Абсолютно зрозуміло, що сьогодні особливу важливість має набувати підвищення ефективності управління персоналом органів влади. До недавнього часу це поняття практично було відсутнє у вітчизняній управлінській практиці сфери державної служби, хоча й існувала підсистема управління персоналом (відділ кадрів), в обов’язки якої входили прийом і звільнення працівників, навчання і підвищення кваліфікації тощо.
Але відділ кадрів, як правило, мав низький організаційний статус, був слабким у професійному відношенні і через це не міг бути ні методичним, ні координуючим центром кадрової роботи органу влади. Тому в Україні на законодавчому рівні визначено службу управління персоналом* та розроблено типове положення щодо її завдань, функцій, прав та обов’язків** в частині управління персоналом органів влади.
* Про державну службу [Електронний ресурс] : закон України від 10 грудня 2015 року № 889-VIII. – Режим доступу : http://zakon4.rada.gov.ua/ laws/show/889-19. Далі — Закон.
** Про затвердження Типового положення про службу управління персоналом державного органу [Електронний ресурс] : наказ НАДС від 03.03.2016 року № 47. — Режим доступу : http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/z0438-16/paran13#n13.
Важливо зауважити, що концепція управління персоналом в різних країнах має певні національні особливості. Так, у США людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись, і «вкладення грошей» в неї має окупатися. У Японії людина — не тільки ресурс, але й самостійна цінність.
Головна відмінність служби управління персоналом (СУП) від відділу кадрів полягає в основному функціоналі СУП, до якого відносять:
– кадрові питання (прийом і звільнення, ведення обліку персоналу, переміщення, кадрове діловодство, навчання і підвищення кваліфікації, розстановка персоналу і кадровий резерв) (це властиво і відділу кадрів);
– соціальне забезпечення (підтримка персоналу, адаптація, утримання);
– питання мотивації (оплата праці, розробка мотиваційних методик, бюджетування кадрової та соціальної діяльності);
– психологічний аспект (оцінювання персоналу).
Чисельність працівників СУП визначається виходячи з норм, які характеризують кількість працівників організації, що обслуговуються одним спеціалістом СУП. В Україні цей показник складає 20 працівників організації на одного спеціаліста СУП. В той же час в США один спеціаліст СУП обслуговує 100 працівників організації; в Німеччині і Франції — 130; в Японії — 40***.
*** Акберин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. – М. : ГАУ, 2007. – 510 с.
Щоб з’ясувати сьогоднішній стан СУП органів влади, які були утворені після набуття чинності Законом, і ставлення до них державних службовців, у квітні 2018 року було проведено онлайнове опитування (https://goo.gl/forms/m2GJOK5MnjDC20XH3). Респонденти цього опитування (отримано більше 570 анкет) представляли: місцеві державні адміністрації — 41,3 %, ЦОВВ і їх територіальні управління — 31,5 %, інші — 27,3 %. При цьому респондентами були: державні службовці (70 %) і спеціалісти СУП (30 %).
На певні відповіді цікаво б було поглянути, як на них окремо відповідали державні службовці і представники СУП (табл. 1).
Таблиця 1. Розподіл відповідей на деякі запитання онлайнового опитування
| Запитання | Варіанти відповідей | Загальний результат, % | Державні службовці, % | Представники СУП, % |
| «Чи вбачаєте Ви суттєву різницю між діяльністю колишнього відділу кадрів і діючою службою управління персоналом?» | Так Ні Важко відповісти | 26,2 53,2 20,6 | 20 59,5 20,5 | 41,3 38,4 20,3 |
| «Який влив на державних службовців від служби управління персоналом Ви відчуваєте?» | Позитивний Негативний Ніякого | 50 7 43 | 41 9,5 50,5 | 71 1 28 |
| «Яка роль найбільш притаманна службі управління персоналом Вашого органу влади?» | Здійснює кадровий менеджмент. Веде кадрове діловодство. Шукає і залучає найкращі кадри. Консультує керівництво з кадрових питань. Не бачу ролі | 20,5 60,8 5,2 5,9 7,6 | 15,5 64 5,5 5 10 | 32 54,2 4,6 8,2 1 |
| «Наскільки змінилася діяльність служби управління персоналом в питаннях розвитку державних службовців?» | Суттєво Незначно Ніяк не змінилася Важко відповісти | 17,7 25,5 33,6 23,3 | 15,5 21 39 24,5 | 22,7 36 21 20,3 |
| «Чи вивчає служба управління персоналом питання мотивації державних службовців?» | Так Ні | 47,9 52,1 | 38,5 61,5 | 70 30 |
| «Чи вивчає служба управління персоналом питання задоволеності умовами праці державних службовців?» | Так Ні | 45,3 54,7 | 31,2 62,8 | 64 36 |
| «Оцініть діяльність служби управління персоналом Вашого органу влади за 5-бальною шкалою?» | «1» «2» «3» «4» «5» | 5,4 8,9 23,4 36,9 25,3 | 7,5 11,7 28,8 30,5 21,5 | 0,7 2,3 11 51,7 34,3 |
| «На Вашу думку, чи має бути прийнята процедура оцінювання системи управління персоналом в державній службі?» | Так Ні Важко відповісти | 44,8 23,6 31,6 | 50,8 20,7 28,5 | 30,8 30,2 39 |
На рис. 1 показано, за якими напрямами, на думку всіх респондентів, має відбуватися оцінювання діяльності СУП (сумарно % більше 100, тому що можна було обирати декілька відповідей).
Рис. 1. Оцінювання служби управління персоналом
Відповіді на запитання «На Вашу думку, наскільки успішною є реформа державної служби в Україні?» розподілися так: «є успішною» – 35 %; «не є успішною» – 24,8 %; «не бачу реформи» – 40,2 %.
Що ж змінилося «на краще» для державних службовців за 2 роки після набрання чинності новим Законом «Про державну службу», показано на рис. 2 (сумарно % більше 100, тому що можна було обирати декілька відповідей). Загальний висновок цього опитування явно свідчить про те, діяльність СУП поки незначно відрізняється від діяльності відділів кадрів, які працювали до травня 2016 року до набрання чинності новим Законом. Тобто суттєвих змін не відбулося, і вони не можуть відбутися без запровадження інструментів оцінювання СУП органів влади.
Рис. 2. Відчуття змін «на краще»
Останнім часом західні компанії й організації переходять до системи управління людськими ресурсами, основними відмінностями якої від СУП є:
– широкі професійні і посадові профілі замість вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності;
– гнучкий вибір професійного розвитку замість запланованого росту кар’єри;
– відповідальність самих працівників за власний розвиток замість відповідальності менеджерів з персоналу за розвиток персоналу;
– можливості для всебічного розвитку працівника замість контролю його проблем;
– відкрите обговорення рівня компетентності працівників (оцінювання), наявних вакансій і шляхів їх заповнення замість закритого вивчення факторів успіху, вакансій і відбору;
– активний пошук зворотного зв’язку з підлеглим.
Традиційно в роботі відділів (служб) з управління людськими ресурсами виділяють наступні напрями:
– рекрутинг: пошук нових працівників, відбір кандидатів в процесі співбесід, психологічне тестування;
– адаптація: процес і дії, направлені на те, щоб прийняті працівники швидко освоїли необхідні навички, познайомилися з колективом і правилами, які прийняті в організації;
– розвиток персоналу: атестація персоналу, формування та робота з кадровим резервом, навчання персоналу;
– мотивація: розробка привабливих для працівників компенсаційних пакетів щодо умов праці та оплати;
– корпоративна культура: розвиток почуття спільності, відданості своїй організації і її цінностям, лояльності;
– кадрове діловодство: оформлення трудових відносин відповідно до трудового законодавства.
Сутність управління людськими ресурсами полягає в тому, що людей розглядають як цінність компанії (організації), і їх потрібно розвивати, мотивувати для досягнення поставлених стратегічних цілей. Персонал разом з основним капіталом і витрати на нього розглядаються як довготермінові інвестиції. Про це вкрай важливо пам’ятати і в процесі реформи вітчизняної державної служби.
