ті пояснення і інтерпретації, які актуальні для неї зараз. При цьому важливі не стільки факти, скільки емоційна забарвленість і пояснення.
Принцип моделювання проективних запитань — це побудова відкритого запитання «не про кандидата». Також важливо не тільки те, як створені проективні питання, а й те, як ми їх використовуємо. Є декілька правил, дотримання яких дозволяє отримати реальний результат:
— запитання ставлять у швидкому темпі і просять відповідати на них швидко;
— форма запитання повинна бути відкритою (тобто починатися з питального слова та передбачати розгорнуту відповідь чи пояснення);
— запитання не потрібно ставити тематичними блоками, щоб кандидат не мав змоги дати соціально бажану відповідь;
— бажана наявність смислового зв’язку проективних запитань з контекстом, тому що в цьому випадку вони виглядають природно і не привертають особливої уваги кандидата.
Приклади проективних питань, відповіді на які нададуть нам більше інформації про співрозмовників.
Відповідальність.
1. Чи знаєте Ви свого друга? Опишіть його (ми вибираємо друзів по собі, людина багато в чому опише себе). Ваш друг відповідальний? Чому ви так думаєте? (слухайте, що претендент буде говорити, порівнюйте зі своїми уявленнями про відповідальність)
Дисципліна.
2. Згадайте випадок, коли ви кого-небудь попросили щось зробити, а він не виконав (підвів). Як ви до цього поставилися? Яка у вас була реакція? (показує ставлення до відповідальності, якщо скаже «нормально, будь з ким трапляється», означає — і з ним таке буває)
Самовіддача.
3. Якби не ця позиція (робота), то яку б ви вибрали? (наскільки вибрана посада чи робота відрізняється від тієї, на яку він претендує? Якщо сильно, навряд чи він прийшов влаштовуватись на улюблену роботу)
Чесність (визнати, що чогось не знаєш), працелюбність (бажання вчитись).
4. Чому ви навчились в інституті, на тренінгу, на минулій роботі? (людина, яка хоче вчитись, вчиться скрізь)
Командна робота (готовий допомогти іншому).
5. Розкажіть конкретний випадок, коли ви кому-небудь допомогли (деталі, чому допомогли?)
Із відповідей на ці запитання можна дізнатися про ті моделі поведінки, які кандидат вважає прийнятними, такими, що найчастіше зустрічаються, і зіставити їх з тими, які прийняті в нашому колективі. Тут немає однозначно правильних і неправильних відповідей, але є ті, які співпадають з уявленнями, прийнятими у вашій установі.
При оцінці чесності, лояльності важливі два аспекти, на які варто звертати увагу. По-перше, якщо усі відповіді пов’язані із страхом і контролем — це погано. В цьому випадку, по суті, напрошується висновок: якщо покарання не буде і є упевненість в тому, що не упіймають і не покарають, то можна бути нечесним. Друга група відповідей пов’язана з іншими чинниками: внутрішні цінності, виховання, бажання згодом зберегти добру репутацію.
Метод ситуаційно-поведінкового інтерв’ю. Коли кандидат описує свою поведінку на роботі, інтерв’юер може достовірно судити про те, як ця людина виконує свої обов’язки і наскільки її кваліфікація відповідає необхідному рівню. Ситуаційно-поведінкове інтерв’ю особливо ефективне для точного розуміння сильних сторін оцінюваної особи і тих її властивостей, які потребують розвитку.
Цей метод заснований на моделюванні конкретних робочих ситуацій, ставленні відкритих запитань, спрямованих на прояснення ситуацій, і пропозиції оцінюваному надати конкретний опис своєї поведінки в цих ситуаціях і досягнутих результатів.
Робота в команді передбачає бажання в повній мірі брати участь в роботі свого колективу, не обов’язково перебуваючи в ролі лідера, та робити свій внесок в ефективну роботу.
Запитання 1
Будь-ласка, опишіть випадок, коли ви зробили внесок в успішне виконання колективного (командного) завдання.
Запитання 2
Наведіть, будь ласка, приклад, коли ви були частиною команди, що досягла важливої та складної цілі.
Яким був ваш вклад в роботу цієї команди?
Запитання 3
Опишіть випадок, коли ви здійснили певні кроки, щоб підтримати співробітництво у вашій команді.
Також варто використати «запитання-ситуації» — методику, яка полягає в тому, що кандидату пропонують описати свої дії в певній проблемній ситуації. При цьому претендент показує, яку поведінку він вважає соціально правильною. Так можна оцінити, наскільки уявлення претендента відповідає цінностям колективу та тій роботі, яку він буде виконувати. Щоб інтерв’ю було ефективним, слід побудувати ситуацію, яка дозволить перевірити саме те, що вас цікавить в даний момент. Можливо застосовувати ситуації, де варіанти відповідей не передбачені. Перевага таких запитань полягає в тому, що вони дозволяють перевірити, чи впорається людина з тими завданнями, які їй ще не доводилося вирішувати. Оскільки моделювання ситуацій створює захопленість, то поведінка кандидата (невербальна комунікація) під час вирішення ситуацій не менш інформативна, ніж те, що він говорить.
Підсумовуючи сьогоднішній матеріал, варто зазначити, що саме людський ресурс є стрижнем функціонування будь-якої установи та організації, кожна людина вносить свій вклад та формує середовище, в якому нам працювати. Робота кожного працівника установи впливає на роботу іншого співробітника. Керівники, адміністратори, фахівці кадрової служби повинні перейматися питанням, що їм слід зробити, щоб виконувати свої обов’язки (в даному випадку формування робочого середовища із професіоналів-однодумців) таким чином, щоб це допомогло іншим працівникам працювати легше і краще. Якість послуг, що їх надає працівник, котрий безпосередньо контактує з громадянами, залежить від якості роботи всіх інших працівників у ланцюжку обслуговування. Отже, для того, щоб мати майбутнє, треба бути готовим зробити щось нове сьогодні.
У час суспільних змін, що переживає Україна на шляху свого демократичного розвитку, застосування інноваційних практик у функціонуванні державної служби є актуальним та невідкладним для реалізації. Впровадження передових підходів в організацію діяльності державних структур дасть можливість виховувати громадян своїм прикладом, своєю діяльністю у відданості Державі та Народу України, точному і неухильному виконанні Конституції і законів України, додержанні дисципліни, чесного ставлення до державного та громадського обов’язку, поваги до прав, свобод, честі і гідності громадян.
