(044) 581-10-10 Перезвоните мне
  • В избранное
  • Печать
  • Шрифт
  • Цвет фона
  • Комментарии 0
  • В разработке
8/10
Оплата труда
Оплата труда
Январь , 2016/№ 2/1

Як перетворити працівників на команду

Коли дії співробітників не узгоджені між собою, коли кожен має тільки особисту мету, а на інших йому начхати, коли немає довіри та підтримки, працювати дуже складно… Цю ситуацію чудово описав Леонід Глібов у байці «Лебідь, Щука і Рак»! Тобто можна, звичайно, працювати і так. У декого чудово виходить, а головне — весело! Але результату, скоріш за все, не буде. Щоб він з’явився, недостатньо старанно тягти кожному у свій бік, потрібно об’єднати зусилля, зі звичайного натовпу відвідувачів робочих місць перетворитися на команду! Як це зробити і що залежить від керівника — ви дізнаєтеся далі.

Як дізнатися, що перед вами команда

Люди об’єднуються у групи: професійні, родинні, релігійні, політичні, спортивні тощо. Але далеко не кожну спільноту можна назвати професійною командою. Відразу впадає у вічі, що глядачі, які зібралися дивитися кіно або слухати концерт відомого співака, звісно, командою назвати не можна. Не є командою і натовп, який зійшовся на перехресті, щоб подивитися на нещасний випадок, який щойно стався. Усі ці приклади далекі від командного функціонування.

Але трапляється так, що і в професійному колективі немає команди. Скажімо, позитивний клімат спілкування є, усі люблять поговорити, чудово обізнані у справах один одного, особливо сімейних, а от робота якось не йде в лад. І таке трапляється досить часто, коли колектив має налагоджену систему емоційної підтримки, але при цьому геть не здатний до рішення професійних завдань, оскільки відсутня система співпраці. На одних похвалах і симпатіях один до одного далеко не заїдеш. Які ж ознаки має справжня професійна команда?

По-перше, у команди є спільна мета, яку поділяють усі учасники. Їх індивідуальні цілі з цією спільною метою погоджені. Тобто кожен співробітник розуміє, що матиме свою зарплату, а також визнання начальства та решти співробітників тільки у тому випадку, якщо допоможе виконати цей проект, досягне результату разом з іншими.

По-друге, у команди є чіткий функціонально-рольовий розподіл. Тобто кожен знає, за що він відповідає і який ефект має його дія в загальній системі дій команди. Водночас цей розподіл ролей та функцій не є жорстким і може змінюватися, гнучко адаптуючись до особливостей ситуації та завдання, яке стоїть перед командою.

По-третє, команда автономна і самокерована. Це означає, що сформована команда практично не потребує зовнішнього контролю, члени команди й самі не допустять неякісного виконання завдання, оскільки воно є для кожного з них значущим.

Отже, можемо сформулювати визначення команди.

Професійна команда — самокероване об’єднання працівників, пов’язаних спільною професійною метою, з чітко розподіленими між ними функціями, що має можливість гнучко адаптуватися до змін.

Скільки папуг у команді

Тобто, звісно ж, не папуг, а співробітників. Якщо вже цілковито поринути в наукове бурчання, то доведеться зауважити, що кількість членів команди залежить від властивостей мети, яка стоїть перед ними, і очевидно, що вона має бути оптимальною. Інакше кажучи, людей не повинно бути занадто багато, а то вони штовхатимуться ліктями і заважатимуть одна одній, але й не повинно бути занадто мало, інакше одному Івану Івановичу доведеться тягти воза самому. І хоча подібне бурчання має певний сенс, інакше б ми його тут зовсім не наводили, проте краще спуститися з вершин теоретичних міркувань до конкретніших речей, корисно навіть звернутися до чисел.

Учені підрахували, що в середньому для того, щоб команда була результативною, необхідно 7 + (-) 2 учасники.

До ефективної команди входять 5 — 9 осіб.

Це зовсім не означає, що ви не можете сформувати команду-тандем з двох учасників. Можете, якщо чітко розумієте, що для вирішення цієї конкретної мети потрібно саме двоє людей. Як у тому анекдоті про даішників, які завжди ходять удвох, адже один з них уміє тільки читати, а другий — тільки писати.

Як формується команда і що робити керівнику

Чи може команда виникнути стихійно? Може, звичайно! Не обов’язково формувати її, використовуючи спеціальні дії керівника.

Системотворчим чинником для команди стає спільна мета.

Тому нерідко можна спостерігати формування команди за дещо комічних ситуацій. Наприклад, певна частина колективу готує святковий захід, скажімо, «капусник» до Нового року для всіх. Вони об’єднуються, виникає функціонально-рольовий розподіл. Для того щоб досягти поставленої мети, нікого на додачу вони не потребують.

Зрозуміло, що подібне стихійне формування команди можливе не тільки в умовах свята, а й за наявності будь-якої мети, прийнятої певною групою людей, яка почала самоорганізовуватися. Але, як це не сумно, коли ми говоримо про досягнення професійних цілей, у формуванні команди найчастіше є зацікавленим саме керівник, адже виникнення такого самокерованого колективу вивільняє йому додатковий час, знімаючи з нього проблеми постійного контролю, додаткового інформування, мотивування тощо.

Як же формується і розвивається команда? І що робити керівникові з усіма цими знаннями?

У своєму розвитку будь-яка команда проходить кілька стадій. Б. Лакурсьєр говорить про п’ять стадій: орієнтації, розчарування, інтеграції, функціонування та завершення.

Вони однакові як для стихійного, так і для цілеспрямованого формування команди. Та, поминувши перший випадок, з яким і так усе більш-менш зрозуміло (виникла спільна мета, люди організувалися, працюють), розглянемо випадок другий. І тут одразу з’являються милі серцю родзинки. Якщо сама команда починає зі стадії орієнтації, то керівник стартує раніше.

Перше, про що має потурбуватися керівник, — склад команди.

І от зрозумів керівник, що перед організацією або її підрозділом стоїть певна мета і тепер для її вирішення йому потрібна команда. Щоб її сформувати, необхідно визначити, хоча б на око, приблизно, які дії має виконувати команда для того, щоб досягти цієї мети, і відповідно, хто в колективі здатний виконувати ці дії. Інакше кажучи, перший критерій відбору до команди — професіоналізм, компетентність. Другий важливий критерій ми позначимо гарним словом синергійність. Це означає, що працівник не лише може добре виконувати дії, що ведуть до мети, а й здатний співпрацювати при цьому з іншими людьми, погоджувати свої дії з їхніми, здійснювати професійну комунікацію. Простіше кажучи, що він не вовк-одинак, а командний гравець. Отже, склад команди ви визначили. Що далі?

Стадія орієнтації

Настає стадія орієнтації. Як правило, на цій стадії члени команди високо мотивовані й натхненні, адже вони потрапили до команди, перед ними ставляться якісь нові цілі, але ефективність їх спільної діяльності ще невисока. Основне завдання, яке стоїть перед керівником і командою на цій стадії, — виробити правила та норми спільної діяльності і спілкування. На цьому етапі розвитку роль керівника є надзвичайно важливою. Він повинен не лише поставити перед командою конкретну, чітку мету (нагадуємо, що без мети команда виникнути просто не може!), а й допомогти підлеглим визначити їх функції в команді, призначити відповідальних. У цьому періоді він контролює і скеровує дії команди. По суті, можна говорити про те, що на першій стадії керівник виступає в класичній своїй позиції. Можливо, він навіть заглиблюється у все більше, ніж звичайно.

Важливо також піклуватися про відносини, тобто налагодження комунікативних мереж між членами команди, на цій стадії. Зараз керівник — у центрі цього спілкування.

Стадія розчарування

Але, як відомо, за початковою ідеалізацією коханої людини завжди настає розчарування. Ой, здається це фраза з іншої статті — про етапи розвитку подружніх стосунків! А ось і ні, тут вона теж доречна.

Попрацювавши разом деякий час, члени команди стикаються з усе більшими труднощами. По-перше, в самому процесі виконання поставленої мети, по-друге, від появи усе нових і нових завдань, і, по-третє, в міжособистісних відносинах та комунікації. У цей період у команди дещо зростає ефективність роботи, адже учасники «притираються» один до одного, при цьому вмотивованість знижується, а емоційний клімат стає більш негативним. До того ж зростає ризик розпаду команди, виходу окремих членів з її складу. Проте ви напевно розумієте, що ця стадія дуже важлива, оскільки дозволяє учасникам побудувати більш реалістичне уявлення не лише про цілі, що стоять перед ними, а й про способи їх досягнення, а також про ті ресурси, які вони мають у своєму розпорядженні. Якщо для першої стадії характерною була переконаність «Ми можемо все!», то вже на другій приходить усвідомлення того, що можна зробити реально.

Як діяти керівникові? Його основне завдання на цій стадії — допомогти команді вирішити протиріччя, що виникли. При цьому він уже не може поводитися директивно і контролююче, як на першій стадії: це значно уповільнить розвиток команди як самокерованого колективу. Тут він уже не в центрі комунікативної мережі, а переміщається на її периферію. Він перетворюється з керівника комунікативним процесом на одного з його учасників, на рівноправного партнера. Чим практично характеризується ця зміна?

Керівник переходить від авторитарного керівництва до навчання.

Розчаровану команду важливо підтримувати емоційно, давати поради, заохочувати і схвалювати. Керівник вислуховує кожного, проводить відкриті обговорення не лише рішення завдання, а й конфліктів, що виникають. Він готовий допомогти порадою, запропонувати ідею для обговорення, але жодних наказів, а тим більше жодних: «Я так сказав», «Я так хочу» тощо.

Стадія інтеграції

Якщо команді вдається пережити стадію розчарування, вона отримує потужний поштовх у розвитку і переходить на стадію інтеграції, що характеризується зростаючою груповою згуртованістю. Також зростають мотивація та компетентність. Працівники не лише розуміють, навіщо, що і як потрібно робити, а й також розділяють функції та обов’язки між собою. Саме на цій стадії команда народжується як злагоджений організм, як гармонійне ціле, за функціонуванням якого приємно спостерігати. Проте доцентрова тенденція, народжена з подолання конфліктів, може стати занадто сильною. Усе ще пам’ятаючи про ті небезпеки, які несуть у собі конфлікти, члени команди можуть почати їх уникати. Тоді замість команди професіоналів, що сперечаються і висувають різні думки для досягнення мети, ми отримаємо дружну компанію однодумців. То чи так це вже погано? Взагалі-то ні, адже правда: сила — в єдності, і команди у тому числі. Погано тільки те, що коли ми говоримо «однодумці», то отримуємо ще один змістовий відтінок — одна думка, одна думка на всіх! А це вже жахливо, особливо для роботи, адже складні й різнорідні завдання такий колектив вирішувати, зрозуміло, не спроможний. Отже, основним завданням керівника на цій стадії стає подолання, уникнення конфліктів. Він повинен заохочувати висловлювання членами команди різних думок, показувати команді, що на будь-яку думку необхідно зважати й обговорювати її.

Суперечки та неузгодженість думок не лише можливі, а й потрібні для ефективної роботи!

Для цього можна також нагадати про ті обов’язки та відповідальність, які має кожен співробітник і які були визначені ще на стадії орієнтації. Такий стиль управління можна назвати підтримуючим, на відміну від директивного стилю, що використовується на першій стадії, і навчального — на другій.

При цьому на стадії інтеграції керівник починає отримувати відчутні дивіденди від того, що його колектив є командою. У нього з’являється більше часу для здійснення представницьких функцій, спілкування із зовнішніми організаціями або відділами, отримання зовнішніх ресурсів для команди. Він ще контролює команду, але йому не доводиться робити це постійно та на всіх етапах виконання завдання. Згадайте статтю про контроль співробітників у спецвипуску «ОП», 2015, № 18/1, с. 24. Тепер йому достатньо контролювати результат, а не весь процес!

Стадія функціонування

Подолавши стадію інтеграції, навчившись не лише згуртованості, а й можливості вирізнятися і виділятися в групі, члени команди переходять до стадії функціонування. Команда стає досвідченою. На цій стадії і мотивованість, і компетентність співробітників досягають свого максимуму, як і їх ефективність. Ясна річ, що основним завданням керівника стає підтримка досягнутого рівня функціонування, збереження якості. Зараз команда як ніколи самостійна і може навіть сама контролювати отримувані результати, а отже, найкращий стиль керівництва — делегуючий (про делегування див. спецвипуск «ОП», 2014, № 20/1, с. 21). Проте команда може просто занудьгувати. А отже, керівникові потрібно ставити перед нею все нові й нові завдання, причому поступово підвищуючи рівень їх складності. Так забезпечуватиметься зростання команди як професійного колективу. При цьому керівникові, звісно ж, не варто забувати про підтримку членів команди.

На стадії функціонування команда цілком самостійна — мрія будь-якого керівника! Він може ставити перед нею майже будь-які завдання і бути впевнений, що їх буде виконано якісно і вчасно. Зрозуміло, що перед ним відкриваються перспективи як власного професійного зростання, так і підвищення ефективності роботи увіреного йому відділу або й організації в цілому. Тут керівникові вже не потрібно вникати в кожне завдання і порпатися в дрібницях. Перетворивши навіть невеликий свій колектив на кілька команд, він лише координує зусилля, налагоджує взаємодію між ними, при цьому дістаючи можливість стратегічного бачення ситуації, а також більш якісної взаємодії з керівниками іншого рівня, представниками інших відділів, а також зовнішніми стосовно організації суб’єктами.

Стадія завершення

Здавалося б, усе чудово і можна б було це так і залишити або перейти до формулювання підсумкових положень. Однак слід згадати і про те, що ніщо під місяцем не вічне. І рано чи пізно для будь-якої команди за стадією функціонування, притому, зверніть увагу, дуже ефективного і чудового, настає стадія завершення або розпаду. Чому так відбувається? По-перше, може зникнути системотворчий чинник — цілі, поставлені перед командою, стали її функцією, більше немає необхідності виконувати. Це приводить або до скорочення співробітників, або до трансформації команди у нову/нові відповідно до інших цілей. По-друге, можуть подіяти зовнішні щодо команди фактори: звільнення одного зі співробітників за власним бажанням або його вихід на пенсію — загалом, «пропажа» одного члена «екіпажу», спущена згори вказівка про скорочення певної кількості співробітників тощо.

Яка проблема тут виникає? Адже можна було махнути рукою, сказати «Аріведерчі!» і, розпустивши цю команду, почати створення інших? Проте проблема є. І полягає вона в тому, що керівник завжди заздалегідь знає про те, що команді скоро доведеться зруйнуватися/перебудуватися (або через те, що вона реалізувала цілі, тобто сенс свого існування, або хтось скоро звільниться, або він отримав розпорядження згори) і йому слід підготувати команду до такого руйнування/перебудування. І одне з найголовніших його завдань — забезпечити підтримку ефективності діяльності команди на завершальному етапі.

Усі свої справи команда повинна довести до кінця і тільки потім розпастися на окремих індивідів.

При цьому важливо приділити увагу підбиттю підсумків, висловленню визнання і вдячності кожному з членів команди. Чи будуть вони працювати у вашій організації, вступивши до інших команд, чи в режимі «вовка-одинака» або ж потраплять під скорочення, важливо підтримати мотивацію такої людини, давши їй позитивний зворотний зв’язок, вказавши на ті здібності, які вона втілила, ті досягнення, до яких прийшла, і ті результати, яких вона досягла в команді. Так, той, хто залишився в організації, зможе легше пережити розставання з цією командою і адаптуватися до нових, змінених умов, а в того, кому довелося покинути організацію, залишаться про неї приємні враження, що позначиться на її зовнішньому іміджі.

Ви, напевно, помітили, що процес формування команди схожий на якісне виховання дітей дбайливими батьками. Останні на перших етапах дорослішання дають своїм чадам достатньо турботи та підтримки, виховуючи їх і формуючи певні способи поведінки, але поступово вони надають дітям все більше свободи та самостійності і в результаті відпускають їх у вільне плавання. Психологи стверджують, що здатність сім’ї виховати здорових і самостійних дітей — ознака її функціональної якості, схоже, що здатність керівника розвивати автономні та ефективні команди — ознака його результативності!

А от тепер можна й підсумки підбити. Команда є більш ефективним способом організації праці порівняно з іншими, тому сучасному керівникові слід приділяти увагу процесам командоутворення. Для цього він підбирає учасників команди відповідно до цілей і ставить їх (цілі) перед учасниками. Потім він підтримує розвиток самокерованості та автономії команди, поступово скорочуючи власну директивну присутність у ній.

От і все! Нехай ваші колективи працюють ефективно і тішать вас своїм зростанням, немов дітки батьків!

команда добавить теги изменить теги
Добавьте свои теги к статье
Разделяйте метки запятой. Например: бухгалтерия, форма, проценты, НДС, квартальный отчёт. Максимальное количество 10.
или Закрыть
Мы надеемся, что эта статья была для Вас полезной.

Чтобы получить возможность читать журнал «Оплата труда» полностью в любое время и с любого носителя, просто оформите подписку на еженедельник!

 

Подписка на «Оплата труда» это:

  • доступ ко всем номерам журнала и профессиональной литературе в любое время
  • чтение журнала с любых электронных носителей
  • возможность обсуждать и задавать вопросы экспертам редакции абсолютно бесплатно.

Подписаться на «Оплата труда»

Ваша оценка учтена! Оцените статью :
  • Хорошо
  • Нормально
  • Плохо
Поделиться:
Комментарии к статье
 Вход в систему ×  Сессия завершена × Вы осуществили вход на сайт с другого браузера или компьютера. Чтобы читать журналы, пожалуйста, авторизуйтесь еще раз
Показать пароль  Забыли пароль?
 Восстановление пароля × Введите Ваш e-mail, и мы вышлем Вам информацию для восстановления пароля на почтовый ящик
 Регистрация ×

Введите только ваше имя, чтобы мы знали как к вам обратиться.
Фамилию и отчество вы сможете позже указать в своем профиле.

 

Допускаются русские и украинские символы.

Телефон используется только для связи с вами.

Пример: +38 (066)870-10-10

Данный номер телефона уже используется пользователями:. Это случайно не вы?

Вы можете войти под одним из существующих email адресов. Если Вы забыли пароль, восстановите его.

Напоминаем, что один номер телефона может быть использован максимум 3 раза!

Почта станет вашим логином в системе. С ее помощью вы сможете войти и восстановить забытый пароль.

На почту приходят системные уведомления и полезная информация.

Показать пароль 

Укажите пароль при помощи которого вы сможете войти в систему.

Используйте кнопку "Показать пароль", чтобы увидеть введенные символы

Данный номер телефона привязан к 3 email адресам:.

Вы можете:

 - использовать другой номер телефона для регистрации;

 - войти под одним из существующих email адресов;

 - восстановить забытый пароль

 ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК ×

Введите только ваше имя, чтобы мы знали как к вам обратиться.
Фамилию и отчество вы сможете позже указать в своем профиле.

 

Допускаются русские и украинские символы.

Телефон используется только для связи с вами.

Пример: +38 (066)870-10-10

Данный номер телефона уже используется пользователями:. Это случайно не вы?

Вы можете войти под одним из существующих email адресов. Если Вы забыли пароль, восстановите его.

Напоминаем, что один номер телефона может быть использован максимум 3 раза!

Данный номер телефона привязан к 3 email адресам:.

Вы можете:

 - использовать другой номер телефона для регистрации;

 - войти под одним из существующих email адресов;

 - восстановить забытый пароль

Спасибо за вашу заявку! Наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.
Телефоны × (044) 581-10-10 (066) 87-010-10 (097) 78-010-10 Перезвоните мне
Вы не авторизованы на сайте × Данная функция доступна только авторизированым пользователям. Пожалуйста войдите или зарегистрируйтесь.