Шість найефективніших технологій взаємодії з підлеглими

Зімовін Олексій, практикуючий психолог, канд. психол. наук, a.zimovin@id.factor.ua
Держслужбовець Листопад, 2019/№ 11
В обраному У обране
Друк
У кожного керівника є свої «фішечки» в роботі, ті способи, які допомагають йому керувати людьми, піклуючись не лише про загальний результат організації або окремого її підрозділу, а й про благополуччя та розвиток окремого співробітника. Іноді ці способи більш усвідомлені й обґрунтовані, іноді менш. У цій статті систематизуємо способи взаємодії з підлеглими, спираючись на наукові дослідження психологів і соціологів у цій сфері. Можливо, ви відкриєте для себе щось нове або принаймні виявите підтримку інших учених і практиків, що дозволить вам зробити свою управлінську практику досконалішою.

УПРАВЛІННЯ НАРАДАМИ

Обов’язково приділяйте час плануванню наради або іншої зустрічі з підлеглими. Спочатку визначте мету наради. Якщо ви вирішили провести нараду, то точно повинні уявляти, чого хочете домогтися в результаті: спланувати бюджет на наступний рік; визначити співробітників, які потраплять під скорочення; розробити способи стимулювання персоналу.

Мета має бути сформульована так, щоб після наради ви отримали якийсь речовий продукт: проект плану, список співробітників, перелік способів стимулювання з позначеними відповідальними тощо. Інакше буде складно оцінити результативність наради.

Визначивши мету, напишіть порядок денний і позначте тему наради. Тема — предмет обговорення. Вона має бути сформульована конкретно і в активному ключі. Вдалим є формулювання у вигляді запитання: «Чи потрібен у рентгенологічному кабінеті комп’ютер?»; «Як підвищити якість харчування в їдальні?»; «Як розподілити обов’язки між заступниками головного бухгалтера?». Тоді ми робимо тему наради не декларованим міркуванням про все на світі, а реальною проблемою, яка може бути вирішена. Усі пункти порядку денного бажано також формулювати у вигляді конкретних запитань. Наступний крок — визначте, хто повинен брати участь у нараді. Обрати варто найкомпетентніших людей, які мають необхідну інформацію.

УВАГА! Максимальна кількість учасників ефективної наради — 7 осіб.

При більшій кількості осіб прийняти управлінське рішення дуже складно, адже вислухати потрібно всіх. Кожен учасник наради отримує порядок денний. Ви можете заздалегідь визначити, хто з учасників за яке питання відповідає. Не забудьте тільки попередити його про це, щоб він міг підготуватися. Можна спланувати порядок виступів: співробітники на нижчих посадах висловлюються раніше, ніж керівники, тому що говорити після авторитетнішої людини завжди складно!

Що робити, якщо питань на порядку денному дуже багато, тобто щоб їх вирішити, потрібно більше 7 фахівців? У такій ситуації доречним буде формат розділеної наради, коли спеціаліст присутній тільки при вирішенні того питання, яке стосується його. Можливий також такий варіант: ви не знаєте, знадобиться вам консультація співробітника на цій нараді чи ні. Попросіть його знаходитися на робочому місці в момент проведення наради і попередьте, що йому, можливо, доведеться брати в ній участь. Ви зможете або викликати його на нараду, або зв’язатися з ним по телефону.

ПРАВИЛА ДЕЛЕГУВАННЯ

Делегуйте не лише обов’язки, а й права. Довірити підлеглому одне з ваших завдань означає не лише сказати йому: «Ти повинен зробити те-то», а й: «Для цього в тебе є те-то». Які ресурси ви передаєте підлеглому? Він може розпоряджатися іншими людьми, фінансами, віддавати розпорядження, підписувати документи, вимагати звіти тощо? Чи ж він просто повинен створити диво з нічого?

Намагайтеся делегувати цілісні завдання, а не окремі їх аспекти. Якщо ви дробите завдання і за першу її частину відповідає одна людина, за другу — інша, за третю — третя тощо, ми отримуємо ситуацію, яку мальовничо зображував І. А. Крилов у байці «Лебідь, рак і щука». Кожен тягнутиме у свою сторону, без чіткого розуміння своїх дій, усі заплутаються в тому, що повинні робити вони, а що — інша людина. Підсумок — «а віз і нині там».

Підтримуйте підлеглого. Навіть «фахівцеві» може знадобитися ваша підтримка. Підтримати — не означає втрутитися у виконання завдання. Сама собою ваша посмішка, рукостискання, просте запитання «Як справи?» вже підтримують. А якщо ви ще додасте, що не сумніваєтеся в тому, що ваш підлеглий чудово справляється з делегованою роботою, але якщо раптом у нього виникнуть запитання, ви завжди раді допомогти — це лише допоможе йому працювати ще краще.

Будьте готові прийняти відповідальність за невдачу на себе, а успіхом поділитись з підлеглим. Так-так, саме так. Якщо весь процес делегування не вдався, тобто завдання виявилося виконане неефективно, винен керівник. Саме він ставив завдання, продумував його, а найголовніше — підбирав людину, яка зможе і захоче його виконати. Якщо ж завдання виконане успішно, щоб забезпечити професійне зростання співробітника, потрібно вручити всі лаври йому.

Не втручайтеся в роботу підлеглого. Виняток — пряма загроза успішності організації. Щоб делегування вважалося успішним, бажано, щоб співробітник виконав усю роботу сам.

Не лише тому, що так зростає він, а й тому що в цій ситуації керівник може спокійно робити щось інше. Але якщо ви помітили, що дії підлеглого завдають серйозної шкоди організації, ви повинні внести відповідні корективи до його роботи. Ефективність організації та якість її роботи — завжди на першому місці!

ЯК РОЗВИВАТИ СПІВРОБІТНИКІВ

Складання плану професійного розвитку. Наше основне завдання — допомогти співробітникові поставити стратегічні цілі, яких він може досягти в організації.

Адже ми припускаємо, на яку посаду він може претендувати, якщо трохи зросте. Але вирішення основного завдання, звісно, недостатньо.

Ми ж повинні допомогти працівникові виробити систему конкретних дій, спрямованих на досягнення тактичних цілей, що й приведе його до професійного розвитку.

ВАЖЛИВО! Ставте перед співробітниками робочі завдання, які перебувають у зоні їх найближчого розвитку, тобто для того щоб їх виконати, їм потрібна ваша допомога або допомога іншого співробітника або отримання додаткових відомостей з літератури тощо — тоді вони навчатимуться.

Кожен керівник допомагає працівникові, який розвивається, скласти план професійного розвитку: визначити стратегічні цілі, тактичні цілі та конкретні дії. Не забудьте про строки і критерії досягнення!

Навчання співробітників. «Навчання веде за собою розвиток!» — вважав великий психолог Л. С. Виготський. Тому якщо ми хочемо сприяти розвитку працівника, то повинні визначити способи його навчання. Це може бути і самонавчання, коли він розуміє, яких знань йому бракує, і сам отримує їх зі спеціалізованої літератури. Це можуть бути різноманітні курси підвищення кваліфікації, тренінги, семінари, лекції тощо. Головне, щоб обраний спосіб навчання вів людину до досягнення її цілей.

Наставництво. Ми вже говорили про наставництво, коли розглядали проблему адаптації, але воно може бути використане не лише із цією метою, а й для розвитку працівника. Наставника призначають тут, щоб він допомагав співробітникові управляти професійним розвитком, ставити цілі, визначати конкретні дії, щоб він показував, як виконувати те чи інше завдання, ділився досвідом тощо.

Групи обміну досвідом. Обмінюватися досвідом і зростати дозволяють і спеціальні групи, які можуть бути створені в організації. Групи обміну досвідом — це групи, в яких самі співробітники виступають у ролі вчителів один одного. Вони обговорюють утруднення, що виникають у роботі, і способи їх вирішення, готують доповіді та презентації тощо. Загалом, конкретні способи можуть бути різними, головне, що люди разом підвищують свій рівень.

ВІДДАЄМО РОЗПОРЯДЖЕННЯ

Говоріть однією мовою. Комунікація влаштована таким чином, що все, що може бути зрозуміло неправильно, — буде зрозуміло неправильно. Тож використовуйте максимально конкретну лексику — це по-перше, а по-друге — намагайтеся вживати слова або в загальноприйнятих значеннях, або в тих значеннях, у яких їх використовує ваш підлеглий. І завжди будьте готові пояснити незрозумілий момент наново, іншими словами.

Враховуйте особливості підлеглого. Є підлеглі, яким потрібно повторити завдання сто разів, та натомість вони зроблять його максимально якісно, інші схоплюють на льоту, але й роблять також на льоту. Одну людину обов’язково потрібно контролювати, інша контролює себе сама. Одна — недостатньо самостійна, і віддаючи їй наказ, потрібно надати їй більше додаткової інформації, щоб вона змогла його виконати, інша — самостійна, перед нею достатньо поставити завдання, і вона сама знайде і способи їх вирішення, і тих, хто їй в цьому допоможе. Розумійте своїх співробітників…

Говоріть по суті. Це правило ефективного наказування конкретизує попередні. Якщо ви хочете, щоб наказ був виконаний, то мета, яка ставиться в ньому, має бути не лише конкретною, а й досяжною. Ви повинні не лише вказати, якого результату повинен домогтися працівник, а й за якими конкретними критеріями буде визначений цей результат, і ба більше, до якого конкретного часу цей результат має бути досягнутий.

Це потрібно для справи. Від загальніших і головніших принципів переходимо до окремих. Щоб не викликати спротиву працівника, слід уникати усних наказів від першої особи. Тобто забудьте всі пафосні формулювання: «Я наказую!», «Я хочу!», «Я вимагаю!». Так начальник виглядає в очах підлеглого як самодур, у якого занадто велике «Я». Замість цього необхідно, щоб співробітник зрозумів, що те, що викладається в наказі, потрібно не особисто вам і не вашим дітям. Організації! Краще, звісно, пам’ятаючи про правило мотивації, показати співробітникові, що він узагалі-то і сам цього потребує. Тож: «Я хочу, щоб ви підготували звіт до кінця наступного тижня!» — неправильно. Правильно: «Іване Івановичу, ви ж знаєте, що без вашого звіту неможливо оцінити ефективність й інших відділів. Підготуйте його, будь ласка, до понеділка».

Говоріть ввічливо і доброзичливо. Без агресії, без підвищення голосу або демонстрації переваги, без жартів. Важливо пам’ятати, що обов’язок віддавати накази, покладений на керівника, — це саме обов’язок, а не спосіб самоствердитися за рахунок приниження працівника.

Причому мета цього обов’язку — постановка професійного завдання й інформування працівника.

Нічого в цьому немає про його приниження або образу. Загалом, чим агресивніше відданий наказ, тим більше у співробітника народжується протестних емоцій.

Вони не лише знизять його мотивацію, створять негатив стосовно керівника, а й можуть викривляти сприйняття співробітника. Тобто той працівник, якому віддають наказ підвищуючи голос і переходячи на крик, більше зосереджується на тому, наскільки йому все це неприємно, а не на суті розпорядження і тих діях, які йому доведеться здійснити.

«Погладьте». Ідеться про психологічне погладжування, тобто про те, щоб зробити людині в комунікації щось приємне. Для цього, віддаючи наказ, завжди звертайтеся до людини на ім’я або на ім’я та по батькові. Так ви показуєте, що людина важлива для вас і ви її поважаєте. Перш ніж перейти власне до змісту і суті наказу, корисно зробити співробітникові комплімент.

Головне, щоб він був щирим!

Завжди корисно відзначити якість роботи. Адже так ви не лише даєте розпорядження, а й здійснюєте нематеріальну мотивацію, використовуючи мотив визнання: «Іване Івановичу, дякую, що зайшли. Ваші знання і досвід завжди допомагають нашій організації. Зробіть, будь ласка…». Щоб продемонструвати співробітникові, який він чудовий працівник, налагодити з ним доброзичливі відносини і підвищити його мотивацію, можна і просто порадитися з ним, перед тим як попросити про щось: «Іване Івановичу, мені потрібно з вами порадитися із цього питання. Дякую вам за вашу думку. Ви дійсно знаєте, як із цим упоратися. Зробіть це, будь ласка…».

Мотивуйте. Нагадуйте, показуйте, повідомляйте співробітника про те, що отримає особисто він, якщо виконає наказ, які вигоди на нього чекають, які перспективи перед ним відкриваються.

ВАЖЛИВО! Насправді майстерний керівник той, який може пробудити у співробітника бажання виконувати його доручення, обставити все так, немов би саме цим останній завжди і мріяв зайнятися.

Знаєте, що співробітник любить нові завдання, і ось якраз у вас з’явилося таке, не забудьте, наказуючи йому, підкреслити його мотивацію: «Іване Івановичу, є тут одне завданнячко неоднозначне. Вирішіть його, будь ласка!». Бачите, що працівникові важливо бути корисним, затребуваним, робити щось потрібне для суспільства, відзначте: «Петре Петровичу, ви всіх нас урятуєте». Розумієте, що співробітникові потрібні спілкування й увага, розпочніть з того, що запитайте, як у нього справи, поговоріть про його труднощі в роботі та професійному розвитку.

КОНТРОЛЮЄМО СПІВРОБІТНИКІВ

Можна виокремити два основні види контролю: контроль процесу і контроль результату.

Суть контролю процесу, як випливає з назви, полягає в тому, що ви оцінюєте якість виконання завдання працівником не коли воно вже виконане, а в той момент, коли ще можна щось змінити. І це, загалом, основний плюс цієї форми контролю. Наприклад, попросили ви людину підготувати якийсь великий і складний звіт.

Якщо подивитися спочатку перший розділ і виправити помилки в ньому, то в другому розділі їх уже не буде. Якщо ж ви отримаєте цілісний талмуд, то помилок буде надто багато, а їх виправлення може виявитися неможливим.

Контроль процесу ми обираємо в тій ситуації, коли завдання занадто складне, комплексне, а співробітник, який виконує його, недостатньо відповідальний або не має всіх необхідних знань та навичок і потребує підтримки.

Підвид контролю процесу — поетапний контроль. Він передбачає оцінку результату кожного окремого етапу виконання завдання.

Поточний контроль, його ще називають періодичним, не передбачає, звісно, того, що керівник стоїть зі свічкою над душею в працівника. Суть поточного контролю — у визначенні фіксованого часу звіту.

Буде він усним чи письмовим — тут уже як вам зручніше.

Тобто, щоб утілити поточний контроль у життя, потрібно встановити стабільні контрольні точки. Ви можете попросити секретаря, який відповідає на електронні листи, щотижня доповідати про те, як він це робить, наприклад, у п’ятницю о 9:15. Можна змусити його звітувати і двічі на тиждень. Загалом, стільки разів, скільки потрібно, щоб завдання вирішувалося ефективно. Поточний і поетапний підвиди контролю схожі, тільки при поетапному контролі ми спираємося на саму логіку виконання завдання, а при поточному використовуємо час як мірку.

Вибірковий контроль. Його співробітники люблять менш за все. Та і продуктивність у нього не найвища. Це коли вам ось прямо зараз захотілося викликати співробітника або подзвонити йому і дізнатися, як ідуть справи з виконанням завдання, і ви, не відкладаючи на потім, так і зробили. Тобто співробітник знає, що його перевірятимуть, але не знає, коли саме здійснюватиметься контроль. Зрозуміло, що працівникові жити в таких умовах не дуже подобається, а отже, нам доведеться зіткнутися з його невдоволенням, зниженням трудової мотивації та іншими неприємностями. Проте є ситуації, в яких без вибіркового контролю не обійтися.

Передусім це стосується випадків недисциплінованих і безвідповідальних працівників. Такий вид контролю дозволяє тримати їх у тонусі.

Так, уявіть, що секретар зазирає в електронну поштову скриньку за хвилину до звіту перед вами. Тоді поточний контроль не допоможе. А ось якщо ви несподівано нагрянете на його робоче місце, щоб подивитися, як він працює і чим займається, тут уже не порозважаєшся і доведеться займатися своїми безпосередніми обов’язками, а не спілкуванням у соціальних мережах і читанням анекдотів.

Контроль результату. Коли в завданні найголовніше — кінцевий результат та/або воно не може бути розбите на окремі етапи, та/або його вирішує відповідальний працівник, найекономніше використати контроль результату. У цьому випадку «економніше» означає, що керівник зберігає свої сили і час для інших справ.

Цей вид контролю передбачає, що ви оцінюєте роботу співробітника тоді, коли вона вже виконана, тобто «після бійки».

Отже, мінус такої форми — у тому, що змінити результати цієї роботи вже неможливо, «після бійки кулаками не махають».

Щоправда, є і плюс — будуть ще аналогічні завдання, і ви, і ваш працівник усе одно потребуєте розуміння того, як було виконано це. Контроль результату — класичний вид контролю — потрібно просто звірити те, на що чекали, з тим, що вийшло, і подумати, чому так вийшло.

Своїми роздумами корисно поділитися зі співробітником.

ПРАВИЛА ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ

Формуйте ставлення до критики як до бесіди, зустрічі, діалогу колег, партнерів, які обговорюють роботу.

Розпочинайте розмову з оцінки досягнень і позитивних якостей співробітника, лише потім переходьте до обговорення недоліків у роботі, а завершити розмову знову варто на мажорній ноті.

Критикуйте дії працівника, пов’язані з вирішенням професійних завдань, а не його особистість!

Налаштуйтеся на співпрацю, підтримуйте активність і самостійність співробітника в оцінці результатів його роботи і знаходженні способів виправлення недоліків.

Оформи передплату та читай все Передплатити журнал

Схоже, що ви використовуєте блокувальник реклами :(

Щоб користуватися всіма функціями сайту, додайте нас у винятку!

Як відключити
Завантажуйте наш мобільний додаток iFactor

© Factor.Media, 1995 -
Всі права захищені

Використання матеріалів без узгодження з редакцією заборонено

Ознайомитись з договором-офертою

Приєднуйтесь
Адреса
м. Харків, 61002, вул. Сумська, 106а
Powered by
Factor Web Solutions
Ми використовуємо cookie-файли, щоб зробити сайт максимально зручним для вас та аналізувати використання наших продуктів та послуг, щоб збільшити якість рекламних та маркетингових активностей. Дізнатися більше про те, як ми використовуємо ці файли можна тут.
Закрити
icon-block
Заважає реклама?
Ви маєте можливість її відключити!
Бажаєте побачити, як сайт буде виглядати без реклами?
Вимкнути на 10 секунд