Симптоми саботажу
Невдоволення працівників є прямим антонімом їх лояльності. Якщо працівник невдоволений — це означає, що або він переживає кризу лояльності, раніше він дуже поважав організацію, але ось щось сталося — і він припинив, або цієї лояльності взагалі ніколи не було, тобто ви прийняли в організацію співробітника, якому ви із самого початку не подобаєтеся. Але невдоволення це тільки стан. Його можна обговорити, виплеснути, загалом, з ним можна впоратися. Навіть більше того, якщо воно епізодичне й рідкісне, воно може вам допомогти, адже здорова критика ще нікому і ніколи не завадила. Зовсім інша річ — якщо людина не лише переживає і висловлює своє невдоволення вами, вашим стилем керівництва та організацією, але й здійснює якісь дії для того, щоб зашкодити. Тільки в останньому випадку ми можемо говорити про саботаж.
Саботаж — навмисний зрив роботи або умисно несумлінне виконання її.
Дуже важливо підкреслити слова «навмисний» та «умисно». Людина зробила це не випадково, вона прийняла рішення і цілеспрямовано спланувала те, як вона шкодитиме організації.
За якими ознаками керівник може припустити саботаж?
По-перше, як виходить із самого визначення саботажу, за погіршенням якості праці, зниженням її результативності. Якщо раніше ви могли доручити співробітникам 5 завдань на тиждень, і вони чудово з ними справлялися, то одного прекрасного дня ви можете виявити — виконано тільки 1 завдання і то не в повному обсязі!
По-друге, ставлення до організації. До її майна, свят, спільних виїздів на природу, до інших співробітників. Саботер може кидати теки, забувати залишати світло в приміщеннях на ніч, відкривати воду і забути закрити її тощо. Він може висловлюватися про інших співробітників нешанобливо, вигадувати про них небилиці, те, що називають добрим словом «підставляти».
По-третє, ставлення до керівника. Якщо людина завжди з вами не згодна, деструктивно, неправомірно і без аргументів критикує ваші рішення, пропозиції і розпорядження, а може, навпаки, з посмішкою готова погодитися з чим завгодно, але при цьому не береться нічого робити, ймовірно, вона саботер. Головне — без параної! Тут дуже важлива міра. Якщо людина з вами одного разу не погодилася або висловила вам своє роздратування — це просто інцидент, не більше того. Ми говоримо про ту ситуацію, коли людина системно розгортає стосовно вас недоброзичливе або нещире ставлення.
По-четверте, настрій, атмосфера в колективі загалом.
Там, де з’являється хоч один саботер, настрій псується в усіх.
Ви зустрічаєте дедалі більшу кількість невдоволених, адже саботер ходить, спілкується з різними людьми і вливає їм у вуха всяку шкідливу інформацію. Але настрій псується не лише з цієї причини, а ще й тому, що людина, яка не виконує своєї роботи, може ставитися до своїх обов’язків безвідповідально, що впливає на якість роботи всіх інших — хтось заздрить, що йому не можна так само, а хтось страждає від того, що не може виконати завдання, поки свою частину не зробить той самий невдоволений.
За якими ще конкретними ознаками можна припустити, що у вас усе не занадто добре? Тут нам допоможе старовинний, але такий, що не втратив своєї актуальності, документ — «Підручне керівництво з простого саботажу»*, створене в ЦРУ в 1944 році для працівників підприємств нацистської Німеччини, воно покликане було допомогти їм безпечно і без шкоди для себе завдати шкоди підприємствам.
* Ознайомитися з повним текстом документа ви можете за посиланням: https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage sm.pdf.
Що ж рекомендували в ЦРУ? Наприклад, не відповідати на телефонні дзвінки або з’єднувати того, хто телефонував, не з тим, з ким він просив, або взагалі забувати повісити слухавку, щоб телефон завжди був зайнятий, здійснювати дзвінки керівникам та іншим співробітникам, просто щоб відволікти їх від роботи, додзвонившись, варто сказати, що помилився номером.
Особлива увага приділяється організаційній комунікації. Щоб улаштувати хороший саботаж, варто вимагати, щоб інформацію передали вам іншим каналом, то письмово, то усно, то (осучаснимо трохи) електронною поштою. Необхідно просити, вимагати і наполягати, щоб вам усе пояснили ще конкретніше та зрозуміліше, ставити якомога більше уточнюючих запитань, навіть якщо вони дурні або безглузді.
У своїх виступах на нарадах слід бути якомога багатослівнішим. Історії з вашого власного життя, життя ваших знайомих, близьких і друзів, анекдоти, останні новини, погода — прекрасні теми для обговорення, вони дуже посприяють зриву всіх строків, а отже, саботажу.
Організовуйте наради, летючки, планерки якомога частіше, якщо вам щось незрозуміло, обов’язково скликайте засідання.
Коли якесь питання вже було з’ясоване раніше, усі погодилися і вирішили діяти відповідним чином, поставте його знову, актуалізуйте, висловіть сумнів, скажіть, що вам спала на думку чудова ідея, як це зробити по-іншому, але ви чомусь не можете її озвучити.
Наполягайте на неетичності тих чи інших дій і висловлювань. Нагадуйте, що це рішення може образити якусь групу людей або когось особисто.
Пропагуйте обережність. Усе потрібно обговорити кілька разів, нікуди не варто квапитися. Повільність — ось головна зброя саботера. Закликайте і своїх колег нікуди не поспішати, зробимо потім.
Отже, якщо ви все це або щось подібне спостерігаєте у своєму колективі та ще точно можете вказати на намір і умисність таких дій, отже, саботаж уже відбувається. Головне — ви маєте бути впевнені в умисності. Адже деякі люди багато говорять або жартують чи псують майно просто з причини своїх індивідуальних особливостей, але не спеціально, тоді про саботаж не йдеться. Варто також пам’ятати про так звану бритву Хенлона — ніколи не приписуйте злому наміру те, що цілком можна пояснити дурістю ☺.
Чому ж виникає саботаж? Давайте поговоримо про головні причини.
Причини саботажу
Що ж спонукає людей умисно зривати роботу, шкодити організації, погано виконувати свої обов’язки? Аналіз причин саботуючої поведінки дозволить нам зрозуміти, як її запобігти або припинити.
Перше — в організацію взяли не ту людину. Служба підбору кадрів недостатньо добре виконала свої обов’язки і прийняла нелояльного співробітника. Він спочатку і не був налаштований на те, щоб працювати у вас добре, він прийшов, щоб приємно провести час, заробити грошей і, скажімо, поспілкуватися з розумними людьми, робота не входила у його плани і саме тому він її саботує.
Друге — амбіції. У вас є амбітний співробітник, він хоче підвищення на посаді, а може, жадає визнання. Чомусь його амбіції не реалізуються, наприклад, керівник не помітив їх або не надав їм значення. Тоді замість того, щоб зростати й розвиватися і допомагати розвиватися організації, такий співробітник шкодитиме.
Третє — незадоволення. Співробітник мало отримує, його давно не відпускали у відпустку, та і лікарняний не дозволили, премію не дали… Загалом, з якоїсь причини ті чи інші потреби не були задоволені.
Четверте — образа. Хтось може бути сильно ображений на керівника за щось. Іноді за занадто яскраву критику, а іноді і за не ту інтонацію в поздоровленні. Можливо, співробітникові здається, що ви покладаєте на нього надто багато, а ось комусь іншому зовсім нічого страшного, важливого і важкого не доручаєте. Цей пункт можна було також позначити як несправедливість. На жаль, майже всі співробітники так влаштовані, що вимагають справедливого ставлення до себе ☺. Якщо такого ставлення вони до себе не відчувають, то рано чи пізно чекайте саботажу.
П’яте — недостатньо відлагоджена система комунікації. Співробітник не отримує тієї інформації, якої потребує, а отже, вигадує собі всякі небилиці. Когось звільнили за власним бажанням, причому не лише тому що так написано в заяві, а в людини дійсно було бажання, а потенційний саботер уже бачить у цьому репресивні «чищення», які проводить новий начальник. Вашим співробітникам дійсно варто розуміти сенс ваших дій, рішень, розпоряджень, тобто не лінуйтеся говорити їм, навіщо щось робиться.
Коли людина не розуміє сенсу, вона схильна припускати найгірше.
Шосте — нездорова психологічна атмосфера. Сам собою саботаж шкодить психологічній атмосфері, але і психологічна атмосфера може стати причиною саботажу. Якщо співробітники мають право ображати один одного, і це не припиняється керівником, якщо конфлікти не розбираються й не вирішуються, а замовчуються, якщо колектив здатний труїти когось одного, нападаючи на нього, і ніхто не заступається за цю людину тощо — усе це показники того, що в цьому будинку атмосфера недоброзичлива і її потрібно виправляти.
Сьоме — занадто виражені цінності конкуренції. Хоча на сьогодні змагання, орієнтація на досягнення, порівняння себе з іншими є загальними соціально-психологічними тенденціями, колектив триматися тільки на індивідуалізмі не може. Там, де кожен співробітник іншому співробітникові — вовк, усе руйнується. З’являються ті, хто у своїй конкурентній боротьбі не гребують жодними засобами, адже якщо підставити всіх інших співробітників, паралізувати їхню роботу, то можна стати найкращим і найефективнішим працівником, нехай навіть при цьому ти завдаси шкоди всій організації, зате ти найперший. А якщо керівник не схильний розбиратися в тому, чому не були виконані завдання, головне — щоб вони були виконані, то взагалі пиши пропало: «Саботер Іванов свої-то завдання виконує, не те, що ви трудяжки, яким він, як ви говорите, працювати не дає!».
Як запобігти або припинити саботаж
Які конкретні кроки здатний зробити керівник, щоб запобігти можливому або припинити саботаж, що вже почався?
Формування команди. Будьте уважні до того, які люди приходять до вас працювати. Відсівайте тих, хто в принципі не готовий працювати, якомога раніше. Формуйте командні цінності. Важливо пояснювати, що ми не просто відділ, колектив, сукупність якихось людей.
Тут від кожного залежить, яким буде загальний результат, а від цього загального результату залежить і професійна успішність кожного.
Немає сенсу змагатися між собою, оскільки це завдаватиме шкоди загальному результату.
Підтримка здорової психологічної атмосфери. Навчайте співробітників ввічливого спілкування, стежте за тим, щоб нікого не відкидали і не осуджували. Захищайте скривджених, допомагайте в конфліктних та інших суперечливих ситуаціях розібратися. Водночас ніколи не ставайте на бік тільки однієї людини або тільки однієї групи людей, завжди намагайтеся зважати на всі думки, які тільки існують у цій ситуації.
Дозволяйте неформальне спілкування між співробітниками. Будьте самі готові включитися неформальною, людською, а не професійною, емоційною стороною, щоб поспівчувати, коли у співробітника горе, або порадіти разом з ним, коли в нього все добре.
Увага до потреб і думок співробітників. Чого хочуть ваші співробітники? Чим заклопотані? Що їм не подобається в організації? Ви завжди повинні знати відповіді на ці запитання. Узагалі, якщо ви помітили невдоволену людину, з нею обов’язково потрібно поговорити. З’ясувати, чому вона невдоволена, пояснитися, продемонструвати свою готовність допомогти їй, у розумних межах, звісно. Помітили невдоволеного? Не варто чекати, поки його невдоволення підросте. Потрібно спробувати, якщо це можливо, зробити так, щоб він був задоволений.
Можливо, йому навіть і не потрібне підвищення зарплати, значно більше він потребує вашої уваги, визнання його самого і його ідей. Так, вони іноді бувають нерозумними, так, вони занадто незвичайні. Але часто з таких незвичайних, тобто креативних ідей співробітників народжується щось прекрасне. Головне — вчасно їх підтримати, дозволити їм рости і розвиватися. Отже, замість того щоб кричати, що ідея — повна маячня, жодної користі не принесе і лише забирає час, можна сказати, що ідея цікава, як і всі ідеї цього співробітника, ви обов’язково ще її обміркуєте, але поки що прийняти її не можете.
Завжди стежте, на чому тримається трудова мотивація співробітника. З кимось потрібно обов’язково говорити про можливості професійного зростання або чесно визнавати, що на сьогодні в організації це малоймовірно. Комусь вистачає слів визнання, похвали. Хтось потребує того, щоб ви давали йому найскладніші, незвичайні, цікаві завдання. Так, навіть коли ми говоримо про матеріальну мотивацію, тобто заробітну плату, важливо пояснювати співробітникові, як вона виникла, чому саме така сума була нарахована, чому хтось отримав премію, а хтось ні.
Перемогти невдоволення дозволяє розуміння потреб співробітників і відкрите їх обговорення.
Якщо хтось говорить вам, що він чимось невдоволений, це обов’язково потрібно врахувати. Таку людину варто заохотити у її щирості. Краще відкрите висловлене невдоволення, ніж приховане. Саме з прихованого невдоволення і народжується саботаж. Насправді більше слід побоюватися саботажу не з боку тих співробітників, які відкрито сперечаються з вами, але з боку тих, хто весь час посміхається, нічого не критикує, киває головою, а потім просто не виконує поставлених завдань і заважає їх виконувати іншим.
Налагодження системи комунікації. Цей пункт надзвичайно важливий. Він є присутнім практично в усіх випадках, які ми розглянули вище. Співробітники повинні отримувати своєчасну та якісну інформацію про те, що відбувається в організації. При цьому джерелом такої інформації багато в чому маєте бути ви. З іншого боку, і вам слід бути в курсі всіх тих подій, які відбуваються в колективі.
Справедливий розподіл обов’язків. У жодному разі не можна допускати того, щоб людина вважала, що вона робить більше за всіх, що на неї скинули все підряд, що вона везе, а всі інші їдуть. Розподіляйте завдання, по можливості, справедливо. Не бійтеся перепитувати в працівників, чи згодні вони з таким розподілом, чи розуміють вони, чому все саме так. При цьому також слід уникати перетинів обов’язків, коли за одне й те ж завдання відповідає кілька осіб. Дробіть, виокремлюйте відносно автономні елементи комплексного завдання, щоб кожен розумів, за що відповідає саме він.
Там, де за щось одне несе відповідальність одразу кілька осіб, жодної відповідальності немає.
Останнє було проілюстроване соціально-психологічним експериментом. Випробовуваним надягали навушники і просили їх виконувати завдання, які по цих навушниках передавали. Раптом у динаміках звучав крик про допомогу. Якщо людина виконувала завдання одна, вона тут же зривалася і бігла на допомогу, намагалася розібратися, кому там погано. Якщо ж завдання одночасно виконували двоє і більше людей, вони переглядалися і нічого не робили. Кожен вважав, що розібратися з тим, у кого виникла необхідність просити про допомогу, повинен хтось інший.
Поведінка керівника. Якщо керівник підвищує голос на своїх підлеглих, принижує їх, сам порушує ті правила, виконання яких вимагає від них, то ймовірність саботажу стає дуже високою. Тож будьте ввічливим, уважним, дотримуйте організаційних правил. Це дозволить вам запобігти саботажу.
Виявлення активних нелояльних. Для саботажу обов’язково потрібний той, хто шкодитиме, хто підбурюватиме інших співробітників на протестні й опозиційні дії. Важливо виявити цю людину, знайти причину виниклого в колективі напруження.
А далі у вас є два варіанти. Або схилити цю людину на свій бік, якщо це можливо. Розібратися в тому, чого вона хоче, спробувати дати їй це, домовитися. Або просто звільнити співробітника, який усім шкодить. Останнє є крайнім заходом, до якого варто вдаватися лише в тих випадках, коли все інше не допомогло. Чому так? Тому що цей один, що став носієм вірусу невдоволення, може бути також виразником не лише своїх індивідуальних потреб, але потреб усього колективу. Таким чином, просто звільнивши нелояльного, не розібравшись у причинах його нелояльності, ви лише підвищуєте невдоволення всіх інших членів колективу.
Підбиваючи підсумки, слід зауважити, що, схоже, основною, універсальною протиотрутою для саботажу є налагодження якісних, етичних, доброзичливих міжособистісних стосунків у колективі, передусім, стосунків між начальником і підлеглими. Керівник, чутливий до потреб, думок, оцінок співробітників, достатньо демократичний, але при цьому послідовний і спокійний, ніколи не зіткнеться у своїй управлінській практиці з явищем саботажу. Він побачить потенційного саботажника ще в момент прийняття його на роботу і не дозволить зруйнувати ретельно та скрупульозно побудовану систему професійних взаємовідносин.
Залишається тільки побажати вам продуктивної роботи, якій ніхто і ніщо не заважає та не перешкоджає!
