(066) 87-010-10 Передзвоніть менi
  • У обране
  • Друк
  • Шрифт
  • Колір фону
  • Коментарі 0
  • В розробці
6/7
Оплата праці
Оплата праці
Вересень , 2016/№ 18/1

Як скласти здійсненний план

Рука автора затремтіла… Можливо, варто було б написати ширше: хороший, ефективний, результативний? Та всіх цих характеристик план зможе набути тільки в одному випадку — якщо буде виконаний. Про помилку планування, про формулювання завдань, про показники ефективності — читайте далі.

Помилка планування

«Для того, щоб керувати, потрібно як не як, мати точний план на деякий, хоч би якоюсь мірою більш-менш пристойний термін», — говорив булгаківський Воланд. І додавав: мовляв, хороший план можна скласти, тільки якщо маєш попереду «років, скажімо, тисячу». А от усі інші спроби людини керувати — сміховинні, бо вона «не може поручитися навіть за свій завтрашній день». Взагалі кажучи, образливі для людства слова, тим більше в контексті цієї статті — адже ми зайняті розвитком навичок планування! Проте частка істини в них є. Принаймні, та, яка вже підтверджена наукою.

Усередині нас, нашого мислення схована така штука, яку вчені називають помилкою планування. Це таке когнітивне (пізнавальне) викривлення, яке, з одного боку, заважає нам бути по-справжньому раціональними і логічними, а з другого — оберігає нашу психіку від недосконалості цього світу. У чому суть цього викривлення?

Люди схильні недооцінювати час та ресурси, необхідні для втілення їхнього плану.

Учені проводили дослідження, в яких просили учасників уявити ідеальний та реальний варіанти розвитку подій. Отримані відповіді майже завжди сходилися! Тобто люди, прикидаючи, як усе буде, розглядають найприємніший для них, «рожевий» варіант. Це означає, що занадто часто ми настроєні дуже вже оптимістично. Ми схильні забувати про ймовірні складнощі та непередбачені обставини, які легко можуть перешкодити нашим планам. Як чудово пише фахівець у галузі створення штучного інтелекту Е. Юдковський: «…люди завжди настроєні надто оптимістично: вони говорять, що якийсь процес займе два дні, а насправді минає десять, або кажуть — два місяці, а займає це понад тридцять п’ять років».

Нехай уникнути помилки планування складно, адже по суті це та частина «базової прошивки» психіки людини, яка допомагає їй не опускати руки і братися навіть до найскладніших завдань, сподіваючись виконати їх швидко і з мінімальними витратами ресурсів, зробити це просто необхідно! Інакше управління організацією, її підрозділами, проектами перетворюється на фікцію, пустий звук, адже завдання ставляться, проте не виконуються.

Як обійти помилку планування? Є два варіанти. Перший — визначаючи обсяг часу або ресурсів, необхідних для реалізації плану, слід спиратися на досвід. Згадайте, скільки часу і ресурсів потребувало вирішення аналогічних завдань у минулому. Візьміть з невеликим запасом — і зможете легко вирішити нове завдання. Але раптом вам доведеться зіткнутися з чимось новим, нетривіальним, чого раніше робити ніколи не доводилося? Учені дають найбільш логічну, втім, не надто приємну і практичну пораду — варто бути максимально песимістичним, тобто спробувати розглянути усе, що може перешкодити вашому плану, зважити все, що може піти навкосяка. Як скористатися цією рекомендацією і не потонути в похмурих думках, ви дізнаєтеся з розділу «Аналіз потенційних проблем».

Підсумуємо: щоб скласти план, важливо не припуститися помилки у плануванні, тобто оцінювати час і ресурси тверезо. Як казав Борис Грінченко: «Нумо до праці мерщій!»

Постановка завдань

А тепер поговоримо про вимоги до самих пунктів майбутнього плану. Що вони собою являють? Погляньмо на рис. 1.

Будь-який план створюється для того, щоб ви могли досягти якоїсь цілком конкретної мети, скажімо, підготувати конференцію. Мета співвідноситься з результатом, якого ми очікуємо. Тому в цілому наш план може називатися «План підготовки конференції». І тепер ми маємо розглянути систему дій, які необхідно виконати, щоб добитися поставленої мети. Кожну з цих дій буде комусь доручено, хтось нестиме за них відповідальність, а тому вони отримують на рисунку назву завдань. Завдання співвідносяться з умовами, наприклад, розробка дизайну запрошення вимагає залучення сторонніх фахівців, і вони можуть взятися до роботи тільки наступного тижня, тобто з цим доведеться почекати і т. д.

Рис. 1. Співвідношення завдань та мети

Завдання відображає в собі конкретну дію, співвіднесену з умовами її виконання. Так, самі завдання ми й фіксуємо в пунктах плану. Не якісь абстрактні категорії, не ідеї про те, як має бути, а дії, співвіднесені з умовами. Співвіднести з умовами означає наперед намітити, якою складною, комплексною або багатоактною може виявитися дія, і якщо ви визначите, що вона дійсно комплексна, то краще розбийте її на кілька завдань.

Наш рисунок вказує на ще деякі важливі ідеї. По-перше, поставлені вами завдання дійсно повинні вести до наміченої мети, а не «плентатися» обіч, це важливий критерій перевірки — наскільки дія, яку я означив, допомагає в досягненні мети? По-друге, завдання мають бути співвіднесені між собою — чи можуть вони виконуватися паралельно, чи стане для цього ресурсів, чи ж вони можуть бути виконані тільки послідовно: від виконання першого залежить можливість виконання другого, від другого — третього тощо, як на рисунку?

Давайте для прикладу сформулюємо кілька пунктів плану підготовки конференції.

№ з/п

Пункт плану

1

Написати інформаційного листа

2

Скласти список організацій, представників яких слід запросити на конференцію

3

Розіслати інформаційні листи

4

Замовити сувенірну продукцію (значки, ручки, папки)

5

Найняти стороннього верстальника для створення макета збірки матеріалів конференції

Ви бачите, що кожний пункт плану — то якась конкретна дія. І ми не створюємо комплексних, складних завдань на кшталт: «Підготувати та розіслати інформаційний лист», хоча б тому, що таким чином ми проминаємо важливу умову — адже ми не маємо списку організацій, яким цей лист необхідно надіслати. Але якщо розглядати кожну умову і кожну дію окремо, нічого не губиться, не забувається.

Про що ще варто сказати обов’язково?

Не забувайте призначати відповідальних.

Це не означає, що над завданням не можуть працювати кілька людей (група, команда), але відповідальним має бути хтось один, інакше виконання завдання буде дуже легко саботувати — феномен розділеної відповідальності ніхто не скасовував.

Показники ефективності

А тепер — надзвичайно важливий момент. Кожний пункт плану, тобто кожне завдання повинні мати фіксований показник ефективності. Він може бути якісним, але бажано, і значно зручніше, коли він виражений кількісно. Що таке показник ефективності? Це той індикатор, який покаже нам, що результат досягнутий, завдання виконане.

Якщо говорити про ті пункти, які ми сформулювали вище, то показниками їх ефективності будуть відповідно: підготовлений інформаційний лист (його можна побачити і навіть торкнутися, якщо роздрукувати), список організацій, які повинні отримати листи (для підсилення кількісності показника скажемо, що таких організацій має бути не менше 100), розсилка 100 листів, квитанція, що підтверджує передоплату 500 значків, 500 ручок та 500 папок, підписаний договір із стороннім верстальником.

Ви бачите, що далеко не всі завдання можна оцінити кількісно, але до цього варто прагнути.

У одній з наступних статей ми обов’язково розглянемо детальніше способи кількісної оцінки процесів управління персоналом, а поки давайте візьмемо ще кілька завдань і спробуємо визначити відповідні їм певні показники ефективності. Завдання вже не стосуються підготовки конференції.

Приклад завдання

Приклад показника ефективності

Збільшити кількість охочих вчитися саме в цій школі

500 заяв від батьків

Розвинути власну пам’ять

Запам’ятовувати 200 нових слів щодня

Викоренити запізнення на роботу

Частка тих, хто спізнився, менше 2 % (на місяць)

Зменшити плинність кадрів

Частка тих, хто звільнився, — менше або дорівнює 2 % (на рік)

Ось так, управління персоналом (та й чим завгодно ще) — це, передусім, можливість знайти хороший показник ефективності, тобто, з одного боку — адекватний, який би показував саме те, що ми хочемо побачити, а з іншого — який би можна було легко виміряти, спостерігати. Вправляйтеся у визначенні показників ефективності тих завдань, які ставите перед співробітниками або перед собою (чого вартий тільки пункт «Розвинути власну пам’ять») — і досягнете значних висот в управлінні людьми: і іншими, і власне собою.

Визначення строків

А тепер поговоримо про ще одну складову плану — час. Ми повинні чітко уявляти собі, скільки часу потребує виконання того чи іншого завдання. Для того щоб отримати наочну картинку, використовують діаграму Ганта, яку ще називають смуговою діаграмою.

Завдання

Березень

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Написати інформаційного листа

Скласти список організацій, представників яких слід запросити на конференцію

Розіслати інформаційні листи

Замовити сувенірну продукцію (значки, ручки, папки)

Найняти стороннього верстальника для створення макета збірки матеріалів конференції

Рис. 2. Діаграма Ганта

Діаграма Ганта дозволяє побачити, які завдання можуть виконуватися паралельно, а які — тільки послідовно, може містити в собі перерви у вирішенні того чи іншого завдання, відображати періодичність вирішення завдання тощо. Загалом, досить зручний інструмент, хоча й зрозуміло, що в реальному житті вона буде значно більш громіздкою, ніж наш вирізаний приклад. Тому сьогодні під час планування строків виконання завдань за допомогою діаграми Ганта, як правило, використовують великі таблиці, що створюються за допомогою програми Microsoft Excel або ж із застосуванням спеціальних програм-планерів.

Важлива якість діаграм Ганта — вони дозволяють нам накопичувати інформацію про те, скільки реально часу забрало виконання того чи іншого завдання у минулому, що може знадобитися у майбутньому. Для цього достатньо дещо удосконалити цю діаграму, відмічаючи на ній планований час одним кольором, а реально витрачений (менше, більше) — іншим.

Ще одним цікавим інструментом у роботі з часом завдань є аналіз критичного шляху.

Хоч би що на цьому світі ми з вами не планували, у цьому чомусь розгортаються певні процеси. Кожна з послідовностей завдань забирає свій час. Але завжди існує якась така одна послідовність завдань, прямо скажемо, особлива. Особливість її полягає в тому, що ця послідовність завдань забирає найбільше часу, тобто поки ви не виконаєте усі завдання-дії, що входять до цього процесу, ваш план не здійсниться, тобто мети не буде досягнуто, у нашому прикладі — конференція не відбудеться. Саме ця послідовність завдань, без яких мети не буде досягнуто, і називається критичним процесом. Зрозуміло, що його потрібно виявити на етапі планування.

Розмітивши час, необхідний для реалізації критичного процесу, легко намітити час реалізації усіх побічних процесів, які також потрібні, але не так сильно впливають на досягнення мети і не забирають так багато часу.

На рис. 3 показано спрощену картинку, яка допомагає виявити критичний процес. У дужках біля того чи іншого завдання зазначено кількість днів, необхідну для його виконання.

Рис. 3. Аналіз критичного шляху

У центрі схеми зображено критичний процес. Зрозуміло, що без інформаційного листа ніхто про конференцію не дізнається, тож і реєструвати на ній буде нікого, без матеріалів (тез, статей) зверстати збірку конференції, яку має бути надруковано до її початку і вручено учасникам, коли вони на неї прибудуть, неможливо. Саме тому процес, зав’язаний на підготовку збірки, є критичним.

Сама збірка багато в чому є якісним показником ефективності підготовки конференції, хоча і її можна оцінити кількісно: вона відображає кількість учасників, кількість напрямів, кількість міст і країн, з яких приїхали учасники, тощо.

Нижче і вище критичного процесу маємо побічні процеси. Завдання, що входять до них, можуть як виходити одне з другого, так і розташовуватися цілком вільно, що означає можливість виконати їх у будь-який час, доки триває критичний процес.

Зауважимо ще раз, критичність виділеного процесу забезпечується двома умовами: по-перше, без вирішення завдань, що входять до нього, взагалі неможливо реалізувати план — досягти мети, по-друге, цей процес забирає найбільше часу. Порівняємо сумарний час розгортання критичного процесу — 46 годин із сумарним часом перебігу всіх побічних — 7 годин.

Отже, виділивши критичний процес, керівник дістає можливість не лише правильно розподілити виконання завдань у часі, так, щоб вони забезпечували досягнення мети, а й співвіднести побічні процеси з критичним, прив’язавши кожне завдання, що входить до одного з побічних процесів, до вирішення одного із завдань, що входять до основного.

Аналіз потенційних проблем

Завжди важливо повертатися до того, з чого почав. А почали ми з вами з помилки планування і навіть сказали, що вчені рекомендують бити по ній особливо потужною зброєю — глибоким і всепроникним песимізмом. Але песимістів у нас і так хоч греблю гати, а от людей і організацій, які дійсно виконують задумане, досягають поставлених цілей і втілюють намічені плани, на жаль, трохи менше, ніж сліз, що їх наплакав горезвісний кіт. Що робити? Замість повселюдного та всеосяжного песимізму, зі спробою уявити найжахливіший з усіх жахливих результатів, слід підійти до проблеми раціонально. У цьому нам допоможе аналіз потенційних проблем, розроблений Ч. Кепнером та Б. Трего.

Ці автори дуже просять керівника, зайнятого плануванням, не забувати ставити собі запитання:

«Що може піти не так у тому, що я планую зробити?»

Насправді, зрозуміло, що «піти не так» може дуже багато чого: тут тобі й землетрус, і повінь, і ще якась кара Господня, але так само зрозуміло й те, що на рівнині, досить віддаленій від повноводних річок, землетрус і повінь, як і Божа кара, хоча й мають певну умовну ймовірність, та все ж вона занадто мала, щоб сприймати ці загрози серйозно. Інші ж непередбачені капості цілком можуть завдати вашому ідеальному плану непоправної шкоди. Тому завжди намагайтеся оцінити ймовірність неприємних подій тверезо, не применшуючи, але і не перебільшуючи її.

У алгоритмі аналізу потенційних проблем можна назвати 6 кроків:

1-й крок. Виділіть основні, найважливіші, найкритичніші завдання, тобто ті, без виконання яких увесь план опиниться у того кота, що плаче, самі знаєте, під чим, можливо, ставши причиною його нечисленних сліз. (Авжеж — критичні завдання, це ті завдання, які входять до критичного процесу). Уся подальша робота провадиться саме з цими завданнями, з метою зекономити психічну енергію і здоров’я взагалі. Як приклад візьмемо завдання «прийняти заявки та тези». Фіксувати хід ваших міркувань можна, використовуючи спеціальну таблицю (див. далі).

Етап плану

Потенційні проблеми

Можливі причини

Ризик появи

Можливі наслідки

Можливі дії

Залишковий ризик

Резервні плани

2-й крок. Визначте усі можливі проблеми для кожного з критичних завдань. Що може піти не так у процесі прийняття заявок та тез учасників? Здавалося б, нічого, рутинний, нудний процес. Попри те досвід та більш реалістичне бачення показують, що проблеми легко можуть з’явитися. Наприклад, заявка може загубитися, тож людина виявиться незареєстрованою, файл з її тезами виявиться пошкодженим, через збіг прізвищ та ініціалів учасників людина, що виконує завдання, сплутає тези і заявки цих двох нещасних тощо.

3-й крок. Розгляньте можливі причини виникнення кожної потенційної проблеми. Дайте відповідь на запитання — чому це лихо може статися? Причина усіх названих нами проблем, загалом, одна — неналагоджений алгоритм аналізу матеріалів, тобто людина, яка приймає матеріали, обробляє їх не системно. Іноді у проблем знаходиться одна причина, як у нашому прикладі, і це добре, бо її можна легко виправити, частіше ж, звичайно, у різних проблем — різні причини, а буває й так, що в однієї проблеми — одразу цілий комплекс можливих причин.

4-й крок. Оцініть ризики появи кожної з проблем. Наскільки ймовірна взагалі її поява. Так, загубити заявку (особливо коли алгоритм аналізу не налагоджений!) цілком імовірно, її можна покласти не до тієї папки, можна просто забути зберегти на комп’ютері тощо, а от збіг прізвища, імені та по батькові учасників — малоймовірний, хоча з власного досвіду автору відомі такі випадки, бо траплялися не менше одного разу на кожну велику конференцію. Оцінювати ризики можна як простим способом, за трибальною шкалою (високий, середній, низький), так і складнішим, використовуючи 10-бальні оцінки або навіть власне показник ймовірності: від 0 % до 100 %.

5-й крок. Розгляньте наслідки кожної проблеми. Що станеться, якщо ця гидка проблема все-таки виникне? У нашому, здавалося б, невинному прикладі статися може дуже багато чого — ви втратите одного учасника, ви отримаєте сердитого або скривдженого учасника, ви отримаєте файл, який неможливо обробити, і ці тези не потраплять до збірки тощо.

6-й крок. Визначте ті дії, які допоможуть вам запобігти виникненню проблем або мінімізувати їх шкоду. Враховуючи причину виникнення проблем, отриману в нашому аналізі, — неналагоджений алгоритм аналізу матеріалів, можливою рятівною дією буде саме розроблення такого алгоритму. Суть алгоритму буде простою, наприклад: отриману заявку покласти до папки «Заявки», отримані тези — до папки «Тези», перевірити, чи всі файли відкриваються, їхній зміст, у разі збігу назв файлів, наприклад, «Іванов О. О._Заявка» присвоїти кожному з них індекс з датою та часом отримання: «Іванов О. О._Заявка_1.03/14.20»; «Іванов О. О._Заявка_20.03/11.18».

7-й крок. Оцініть залишкові ризики. Адже той, хто приймає заявки, все одно може щось наплутати (людський фактор, хай йому грець!).

8-й крок. Розробіть резервні плани. Якщо той, хто приймає заявки, все-таки наплутає, хто повинен буде вибачитися і все виправити? Чи може хтось повинен постійно перевіряти його роботу? Загалом, 7-й та 8-й кроки дуже важливі, оскільки замикають аналіз і повертають нас до проблеми — чи зможемо ми все-таки подолати непередбачуваність життя і складнощів, що виникають у ньому, з допомогою розуму? Хочеться вірити, що так!

Досягайте цілей, складайте плани і нехай вони завжди втілюються в життя. А ще — хай вам щастить, бо хоч яким буде планування, а все-таки надзвичайно приємно, коли щось хороше відбувається саме по собі, випадково, ненавмисно, не за планом!

планування, формулювання завдань, показники ефективності, складання плану додати теги змінити теги
Додайте свої теги до статті
Розділіть мітки комами. Наприклад: бухгалтерія, форма, відсотки, ПДВ, квартальний звіт. Максимальна кількість 10.
або Закрити
Ваша оцінка врахована! Оцініть статтю :
  • Добре
  • Нормально
  • Погано
Поділитися:
Коментарі до статті