* За матеріалами «Школи МВА «Liadership Enerdgy». — Прим. ред.
Для з’ясування суті моделі компетенцій можна провести аналогію, порівнявши модель компетенцій з фундаментом будинку. Коли фундамент надійний, на ньому можна побудувати великий будинок. Якщо його будівництво виконано з помилками, то майбутній будинок через якийсь час буде вимагати ремонту. Так і модель компетенцій: робота співробітників на основі добре опрацьованих компетенцій може стати базою для формування системи ефективної діяльності організації в цілому, і для підтримки планованих змін, але якщо модель не адаптована під стратегічні мети і специфіку компанії, то вона не буде працювати в повній мірі.
Використання профілів і моделей компетенцій, зокрема на етапі набору персоналу, набуло великого поширення, тому що дозволило менеджерам з персоналу аналізувати не тільки те, ЩО було досягнуто особою, а й те, ЯК це було досягнуто.
КОМПЕТЕНЦІЯ
Існує безліч різних визначень терміна «компетенція». Багато експертів і фахівців з управління персоналом пропонують власні визначення цього поняття. Але найчастіше все зводиться до двох основних підходів до розуміння компетенцій.
1. Американський підхід: компетенції як опис поведінки співробітника. Компетенція — це основна характеристика співробітника, у разі володіння якою він здатний показувати правильну поведінку і, як наслідок, домогтися високих результатів в роботі.
2. Європейський підхід: компетенції як опис робочих завдань або очікуваних результатів роботи.
Компетенція — здатність співробітника діяти у відповідності зі стандартами, прийнятими в організації.
Таким чином, європейський підхід зосереджений на визначенні стандарту-мінімуму, який повинен бути досягнутий співробітником; американська модель визначає, що повинен робити працівник, щоб домогтися найвищої ефективності.
Введемо кілька визначень:
Компетенція — це поведінкова характеристика, необхідна співробітникові для успішного виконання робочих функцій, що відображає необхідні стандарти поведінки.
Кластери компетенцій — набір тісно пов’язаних між собою компетенцій (зазвичай від трьох до п’яти в одній зв’язці).
У чому полягає співвідношення понять: знання, навички, компетенції.
Знання — інформація, якою необхідно оволодіти і яка використовується при виконанні роботи.
Навичка — застосування отриманих знань на практиці для досягнення результату.
Компетентність — застосування цієї навички таким чином, що робота може бути виконана за певним стандартом і привести до певних результатів.
Назва компетенції — це, як правило, короткий термін, який виділяє одну компетенцію з числа інших, будучи одночасно змістовним і легко запам’ятовується.
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦІЙ. ТИПИ КОМПЕТЕНЦІЙ
Модель компетенцій — це повний набір компетенцій і індикаторів поведінки, що дозволяє працівнику успішно виконувати робочі функції.
Щоб бути ефективною в застосуванні, модель повинна бути ясною і легкою для розуміння, описуватися простою мовою, мати просту структуру.
Більшість посад можуть бути описані за допомогою 10-12 індивідуальних компетенцій. Чим більше компетенцій містить модель, тим важче її впровадити в корпоративну практику.
Експерти вважають, що в надмірно докладній моделі, яка містить понад 12 компетенцій, стає важко працювати з конкретними компетенціями, тому що відмінності між окремими компетенціями в такій моделі невловимо малі.
Експерти з питань управління персоналом, як правило, виділяють три види компетенцій.
| 1. Корпоративні (або ключові), які можуть застосовуватися до будь-якої посади в організації. Корпоративні компетенції випливають з цінностей компанії, які фіксуються в таких корпоративних документах, як стратегія, кодекс корпоративної етики тощо. Розробка корпоративних компетенцій є частиною роботи з корпоративною культурою компанії. Оптимальна кількість корпоративних компетенцій становить 5-7 |
| 2. Управлінські (або менеджерські), які необхідні керівникам для успішного досягнення цілей. Вони розробляються для співробітників, які зайняті управлінською діяльністю і мають працівників в лінійному або функціональному підпорядкуванні. Управлінські компетенції можуть бути схожі для керівників в різних галузях і включають, наприклад, такі компетенції, як: «Стратегічне бачення», «Управління бізнесом», «Робота з людьми» тощо |
| 3. Професійні (або технічні) компетенції — ті, які застосовні щодо певної групи посад. Формування переліку та детального опису професійних компетенцій для всіх груп посад в організації є дуже трудомістким і тривалим процесом |
Практика показує, що деякі організації використовують тільки ключові компетенції, інші розробляють і використовують тільки управлінські для керівників різного рівня, а частина компаній розробляє спеціальні компетенції тільки для співробітників окремого (ключового для компанії в цілому) підрозділу.
За наявністю рівнів компетенції поділяють на прості і деталізовані.
Прості компетенції становлять єдиний перелік індикаторів поведінки, наприклад, який може бути розроблений для керівників компанії. Зазвичай кількість рівнів становить 3-4. Їх кількість визначається на етапі розробки моделі компетенцій.
Профіль компетенцій — це певний перелік (список) компетенцій, точніше, визначення рівня їх прояви, які стосуються певної посади.
Профіль компетенцій визначає не тільки те, що очікується від співробітників, але і те, як їм слід діяти.
Профіль компетенцій підлягає регулярному перегляду і актуалізації у зв’язку з тим, що за певний часовий період зміст роботи співробітника або функціонал підрозділу, в якому він працює, могли змінитися.
ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ МОДЕЛІ КОМПЕТЕНЦІЙ
Алгоритм розробки нової моделі. Незважаючи на те, що існують джерела «готових» компетенцій і їх використання і застосування дуже привабливе, організації, що має наміри використовувати інструмент компетенцій, необхідно пройти процес розробки власної моделі компетенцій, тому що кожна компанія унікальна і працює по «своїм» правилам, формуючи унікальні стандарти діяльності та поведінки своїх співробітників.
Практика показує, що ініціаторами проекту по розробці корпоративної моделі компетенцій найчастіше виступає або вище керівництво, або керівник служби персоналу.
Перш ніж починати підготовку до всього проекту, необхідно відповісти на наступні запитання:
| Навіщо нашій компанії потрібна модель компетенцій? | Відповідь на це запитання має бути продуманою: досвід показує, що частина компаній розробку моделі компетенцій проводить не на підставі реальних потреб, а на підставі того, що цим займаються інші компанії чи цього вимагає галузевий стандарт. Розуміння того, навіщо компанії необхідна корпоративна модель компетенцій, визначає специфіку подальших кроків з її розробки |
| Як ця модель буде використовуватися? | Те, як передбачається використовувати модель компетенцій, розставить акценти при її розробці. Компетенції можуть використовуватися як інструмент для оцінки або відбору персоналу, або ж бути «стрижнем», на основі якого буде вибудувана вся система по роботі з персоналом |
| Наскільки топ-менеджери / керівництво компанії зацікавлені в проекті? | Важливо, щоб проект з розробки моделі компетенцій був підтриманий лінійними керівниками і топ-менеджерами, тому що без їх участі силами служби з управління персоналом проект здійснити дуже складно, а в разі бойкотування проекту — практично неможливо |
Формування проектної групи.
На практиці керівником проекту з розробки моделі компетенцій найчастіше стає або керівник підрозділу з управління персоналом, або один з провідних фахівців служби персоналу, однак зустрічаються й інші випадки, коли керівником проекту стає керівник іншого підрозділу. Як правило, так буває, коли проект фокусується на розробці компетенцій окремого підрозділу.
Хто має увійти до складу робочої групи? Розробляючи компетенції, необхідно залучати до проекту співробітників, які будуть використовувати цю модель, а також надавати працівникам повну інформацію про цілі і завдання проекту.
Залучення співробітників до складу робочої групи дозволить знизити можливий опір, який може проявитися при проведенні оціночних заходів.
Негативне ставлення співробітників може бути викликано почуттям того, що їм нав’язують компетенції як нову шкалу оцінки діяльності.
Учасники проекту повинні визначитися з наступним:
| скільки компетенцій буде містити модель |
| будуть компетенції простими або деталізованими |
| скільки рівнів будуть містити деталізовані компетенції |
Необхідно прагнути до того, щоб стандарти поведінки, включені в компетенції, підходили максимально більшій кількості співробітників, а передбачувані форми їх застосування відповідали корпоративним цінностям.
Компетенції мають фокусуватися не тільки на тому, що важливо сьогодні, але і повинні враховувати уявлення про можливі зміни організації в майбутньому.
Формулювання переліку компетенцій. Для формулювання переліку компетенцій необхідно зібрати максимум інформації про функціонал, який відповідає конкретним посадам, щоб виділити ті стандарти, які обумовлюють максимальний результат.
Фактичне число працівників, яких доцільно включити в розробку моделі компетенцій на стадії збору інформації, залежить від того, наскільки відмінні або схожі ролі і робочі функції, що існують в компанії. Чим більше відмінностей є між ролями, тим більша вибірка учасників буде потрібна.
Зібрану інформацію слід грамотно проаналізувати. Один з ефективних способів — розподіл членів проектної групи на кілька підгруп, кожна з яких формулює й обґрунтовує свій перелік компетенцій, які проявляються в роботі співробітників підрозділу чи організації. Таким чином, аналітична робота дублюється, що дозволить уникнути можливих помилок.
Підведення підсумків та аналіз інформації, отриманої на етапі розробки переліку компетенцій. Основні запитання, на які необхідно відповісти учасникам підгруп на етапі аналізу зібраної інформації:
| 1. Якими якостями повинен володіти співробітник, щоб бути успішним на кожній конкретній посаді? |
| 2. Як ці компетенції будуть проявлятися на поведінковому рівні? |
| 3. Чи є вибрані компетенції дійсно важливими для роботи на певній посаді? |
| 4. Чи можемо ми зібрати інформацію, щоб оцінити співробітника за обраними критеріями в ході атестаційних заходів? |
Результати роботи підгруп обговорюються в ході спільної дискусії, коли з’являється фінальний перелік компетенцій. Кожну компетенцію з фінального переліку необхідно додатково проаналізувати з точки зору того, чи є вона необхідною або бажаною. Для цього важливо відповісти на ряд запитань:
1. Наскільки важливою є дана компетенція?
2. Які виникнуть наслідки, якщо проігнорувати її застосування?
3. До яких наслідків призведе її постійне використання?
Опрацювання рівнів моделі компетенцій. Робота на цьому етапі починається з визначення кількості рівнів, які будуть включати опис кожної з обраних компетенцій. Практика показує, що зазвичай компетенції поділяють на 3-5 рівнів. Більша кількість рівнів ускладнює використання моделі при проведенні оціночних заходів.
Рекомендується починати з визначення допустимого мінімального і бажаного максимального рівнів розвитку компетенції. Деякі компетенції включають нульовий і навіть негативний рівень, тобто ситуації, коли співробітник не те що не демонструє бажане поведінку, а робить зворотні необхідним дії.
Рівні можуть бути пронумеровані як перший, другий, третій; а можуть носити такі назви, як рівні розвитку, компетенції, майстерності.
Далі необхідно перевірити валідність рівнів компетенцій щодо реальної діяльності. Важливо, щоб поведінка, яка описується в рівнях компетенції, реально демонструвалася співробітниками на практиці, також важливо, щоб рівні не зливалися в описі і мали відчутні відмінності між собою.
Приклади опису компетенцій
| Компетенція | Визначення |
| Досягнення | Досягнення визначається наявністю сталої енергії і рішучості щодо перешкод — ставити і виконувати складні завдання, що відповідають якості, часу і різноманітності стандартів, і забезпечувати необхідні результати |
| Пристосування | Регулювання власної поведінки, щоб ефективно працювати в світлі нової інформації, мінливої ситуації та/або оточення. Реагує на зміни з готовністю вивчити нові шляхи досягнення цілей в роботі і з позитивним ставленням |
| Аналітичне мислення | Аналітичне мислення має на увазі послідовний аналіз даних і ситуацій з тим, щоб побачити причину і наслідок і використовувати це для прийняття ефективних рішень |
| Управління конфліктами | Запобігає конфліктам, управляє ними та/або ефективно вирішує конфліктні ситуації |
| Безперервна освіта | Виявляє і працює з індивідуальними сильними і слабкими сторонами і потребами в області розвитку, змінюючи умови для підвищення особистої та організаційної ефективності |
| Прийняття рішень | Ефективне прийняття рішень і вирішення проблем, пов’язаних з різними рівнями складності, невизначеності та ризику |
| Ефективна комунікація | Здатність передавати точну інформацію правильним чином і в потрібний час. Вона включає в себе використання різних засобів масової інформації з окремими особами або групами таким чином, щоб включити їх в процес і допомогти зрозуміти і запам’ятати повідомлення. Вона також включає в себе здатність бути сприйнятливим до думок інших людей і обмінюватися інформацією в рамках всієї організації і в межах команди |
| Гнучкість | Гнучкістю є здатність адаптуватися і працювати з різними ситуаціями, окремими особами і групами. Бути в змозі швидко думати і не зупинятися перед несподіванкою |
| Вимогливість | Вимогливість передбачає здатність бути відкритим і вміння абсолютно ясно роз’яснювати іншим, що має бути досягнуто, за якими стандартами, коли, в рамках якого бюджету і з якою відповідальністю за результат |
| Ініціатива | Визначає проблеми або перешкоди та орієнтується на необхідні дії для того, щоб зрозуміти можливості і вирішувати проблеми. Це передбачає наявність здатності думати наперед, передбачати події і вживати заходів зараз, щоб сформувати майбутнє |
| Керівництво і розвиток | Визначає лідерство, підтримку і натхнення для інших розвивати впевненість у собі і свої здібності для повної реалізації свого потенціалу |
| Професійна впевненість | Професійна впевненість — це виправдана віра в свою здатність виконувати роботу, висловлюючи думку або пораду в разі потреби і маючи готовність до рішучих дій |
| Командна робота | Командна робота означає ефективну спільну роботу з представниками різних культур в організації для досягнення спільних цілей |
ТИПОВІ ПОМИЛКИ ПРОЕКТУ ПО РОЗРОБЦІ МОДЕЛІ КОМПЕТЕНЦІЙ
Помилки в компетенціях.
Перетинання компетенцій — схожі індикатори використовуються для визначення двох або трьох різних компетенцій. Така ситуація веде до плутанини при проведенні оціночних заходів і знижує вірогідність самої оцінки.
Складні компетенції, тобто компетенції, які занадто громіздко сформульовані, що ускладнює роботу з ними.
Суперечливі компетенції, тобто компетенції, які містять твердження, позначають протилежні речі. Ця помилка проявляється в наявності компетенції, яка містить кілька суперечливих, тобто що не виключають один одного, індикаторів поведінки.
Компетенції, що містять в описі, — НЕ індикатори поведінки, а бажаний результат діяльності. Індикатор не повинен вказувати на результат діяльності, оскільки результат є наслідком доброго володіння компетенцією, а не визначення самої компетенції.
Модель недосконально опрацьована. Модель може бути надто складною, що призведе до великої кількості паперової роботи і утруднить її використання в оціночних заходах. Зворотний випадок: модель може бути надто простою. В цьому випадку не детально описані компетенції будуть характеризувати типи поведінки не досить детально.
Якщо раптом модель була запозичена в іншої компанії, то вона може здатися неактуальною для співробітників, і вони не будуть використовувати її, тому що не бачитимуть цінність запозичених компетенцій. Якщо компетенції невірно визначені, то співробітники зможуть виявити протиріччя між повсякденною роботою і компетенціями, що призведе до ігнорування моделі.
Модель недосконально впроваджена. Коли працівникам не зрозуміло призначення моделі — вона недосконало впроваджена. Керівництво не вважає компетенції важливими, а їх застосування в ході оціночних заходів залишається порожньою формальністю.
Швидше за все, це трапляється з тієї причини, що модель «спущена з гори», а працівників і керівництво установи мало або взагалі не залучали до обговорення ще на етапі розробки моделі.
Компетенції невірно застосовуються. Індикатори поведінки не повинні використовуватися в якості жорсткого переліку, згідно яким оцінюється людина. Важливо пам’ятати, що компетенції — це тільки інструмент для оцінки персоналу, і його використання не виключає застосування суб’єктивних оцінок.
Також треба намагатися виключити випадки підміни поведінкових індикаторів, визначених компанією, особистої інтерпретацією їх керівником або менеджером по персоналу.
КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ ПРОЕКТУ ПО РОЗРОБЦІ КОМПЕТЕНЦІЙ
Для того щоб модель компетенції працювала, необхідні такі умови:
об’єктивна причина створення і впровадження моделі компетенцій;
періодичне оновлення компетенцій;
залучення визначеного персоналу до роботи з компетенціями на всіх етапах;
внутрішній PR проекту;
інформування та навчання керівників підрозділів тому, як розробляти і застосовувати компетенції;
інтеграція управління за компетенціями та всіх HR-практик (підбір, адаптація, навчання та оцінка персоналу).
