Інформація vs. дані
Багатьом менеджерам здається, що інформація, особливо необхідна для управління, це тільки те, що вони отримують із спеціальних звітів, документів тощо, а всім іншим варто знехтувати. Але уявіть собі, що сьогодні вранці ваш співробітник без жодного попередження не вийшов на роботу, при цьому його телефон вимкнений. І водночас саме сьогодні ця людина повинна була доробити якесь важливе завдання. У чому ви маєте потребу зараз найбільше? Дійсно, в інформації про те, куди подівся цей співробітник і чому. І справді чудовим вирішенням цієї ситуації виявиться той факт, що про свій форс-мажор працівник зміг таки попередити іншого співробітника, а вам просто не додзвонився. Отримавши інформацію, що завтра відсутній усе ж таки буде, ви дістаєте можливість розпланувати свої дії та дії підрозділу. Наш приклад ілюструє дві ідеї. По-перше, інформація може не тільки бути записана в документі, а й передаватися усно, і бути отримана у спеціальному дослідженні, і відкрита в діалозі тощо.
Будь-яка організація тримається перш за все на інформаційних обмінах.
По-друге, важливо ще раз підкреслити значущість неформального спілкування між співробітниками, та й керівниками для отримання інформації. Про це ми вже колись писали в нашому виданні.
Отже, інформація потрібна, інформація важлива і може бути отримана де завгодно. Але що це таке?
Насамперед необхідно розрізняти дані та інформацію. Дані — це будь-які отримані вами відомості. Будь-які зафіксовані, спостережувані вами факти дійсності можуть бути даними. Співробітник повідомляє вас, що бачить перед собою стіл. Ви отримуєте відомості про те, що в полі зору вашого співробітника наявний стіл, але це ще не інформація. Що потрібно для того, щоб ці дані перетворилися на інформацію? Слід додати елемент інтерпретації. Що означають ці дані для вас? Добре чи погано те, що в полі зору співробітника стіл? Наприклад, якщо ви просили поставити в цій кімнаті стіл для того, щоб підготувати робоче місце новому співробітнику, то ці дані інтерпретуються і перетворюються на інформацію про те, що ваше доручення виконано, а новий співробітник може приступати до виконання своїх обов’язків.
Зовсім відсторонений приклад. Ви бачите червоний колір світлофора — сам собою червоний колір це дані, але в ситуації зі світлофором він інтерпретується як знак того, що перехід заборонено, ви отримуєте інформацію про те, що потрібно зачекати. А в іншій ситуації червоний колір блузки інтерпретуватиметься як приємний вам колір, і ви отримаєте інформацію про те, що цю блузку обов’язково потрібно купити.
Або, наприклад, ваш співробітник скаржиться, що за цей місяць підготував аж чотири звіти! Поки що ми не знаємо,багато це чи мало для конкретного напряму роботи, не знаємо обсягу кожного з цих самих звітів, доти ці дані залишаються нічого не значущими відомостями. У той момент, коли ми знаходимо здатність інтерпретувати їх, знаючи, що зазвичай цьому співробітнику доводиться готувати тільки два звіти на місяць, але саме зараз інший працівник захворів, при цьому перевірка вже незабаром, йому довелося виконати чотири, ми отримуємо інформацію про те, що чотири — це дійсно багато, а отже, нашого «героя» варто заохотити, ну або хоча б подякувати йому.
Отже, здавалося б, абсолютно теоретичне та безглузде узагальнення:
Інформація = Дані + Інтерпретація.
І проте воно має величезне значення для практики управління. Адже дуже часто керівники, отримавши якісь дані, не прагнуть дізнатися принципи їх інтерпретації, соромляться перепитати або бояться виглядати некомпетентними, що спричиняє за собою неправильне тлумачення даних, а в майбутньому породжує й неефективні управлінські рішення. Тому один з головних принципів управління інформацією свідчить —
уточнюйте інтерпретацію даних!
Не соромтеся ставити запитання: багато це чи мало, терміново або може зачекати, дорого чи дешево, добре чи погано. Так ви отримаєте від співробітника не тільки дані (я зробив чотири звіти), а й саму інформацію, тобто зможете ці дані інтерпретувати і використати для прийняття правильних управлінських рішень.
Водночас варто пам’ятати про те, що інколи для інтерпретації поточних даних потрібна інша інформація. Ви можете запитувати дані попередніх періодів для порівняння, розпитувати колег, що вони думають про відсутність їх співробітника тощо. Загалом абсолютно немає необхідності накопичувати і тримати в голові нічого не значущі дані, завдання керівника — працювати з інформацією, тобто з тими наслідками, що були здобуті з даних у процесі їх інтерпретації.
Але будьте готові також і ви роз’яснювати свої дані співробітникам, вищим керівникам й іншим особам. У будь-якому разі, згідно з принципами ефективної комунікації, немає жодного сенсу повідомляти дані, наприклад, що співробітник був відсутній цього місяця три дні, без повідомлення інтерпретації, що дуже мало, оскільки в нього сильно хворіє один з батьків, але він встигає і до лікарні, і на своє робоче місце.
Варто пам’ятати також і про врахування різних точок зору, тобто різних поглядів в інтерпретації. Викликаєте ви песимістичного співробітника Іванова і запитуєте, як йому робота відділу цього місяця. Він розповідає вам, що все дуже погано, усі чекають на перевірку, працюють дуже багато, доводиться готувати величезну кількість звітів тощо. Викликаєте оптимістичного Сидорова, і він повідомляє, що все йде за планом, так, невеликий аврал, але всім подобається працювати в такому темпі, у цьому є натхнення, енергія, вольові зусилля тощо. Для підвищення об’єктивності інформації вам варто враховувати обидва погляди, тоді в сухому залишку ви не тільки отримаєте інформацію про стан справ — загалом усе йде за планом, а й про настрої співробітників — частина з них (як завжди!) напружена, інша — працює з натхненням.
Як оцінити якість інформації
Для прийняття якісних рішень керівник повинен володіти якісною інформацією. І відповідно вимагати від тих, з ким йому доводитися працювати, надання саме такої інформації. Але як зрозуміти, чи якісну вам передають інформацію чи ні. Перш ніж перейти до властивостей інформації високої якості, давайте розглянемо два види даних, з якими нам доводиться мати справу, а також способи поводження з ними.
Усі дані можна поділити на «жорсткі» і «м’які». Жорсткі отримують відносно об’єктивним шляхом, вони не залежать від настрою, мотивації і стану спостерігача. Так, це статистичні показники, результати діяльності, тенденції тощо. Жорсткі дані піддаються виміру, їх легко можна подати у формі чисел. Кількість одиниць продукції, кількість робочих днів, кількість годин, які відпрацював співробітник, кількість відряджень, кількість знаків у звіті тощо — усе це жорсткі дані.
Що таке м’які дані? Це все те, що залежить від спостерігача. Його оцінки, відчуття, думки, судження, цінності тощо. Здається, що і ті, й інші дані нам важливі, хоча деякі менеджери і прагнуть орієнтуватися тільки на жорсткі, об’єктивні, а інші навпаки довіряють лише настроям своїх «радників».
Що робити з жорсткими даними? Систематизувати, інтерпретувати і використовувати у прийнятті управлінських рішень! А що ж із м’якими? Адже їм не можна довіряти так сильно? З м’яких даних, незважаючи на їх суб’єктивізм, можна і потрібно добути, психологи б сказали експлікувати, факти.
Наприклад, забігає до вас співробітниця і починає вигукувати текст приблизно такого змісту: «Ох, який жах, яке страхіття, так просто нестерпно далі працювати! Я, напевно, звільнятимуся. Ця Свєтка назвала мене дурною! Мене, святу, добру людину, яка ніколи в житті і муху не образить. А я просто запитала, чого вона з чоловіком розлучається. Ні, нестерпно працювати в цьому колективі!». Увесь цей уривок є м’якими даними. Яку ж цінну, якісну інформацію ми можемо почерпнути?
По-перше, інформацію про відносини, по-друге, інформацію про цінності, і по-третє, інформацію про комунікативні цілі.
Що з цього уривка ми дізналися про відносини? Що співробітниця збуджена і налякана, що вона ображена на ситуацію, яка склалася, і особливо на Свєту. Які цінності тут транслюються? Поговорити на робочому місці, влізти не у свою справу, бути завжди правою. Які комунікативні цілі має ця людина, тобто чого хоче досягти від вас як керівника цією тирадою? Щоб ви стали на її бік, умовили не хвилюватися і не рубати зопалу, а Свєту, скажімо, «вичитали». Очевидно, що частину цих цілей ви можете допомогти реалізувати, а частину відхилити — тут вибір за вами, головне, що, здійснюючи такий розбір м’яких даних, ви отримуєте інформацію, яка допоможе прийняти ефективне управлінське рішення.
Отже, з навіть найм’якших даних ми можемо отримати вкрай важливу інформацію про те емоційне ставлення, що є в людини до тієї чи іншої події, організації загалом, нас, інших співробітників тощо, про те, що для неї важливо, що вона цінує, і, звичайно ж, про те, чого вона хоче досягти, організовуючи дані таким чином. Завжди варто пам’ятати, що спосіб подання даних та їх інтерпретації обирається відповідно до цілей того, хто їх повідомляє. А це вже стосується не тільки м’яких даних, а й жорстких. Отже, виходить, межа між ними в повсякденній діяльності керівника не така вже очевидна, адже вони потрапляють до нього тримаючись за руки: «Васильєва, ледача дівчина, цього місяця брала три відгули». От вам одразу і жорстке «три», і м’яке «ледача»!
Якими ж властивостями володіє якісна інформація?
Релевантність. Тобто доцільність, зв’язаність інформації з тим питанням, що було. Вам варто вимагати і від своїх співробітників того, щоб вони давали вам саме релевантну інформацію, і від самого себе — передавайте людям тільки ту інформацію, що їм потрібна.
У сучасному світі ми можемо одержати доступ практично до будь-якої інформації, тільки натиснувши на кнопку пошуку в браузері. Немає жодного сенсу повідомляти вашим співробітникам просто цікаву і потішну, але таку, що не має стосунку до справи чи застарілу інформацію, про те як було раніше, звичайно в тому випадку, якщо попередній досвід абсолютно не застосовний до теперішнього, інформацію в повному обсязі, тобто все, що ви обговорили з вищими керівниками на нараді, тоді як цього окремого співробітника непокоїть його конкретне і практичне питання.
Будьте готові забезпечити доцільність інформації залежно від того, куди ви її подаєте. Працюєте із співробітниками над новим проектом? Нехай у кожного буде багато інформації. Вищому керівнику подайте тільки тези про те, що було зроблено, з чітко позначеними перспективами, а не всі ваші ідеї та польоти думки, які, можливо, ще не втілюватимуться в життя. Для тих, хто розробляє проект, для вас і ваших співробітників релевантна вся, навіть найбільш творча інформація, для вищого керівника — тільки те, що у вас вийшло в результаті.
Зрозумілість. Перевіряйте те, наскільки надана вами інформація зрозуміла тому, кому вона призначена. Не соромтеся уточнювати в ситуації, коли отримані відомості незрозумілі вам. Через певні обставини люди схильні використовувати неконкретні загальні та завуальовані фрази навіть у діловій комунікації. Наприклад, у службовій записці вас запевняють, що потрібна допомога в організації та проведенні деякого заходу. Але яка конкретно допомога потрібна в ній не зазначено, відповідно, і ви цього не розумієте. Починаєте телефонувати керівнику іншого підрозділу і з’ясовувати, чого ж він хоче. Щоб ваші співробітники підключилися до заходу? Ні! Щоб ви виступили на ньому? Знову не те! Можливо, фінансової підтримки? Ось тут так, її всі хочуть. Але скільки часу було витрачено на уточнення незрозумілої інформації!
Інша ситуація з використанням різних мов і способів надання даних. Начальник центру зі зв’язків з громадськістю говорить вам, що за результатами «ресерча» було розроблено «контент-план» і ви повинні його дотримуватися. Що це означає? Виявляється, раз на місяць ви повинні писати щось цікаве про свою діяльність на сайт організації, але ви не могли зрозуміти цього, тому що той, хто надавав інформацію, використовував спосіб її кодування, відмінний від того, до якого звикли ви.
Точність. Які б відомості вам не передавали — жорсткі чи м’які — важливо, щоб вони були досить точними. При цьому ми не говоримо про абсолютну точність, адже її досягнення вимагатиме додаткових витрат матеріальних і часових ресурсів. Точність має бути такою, щоб ви могли на підставі цієї інформації прийняти досить ефективне рішення. Якщо охоронець Петров уже не вперше з’являється на роботу в нетверезому вигляді, немає сенсу уточнювати, який це за рахунком раз він у такому стані (другий, третій чи п’ятий), ви вже можете прийняти рішення про його звільнення.
Повнота. Це означає, що ви отримали достатню кількість інформації для того, щоб прийняти ефективне рішення. Дуже часто нам доводиться стикатися із ситуацією, що ті відомості, які ми отримали, неповні. У такому разі залишаються два варіанти: або прийняти рішення в ситуації невизначеності, що підвищує ризики, хоча й так нерідко доводиться це робити, або добути повнішу інформацію. Ви можете запитати її в когось, або отримати в результаті обдумування, або знайти в Інтернеті аналогічні дані та перенести їх на вашу ситуацію. Тим не менше повнота інформації підвищує обґрунтованість управлінського рішення. Щоправда, у будь-якої інформації є деяка оптимальна кількість, після якої подальше її підвищення не тільки не сприяє ефективності рішення, а навіть і навпаки блокує його. Зокрема, у власних дослідженнях автора було показано, що людина, може діяти неефективно, як коли в неї дуже мало інформації, так і коли її занадто багато. Найкраще їй тоді, коли вона володіє оптимальною її кількістю. Тому якості повноти завжди протиставлена якість стислості.
Стислість. У нашому прикладі із співробітником-пиякою досить точною, повною і при цьому стислою була інформація: «Знову він у нетверезому стані на робочому місці». Можна було б збільшувати кількість інформації не тільки підвищуючи точність (вкотре він п’яний на робочому місці), а й збільшуючи повноту (а що він зазвичай п’є? а чому він п’є? а яка в нього схильність до алкоголю? чи пив його батько? тощо), ось тільки в сучасних умовах інформаційного перевантаження в цьому немає жодної необхідності. Ми повинні вимагати і від самих себе і від своїх співробітників, щоб інформація, що надається, була точною, повною і стислою.
Достовірність. Чи можна довіряти джерелу і способу отримання інформації? Або ж відомості є помилковими? Якщо раніше це джерело виявилося надійним, то йому швидше за все можна довіряти і в майбутньому. Крім того, достовірність інформації при виникненні сумнівів перевіряється постановкою її в контекст, тобто щоб перевірити правдиві відомості чи ні, їх не можна розглядати ізольовано. Співробітник скаржиться, що йому треба робити аж чотири величезні звіти. Дійсно, чотири? Чи це він собі ціну так підвищує? Так, згадуємо, скільки звітів затребувало вище відомство? 400 ☺, ми жартуємо, звичайно, а може, й не так уже багато в цих числах жартів. На кожен з 50 підрозділів по 8 звітів, при цьому ці 8 ми поділили між співробітником 1 і співробітником 2, тоді дійсно йому доведеться робити аж чотири звіти. Не забувайте перевіряти достовірність інформації, яку отримуєте!
Адресність. Важливо, щоб інформація потрапила саме до того, хто її потребує. Тому в організаціях необхідно досить чітко ділити повноваження між співробітниками, адже тоді зрозуміло, хто з них яку інформацію повинен отримати, з одного боку, а з іншого — також зрозуміло, яку інформацію у кого з них можна запитати. Найчастіше порушення адресності — вищий керівник отримує інформацію, що призначена для підлеглого, і забуває перенаправити її на нього. У такій ситуації може бути загублена значна частина важливих відомостей.
Адекватність засобу передачі. Немає сенсу диктувати телефоном усі цифри зі звіту із зазначенням окремих періодів, додаткових формул і спробою жестами та описовими конструкціями передати гармонійність графіків і таблиць. Файл зі звітом краще просто надіслати електронною поштою, попросити того, кому він призначений, поглянути, а вже після цього телефонувати чи зустрічатися та обговорювати. І навпаки, коли вам потрібна якась конкретна відповідь на невелике запитання, писати величезний електронний лист з усіма формулами ввічливості («Вітаю, вельмишановний Іване Івановичу», «Переходимо до наведеного нижче…», «З повагою, Петро Петрович») немаєпотреби, простіше зателефонувати. Обирайте саме той засіб передачі інформації, що якнайкраще відповідає її характеру.
Своєчасність. Дорога ложка до обіду. Кожного разу, коли ви даєте своєму співробітнику завдання підготувати ту чи іншу інформацію, зазначайте, коли, у який момент часу вона вам знадобитися. Тоді він зможе надати вам її тоді, коли потрібно. Інакше виявиться, що ви вже питання вирішили вчора, а аналітику та статистику щодо нього отримали тільки сьогодні.
Оптимальність витрат. Щоб отримати ту чи іншу інформацію, потрібно витратити гроші, час і сили. У найзагальнішому вигляді її цінність, тобто те, для чого її можна використовувати, повинна перевищувати витрати на отримання. Ви можете змусити співробітників перераховувати атоми кисню в кімнаті. І рано чи пізно вони нададуть вам якийсь звіт. Але чи буде ця інформація цінною? Якщо від неї залежить якесь ваше рішення про кондиціонування повітря або, наприклад, його іонізацію, то може й так, інакше — ні. Не варто витрачати сили на отримання даремної інформації, бо користь від неї менша, ніж витрати.
Отже, ми обговорили, якою має бути якісна інформація. Вимагайте її від тих, з ким доводиться комунікувати на роботі, але й будьте готові самі надавати саме таку інформацію.
Налаштовуємо інформаційну систему
У найзагальнішому вигляді до будь-якої інформаційної системи входять такі компоненти: входи, процеси перетворення, виходи, контур зворотного зв’язку (див. рис.).
Влаштування інформаційної системи
Входи — звідки, від кого і яким чином надходять дані. Перетворення — як аналізуються та інтерпретуються дані. Вихід — інформація, що передається тому, кому потрібна. Контур зворотного зв’язку — інформація або повідомлення про те, що вона передана, знову повертається до компонента «входи».
Навіщо ця схема керівнику? Все управління інформацією в організації зводиться до аналізу того, як працює кожен з компонентів інформаційної системи і, відповідно, налагодження його функціонування.
Так, аналізуючи компонент «входи», ви повинні розібратися, звідки до вас надходить інформація, яка вона, наскільки якісна (див. попередній розділ). Нагадаємо, що ви маєте право вимагати якісну інформацію відповідно до тих критеріїв, які ми позначили вище.
Крім того, визначте джерела інформації, що надходять до вас. Можливо, ви позбавлені якогось важливого джерела, тож потрібно одержати доступ до нього. Так, для моніторингу виконання трудової діяльності співробітників нам потрібні звіти, робочі плани, щоденні записи, періодичні наради, усне та письмове особисте спілкування з працівниками, перевірки, контакти з керівниками тощо. Для оцінки ефективності роботи нам важливий підсумок витрачених ресурсів і отриманих результатів, дослідження задоволеності самих працівників, тих, з ким вони пов’язані, вищих керівників тощо. Аналізуючи систему «входи», ви або розумієте, що джерел інформації у вас достатньо, або ні. В іншому випадку шукайте ті інформаційні джерела, які дозволять вам отримати дані, яких ви потребуєте.
Водночас варто оцінити функціонування кожного з джерел, наприклад, за трибальною шкалою, де 1 — слабке джерело, дає недостовірну, недостатню інформацію; 3 — сильне джерело. Так ви зможете з’ясувати, що Іванова завжди дає вам своєчасну якісну і точну інформацію, тоді як Сидоров передає її з перекрученнями, запізненнями, або не в повному обсязі. Тоді, щоб оптимізувати роботу компонента «входи», потрібно або навчити Сидорова, пояснити йому критерії якісної інформації, або замінити джерело, нехай цю інформацію надає хтось інший, а подальшу долю Сидорова вирішувати вам.
Характеризуючи компонент «перетворення», ви повинні зрозуміти не лише, хто причетний до інтерпретації, систематизації даних, але й те, яким чином особисто ви зберігаєте і передаєте їх, кому доводиться тим чи іншим чином перетворювати їх. Можливо, що це ви затримуєте дані, не квапитеся передати їх співробітнику, який у них зацікавлений? ☺ Тоді, щоб підвищити якість інформаційної системи, потрібно ліквідувати затримку, можливо, ви передасте обов’язок щодо такого перетворення даних комусь іншому або просто будете уважніші до своєчасності передачі.
Аналізуючи компонент «виходи», ми визначаємо, хто є кінцевим отримувачем інформації і наскільки якісною вона до нього надходить. Чи буде це вищий керівник або, наприклад, громадськість, вони також повинні отримувати якісну інформацію. Зазвичай те, якою буде інформація на виході, залежить від процесів перетворення.
Коли якась інформація відправлена на вихід, ви тут же повинні отримати повідомлення про те, що це сталося, і про те, яка власне інформація відправлена. Тоді контур зворотного зв’язку спрацює, і система може вважатися ефективною, інакше — усе навпаки.
Загалом найбільш частими дефектами роботи інформаційної системи є: неякісність інформації на вході або її відсутність, низька швидкість її перетворень, втрата у процесі перетворення, перекручення або відсутність на виході, відсутність зворотного зв’язку.
Проаналізуємо будь-який простий вид діяльності, щоб зрозуміти, як працює ця система. Наприклад, підрозділ готується до конференції. Один із співробітників повинен добути інформацію про опублікування матеріалів, другий — про гостей, третій — про можливість запросити журналістів, четвертий — про організацію фуршету тощо. Це — входи. У процесі обговорення на нараді після отримання інформації вона буде перетворена, ви на нараді обиратимете найкращий варіант видання матеріалів, приблизно зрозумієте, скільки гостей буде, а отже, можливо, журналісти і не потрібні, а замість фуршету відбудеться невелика кава-брейк. Так відбувається перетворення інформації. На виході ви отримаєте план дій з підготовки. Його можна буде погодити з вищим керівником, але при цьому сам план як дані знову потрапляє на вхід, закріплюються відповідальні, визначаються конкретні строки тощо. Ми проілюстрували ідеальне функціонування такої системи. Ви прийняли рішення відмовитися від журналістів і фуршету, оскільки отримали відомості, що гостей буде небагато. Але що коли ці дані помилкові? І гостей буде занадто багато? У цьому разі така інформаційна система працює неефективно, підводить одне з джерел даних, і воно потребує налагодження.
Аналізуйте кожен з компонентів інформаційної системи, знаючи критерії якісної інформації. А ми переходимо до останнього пункту нашої розмови — як уникнути інформаційного перевантаження.
Як впоратися з інформаційним перевантаженням
Сучасній людині доводиться обробляти величезну кількість інформації. У таких умовах страждає як ефективність її дій, так і її здоров’я, надлишок інформації породжує стрес, тривогу, призводить до постійних зусиль і напруження.
К. Міллер наводить такі рекомендації щодо зниження інформаційного навантаження.
По-перше, не варто тримати в голові жодну інформацію, яку можна легко знайти чи уточнити. Викидайте з голови все, що тільки можна. Записуйте у спеціальні блокноти або електронні файли, будьте готові запитати в того, хто може дати відповідь.
По-друге, розшукуйте тільки ті дані, які необхідні вам для прийняття рішень прямо зараз. Спроба утримати всю минулу інформацію або спрогнозувати, що вам може знадобитися у неблизькому майбутньому, у сучасних умовах даремна. Вивчайте тільки те, чого потребуєте.
По-третє, грайте на перевагах. Шукайте ту інформацію, що допоможе вам якнайкраще виконати вашу роботу.
Крім того, повинен змінитися сам спосіб обробки інформації: на зміну вдумливому засвоєнню будь-чого має прийти скануючий підхід.
Скануючий підхід — швидкий перегляд будь-яких даних, чи то листа, чи то звіту, з метою визначення того, чи потрібно вам їх засвоювати взагалі.
Тобто, переглядаючи матеріал, ви повинні відповісти на запитання — чи потрібно мені це знати, і якщо не потрібно — відмовитися від подальшого його вивчення.
Також навіть якщо інформація дуже цінна для вас, але шлях її отримання дуже витратний і складний, варто або відмовитися від неї, або спробувати знайти ефективніший спосіб одержання.
Виділіть спеціальний час для перевірки електронної пошти, телефонної розмови тощо, не робіть цього постійно.
Організовуйте інформацію, розкладайте її в кожну окрему папку як у реальному робочому просторі кабінету, так і у віртуальному просторі комп’ютера. Нехай кожна папка відповідає певній категорії, але при цьому таких категорій не повинно бути занадто багато, постарайтеся, щоб їх не було більше 12.
Давайте всім файлам і папкам на комп’ютері зрозумілі назви, наприклад «Протокол наради. 01.06.2017». Так вам буде легко знайти будь-який файл, не відкриваючи його, а отже, не витрачаючи багато зусиль.
Отже, не дозволяйте інформації управляти вами, управляйте нею, пам’ятайте — той, хто володіє інформацією, володіє світом.
