Одна розумна людина висловила думку, яку я дуже часто повторюю на власних тренінгах: «Люди починають діяти, коли їх щось не влаштовує». З часом у літературі знайшла фразу, яка характеризує це явище як своєрідну «палаючу платформу» — неможливо встояти спокійно на розпеченому вугіллі. На доказ цього одразу згадується багато подій навіть з нашого нещодавнього політичного минулого: революція гідності, незламне прагнення до впровадження нових цінностей в суспільстві.
Зізнаймося щиро: як часто, відчувши певний дискомфорт у будь-якій сфері свого життя, ми намагалися активно діяти, цілеспрямовано протистояти негативу чи кардинально щось змінювати на краще, вдаючись до різноманітних кроків та проявляючи небачене завзяття? Як правило, ніби виправдовуючи самих себе, люди обґрунтовують власну бездіяльність банальними тезами на зразок: «так є хоч якась стабільність, інакше і вона може зникнути» чи «не на часі зараз ризикувати» або ж «я все одно нічого не вдію у такій ситуації, від мене мало що залежить». Так, за подібних обставин ми боїмося, і це нормально, але ненормально боятися постійно, бо це є шлях «у нікуди». Лише ті, хто наважується взяти на себе відповідальність та настирливо й цілеспрямовано рухаються вперед, досягають своєї мети, якою б вона не була, надихаючи інших. Їх називають лідерами.
Багато років тому мій добрий приятель, історик за фахом, розповів цікаву історію, яка є дуже ілюстративною для нашої сьогоднішньої теми.
Видатний військово-політичний лідер Японії періоду Сенгоку, один з найбільш знаних самураїв японської історії — Ода Нобунага, вирішив одного разу атакувати ворога, який за чисельністю солдат майже вдесятеро його випереджав. Незважаючи на це, він був переконаний у власній незламності та успіху, проте його військо не поділяло поглядів свого очільника. Дорогою Нобунага зупинився поблизу синтоїстського храму та промовив: «Коли я вийду з храму, кину монету: випаде герб — ми переможемо, цифра — програємо битву». По довгій молитві, з’явившись назовні, він випробував долю — випав орел. Солдати несамовито кинулися в бій і невдовзі його виграли. «Нічого не змінити, коли володарює рука долі» — сказав йому ад’ютант після всього, що сталося. «Авжеж», — погодився Нобунага, гортаючи у долоні фальшиву монету з гербами з обох боків.
Останнім часом стало беззаперечно зрозуміло, що епоха формального лідерства як незамінного двигуна установи вже давно в минулому. Управляти виключно на підставі власного статусу не лише неефективно, але й безглуздо. Можна без сумніву стверджувати, що доля практично будь-якої установи знаходиться в руках її співробітників. І як підвищити результативність їх праці, вдосконалити мотивацію, надихнути на нові звершення — найгостріші питання, які постають перед керівниками не тільки бізнесу, а й державних структур.
Лідерство — це не спосіб самозвеличення, це діяльність заради кращих рішень, умов; реалізація нових ідей, шлях до звершень, причому важливим є не лише чому (заради чого), але і як лідер діє. Які ж ми керівники, якщо не «горять очі» у наших підлеглих? Так хочеться сподіватися, що атмосфера знецінення людини вже не панує в коридорах владних установ, а підхід на зразок «якщо ти цього не зробиш, йди собі, прийде інший, там-он черга з бажаючих», принаймні, почне зникати зі свідомості управлінця. І якщо людина — це не посудина, яку треба наповнити, а факел, який варто запалити, то першочергове завдання керівника сьогодні — підкидати «дрова» в це багаття, надихати інших мріяти про більше, вчитися більшого, робити більше і ставати краще.
Чисельні дослідження лідерства свідчать про існування чималої кількості істотних перешкод для поширення та повноцінного розвитку цього явища у сфері державного управління. Ось вони:
• тиск залишків старої системи державної служби, яка створена таким чином, що змушує службовців вірити в те, що від них нічого не залежить;
• доволі суперечливе законодавство та його часті зміни створюють занадто великий ризик непередбачуваності та невизначеності, в умовах якого практично неможливо щось планувати в середньостроковому та довгостроковому періоді (адже здійснення змін теж має бути системним та поступовим);
• існування у свідомості великої кількості керівних кадрів стійкого переконання щодо непотрібності лідерства як явища і лідерів як провідників змін на краще, зокрема;
• життя за посадовими інструкціями, які в існуючому вигляді пригнічують бажання проявляти будь-яку ініціативу і по своїй суті є анахронізмом;
• «заіржавіла», шаблонна система комунікацій, де головуючим є принцип «ми порадились, і я вирішив» і, на жаль, ще багато чого іншого.
Сучасному керівникові державної установи не позаздриш, адже йому доведеться створювати таке середовище, в якому задоволені мотиви кожного співробітника, визнаються його досягнення, є підтримка, де людина матиме змогу займатися тим, що для неї є важливим, розуміти «навіщо?» і досягати своїх цілей. А це надзвичайно важко, проте однозначно має повернутися сторицею в майбутньому. Століття шаблонних підходів залишилось в минулому, прийшло століття персоналізації. Слова Ейнштейна «прагни не до того, щоб досягти успіху, а до того, щоб твоє життя мало сенс» стають буквально пророцтвом для більшості професіоналів. Люди шукають сенс свого життя, сенс своєї діяльності, сенс того, що сучасний менеджмент називає баченням та місією. І завдання керівника — тримати руку на пульсі сенсу кожного працівника.
Але досить закликів, давайте спробуємо для початку з’ясувати, наскільки справедливими є певні міфи та уявлення, які досить давно та міцно «вгризлися» в нашу свідомість і далеко не завжди охоче її полишають через свою непридатність.
МІФ ПЕРШИЙ: ЛІДЕРАМИ НАРОДЖУЮТЬСЯ
На жаль, ще досі багато хто з фахівців різних сфер, теоретиків та практиків, серйозно вважає, що лідерство — це рідкісний дар, який є вродженим, а не набутим. Не можу погодитися. Я б сказала, що лідерство — це навичка і як більшість навичок, воно вимагає часу, тренування і роботи над помилками. Звісно, ті з нас, хто від природи наділений певними задатками, мають шанс швидше реалізувати свій потенціал, проте не факт, що саме так воно і станеться. Під тиском певних життєвих обставин будь-яка, навіть дуже нерішуча людина, може перетворитися на лідера, зламавши деякі комплекси всередині самої себе. Історії про те, як непомітні «сірі конячки» стають суперменами, героями війни та рятівниками людства, лежать в основі багатьох фільмів, п’єс та книг. Велика кількість історичних прикладів показує, що багато відомих лідерів зліпили себе своїми власними руками. Отже, лідерський потенціал можна формувати і розвивати. Але з чого почати? Як відомо, ми можемо управляти тими системами, структуру яких ми знаємо. А для цього необхідно зрозуміти, з чого складається лідерство — з яких гвинтиків і шестерень.
За результатами дослідження в країнах ЄС, ключові компетенції європейських лідерів у сфері державного управління є такими: відкритість до нових ідей, доброчесність, інноваційність, соціальні навички (включаючи комунікаційні), вміння ведення переговорів та розвитку мереж, орієнтація на результат, організаційні навички, володіння знаннями, що включають знання на рівні ЄС та країн-членів.
Вкрай важко з величезного переліку якостей, притаманних українському лідеру-управлінцю, обрати найнеобхідніші, ключові, але якщо все ж таки наважитись, гадаю, вони можуть виглядати так:
• почуття мети, бачення того, до чого потрібно прагнути, в якому напрямку рухатися і як — хоча б у принципі — досягти бажаного. Розвивати бачення можна шляхом добудовування майбутнього. Бачення починається з прогнозів, якими ми займаємося майже постійно, але часто не помічаємо цього: «Сьогодні точно піде дощ», «Партнери з імовірністю 70 % можуть зірвати важливий захід» тощо. Починаємо прогнозувати з малих часових проміжків: день, тиждень, місяць, і поступово переходимо до більш тривалих відрізків: півроку, рік, п’ять, десять років. При цьому намагаймося постійно утримувати перед собою образ майбутнього;
• наполегливість та цілеспрямованість — якості, які дозволяють, зіткнувшись з труднощами, не зупинятися, а рухатися далі, використовуючи весь свій лідерський потенціал. Це не означає, що опанувавши навичку цілеспрямованості, ми припиняємо бути гнучкими. Наполегливість і цілеспрямованість дає змогу, постійно утримуючи перед очима мету, вибирати для її досягнення різні маршрути, таким чином проявляючи гнучкість на рівні досягнення мети, але не відмовляючись від неї. Звичайно, дорогою можуть неминуче виникнути перешкоди, але відомо, що непереборних складнощів не існує, а є недостатня кількість ресурсів на даний момент. Важливо не плутати цілеспрямованість з упертістю. Впертість — це досягнення мети за будь-яку ціну, попри все, а це, як відомо, далеко не завжди добре;
• вміння надихати, переконувати, мотивувати. Для успішної реалізації зазначеного принципово важливим є стан самого лідера. Більше половини інформації зчитується шляхом невербальної комунікації. Якщо лідер сам переконаний в тому, про що він говорить, його голос і тіло це підкреслюють, то рівень довіри і значущості слів такої особистості сильно зростає. Якщо всередині панує упевненість, то перший крок до успіху вже зроблений. Мені неодноразово доводилось бачити цікаві життєві ситуації, коли маючи високу посаду і формальні можливості для впливу на інших, керівнику шалено бракувало справжнього лідерського завзяття та переконливості. Це, у свою чергу, провокувало з боку підлеглих дещо зневажливе, якщо не сказати більше, ставлення до нього. І навпаки: людину, що «палала» своєю справою, випромінювала позитив та переконаність в успіху, колектив цінував та дослухався її порад, незважаючи на відсутність у назві її посади якогось гучного слова;
• комунікабельність, або, іншими словами, спроможність повідомляти людям простими словами, що ви від них очікуєте, і здатність показати свою зацікавленість в них, — все це є ключем до успішного лідерства. Комунікація є невід’ємною складовою як життя людини, так і будь-якого управлінського процесу. Дослідження свідчать про те, що близько 80 % часу керівники приділяють саме комунікації. Людина — істота соціальна, і вміння ефективно спілкуватися із собі подібними — запорука успіху. Останнім часом все більшого поширення набувають соціальні мережі, розвитку яких активно сприяє Інтернет з популярними чатами, форумами та іншими «комунікативними» додатками.
Але, незважаючи на це, вміння особисто вибудовувати процес спілкування і встановлювати контакти з іншими людьми потребує окремих навичок, необхідних лідеру. Виділимо кілька значущих елементів, без володіння якими вважати людину комунікабельною практично неможливо. Це вміння швидко створювати позитивну атмосферу, слухати і чути співрозмовника, вміння ставити запитання і отримувати інформацію;
• витримка. Володіння собою охоплює цілу низку таких якостей, як стресостійкість, вміння тримати удар, стриманість, які так чи інакше пов’язані з критичними моментами життя, що, у свою чергу, провокує прояв сильних негативних емоцій. Зрозуміло, що в ситуації стресу, посиленого тиску ззовні, тимчасового цейтноту, поганого самопочуття всередині може виникнути цілий спектр емоцій — від повної апатії до дратівливості і гніву. Іноді ці емоції можуть бути навіть дуже корисні, оскільки дозволяють виплеснути енергію, що накопичувалася і заважала адекватно спілкуватися. Але варто пам’ятати, спонтанність за подібних обставин часто змушує нас шкодувати про власну поведінку. Одне емоційне «провалля» — і, як наслідок, зірвана угода, невчасно завершений звіт, звільнення співробітника. Байдужість та пасивність керівника, навпаки, може зчитуватися як прояв слабкості. Безперечно, лідер може і навіть повинен дозволяти собі демонстрацію різноманітних емоцій, питання тільки в тому, хто ким керує: емоції людиною або людина емоціями, іншими словами, хто в домі господар? Щойно лідер припиняє контролювати свій емоційний стан, він стає керованим і залежним від дій інших людей і ситуації. Мабуть тому історії та легенди частіше оповідають про тих, хто у потрібний момент спроможний виявляти мужність та витримку.
МІФ ДРУГИЙ: ЛІДЕРИ НЕ ПОМИЛЯЮТЬСЯ
Багато хто не хоче ставати лідером, тому що боїться наробити помилок і осоромитися в очах команди. Але якщо ретельно проаналізувати, схибити може кожний. В цій ситуації дуже важливо усвідомити і прийняти для себе просту істину, пам’ятаючи про неї впродовж всього шляху: «Не буває поразок — є лише зворотний зв’язок, немає невдач — є досвід». Дотримуючись цього постулату, зіткнувшись з будь-якою проблемою, ми будемо сприймати її як деякий етап, як сходинку до досягнення мети, а не як негативну подію. А отже, наближатимемося до неї ще на один крок з новими знаннями, ідеями, досвідом.
Як говорить один з відомих фахівців з психології бізнесу Майрон Раш, ніколи не бійтеся зробити спробу стати лідером. І навіть коли будуть помилки (а вони неминучі), насправді вони виявляться вашими власними перемогами. Тому що в кожній помилці закладений необхідний урок, який доля надає нам з обов’язковою користю для життя. І кожна поразка — це чергова сходинка до перемоги.
МІФ ТРЕТІЙ: ВИСОКА ПОСАДА ДАЄ МОЖЛИВІСТЬ ВСЕ КОНТРОЛЮВАТИ
Ви колись говорили щось на зразок: «Знаєте, якби я керував, ми не зробили б те й не зробили б це… Якби я головував, все точно було б по-іншому»? Якщо так, то дозвольте мені повідомити, що є гарні новини і погані. Позитивний аспект полягає в тому, що бажання змінити діяльність установи на краще і впевненість у своїй здатності зробити це часто є ознаками справжнього лідера. Енді Стенлі говорив: «Якщо ви лідер, на якого працюють інші лідери, вони напевно думають, що взмозі впоратися з роботою краще за вас. І вони з нею справляються (зовсім як ви). Це правильно; це і є лідерство». А ось і погані новини. Не маючи досвіду роботи на керівній посаді, ви, швидше за все, переоцінюєте масштаб контролю, яким володіють ті, хто знаходиться вище на службових сходах. Чим вище ви піднімаєтеся ними і чим більша організація, тим чіткіше ви усвідомлюєте, скільки чинників її контролюють.
Думати, що «життя на верхівці» легше і приємніше, все одно що вважати, ніби трава по інший бік паркану зеленіша. Належність до вищої ланки має свої проблеми і складності. Для лідерства, яке б місце ви не займали в ієрархії організації, основною вимогою завжди є вплив.
Лідерство є сучасною концепцією управління, в тому числі управління змінами, для якої має значення не рівень посади, а ступінь впливовості діяльності особи. Як зазначав Вільям Бріджес, в організаціях при впровадженні змін можна спостерігати своєрідний «ефект марафону». Ті, хто ініціює зміни, як правило, перебувають «на кілька кроків» попереду інших. Часто, коли персоналу надається інформація про зміни, керівництво на той момент вже продумало ситуацію, пройшло свій шлях від заперечення, спротиву, зважування (оцінювання) та сприйняття, визнання інформації. Керівники передають свої висновки і рішення, але не діляться тим, як вони їх сформували, який шлях вони вже пройшли. І в цьому є велика помилка. Завдання полягає не в тому, щоб прийти першим (знати самому), а в тому, аби вчасно привести свою команду туди, куди потрібно. Керівники мають докладати зусиль, аби належним чином поінформувати тих, хто йде «за ними», про те, який шлях на них чекає, що хочемо досягнути. Важливо мати терпіння та роз’яснювати бачення, приділяти достатньо часу для відповідей на запитання заради того, щоб інші повірили в це бачення і захотіли його досягнути.
Особливою є роль лідера в управлінні комунікацією (як у самій державній установі, так і серед її членів, які спілкуються з представниками зовнішнього середовища). Характер комунікації свідчить про управлінські установки, підходи, організаційну культуру, а також рівень підготовки її учасників. Від успішності комунікації значною мірою залежить розвиток довіри, залучення, досягнення порозуміння, формування спільності (команди), узгодженості дій і, зрештою, результативність діяльності. Ефективна комунікація є однією з ключових груп компетенцій державних службовців як спеціалістів, так і керівників.
Лідерство — це також і нова якість управління людськими ресурсами. Якщо класичний менеджмент передбачав систематичне підштовхування працівників до того, що керівник вважає за необхідне робити, лідерство — це вести працівників за собою до спільної мети, наснажувати, аби вони самі хотіли робити те, що є необхідним. Лідерство ґрунтується на ідеалах творчості, проактивності, стратегічного мислення, довіри та поваги до людей тощо.
Керівники-лідери повинні враховувати основні цінності та принципи діяльності на кожному етапі циклу управління людьми, починаючи від планування, набору, утримання і аж до звільнення. Важливо підходити стратегічно до управління людськими ресурсами. Це означає не лише думати про довгострокову перспективу та розвиток гарних робочих стосунків, але й орієнтуватися на стратегічні потреби у фахівцях відомства та державної служби загалом. Слід використовувати ефективні механізми не лише залучення нових кадрів, але і роботи з наявними ресурсами (завдяки ротації, просуванню тощо) та їх розвитку.
ЛІДЕРСТВО І БЕНЧМАРКІНГ
Для самооцінки ключових лідерських компетенцій західні фахівці пропонують керівникам на державній службі використовувати інструмент бенчмаркінгу, тобто залучення кращих практик. Нижче спробую проілюструвати це на прикладі компетенції управління персоналом.
Визначення самої компетенції може виглядати таким чином: керівник цінує персонал; заохочує відданість як усередині інституції, так і ззовні; ефективно управляє персоналом з метою забезпечення його особистого внеску в успішне втілення бачення, реалізацію політик/стратегій та програм.
Далі є можливим орієнтуватися на три рівні, що визначатимуть ваш наявний стан речей.
Рівень 1:
• управління є досить централізованим;
• існує невизначеність ролей та відповідальності персоналу;
• управління персоналом не є важливим для керівників;
• планування навчання лишається тільки на папері;
• керівництво бере на себе обмежену відповідальність, стратегія щодо персоналу є слабкою та нечіткою.
Рівень 2:
• керівництво створює атмосферу довіри, працює відповідно до стратегії стосовно людських ресурсів;
• ролі чітко розподілені та враховують результати аналізу визначення потенціалу працівників;
• наголошується на важливості командної роботи та допомоги з боку керівників, відбуваються постійні консультації з персоналом;
• кар’єрне просування здійснюється прозоро та відповідно до вмінь та заслуг;
• існує практика інформування персоналу;
• навчання відбувається відповідно до компетенцій та оцінювання результатів роботи усіх працівників (а не за принципом «зараз твоя черга»).
Рівень 3:
• керівництво заохочує відданість та ентузіазм; стратегії щодо персоналу отримують широку підтримку, як наслідок зумовлюють ефективний набір та утримання кваліфікованих кадрів;
• панує клімат співробітництва та самовдосконалення, постійного навчання; наявні сприятливі робочі стосунки в колективі;
• характерна надійна комунікація та командний стиль роботи, використовується залучення, заохочення інновацій, відзначення досягнень;
• з’являється сильна внутрішня мотивація до вдосконалення; персонал відчуває, що його робота цінується.
Позитивні показники, які допоможуть визначити, чи в правильному напрямку ви рухаєтесь:
• спільні засоби комунікації, високі етичні стандарти спілкування;
• наявність стратегії навчання та ефективна її реалізація;
• низький рівень захворювань та неявки на роботу, висока робоча дисципліна;
• зрозумілі засоби/процедури/критерії для визнання особистого та командного успіху та постійного обміну досвідом.
Негативні показники мають змусити принаймні замислитись, а то й невідкладно вжити заходів:
• головне джерело інформації — неофіційне;
• відверто критичне ставлення персоналу до керівництва та організації;
• напружений морально-психологічний клімат, відсутність єдності навколо цілей, культура звинувачення;
• персонал отримує лише готові рішення, вказівки та розпорядження, має вкрай обмежений доступ до інформації тощо.
Завершуючи, хочеться навести перелік ключових запитань, на які час від часу керівник має давати відповіді хоча б самому собі:
• Чи задоволений персонал своїм посадовим статусом? Чи вважається організація гарним місцем роботи? Чи задоволені працівники своєю роботою у відповідній установі?
• Чи процес відбору персоналу дозволяє залучити найкращих? Вони залишаються працювати?
• Чи діє система оцінювання результатів роботи працівників? Наскільки успішно? Чи підтримують її працівники? Чи працює система заохочень?
• Яким чином організована комунікація персоналу та керівництва?
• Чи налаштований персонал забезпечувати високі стандарти надання послуг?
• Чи має персонал достатні повноваження для гарного виконання ними своїх обов’язків?
Загалом, питання як стати лідером, досить складне і навіть дещо суперечливе. Гадаю, воно з розряду тих тем, що будуть розбурхувати розум людини ще не одне десятиліття. Проте зрозумілим є одне: лідер — це той, хто думає так, як інші не думають, робить те, що інші не роблять. Після того, як ми розглянули найпоширеніші міфи про лідерство, сподіваюсь, можемо впевнено сказати, що лідерство — це не пункт призначення, лідерство — це шлях. Лідерство — це не щось, що вам дається в гарній обгортці, лідерство — це важка робота, насамперед, над собою.
Що ж, як кажуть на флоті, — сім футів під кілем!
