Наказ як усний жанр
Коли один знайомий керівник почув тему цієї статті, він розсміявся і сказав: «Ну ось навіщо потрібна ця психологія? І диваку зрозуміло, що треба робити. Береш документальну форму наказу/розпорядження, заповнюєш чим потрібно, роздруковуєш, підписуєш, ставиш печатку — готово». Усе так, шановний! Ось тільки видати наказ зовсім не означає гарантувати його виконання. Так, і тут ми говоритимемо все ж таки не про письмовий наказ як документальну форму, а про наказ усний — форму комунікативну.
Наказати — означає спонукати співробітника зробити щось.
Дивлячись на слово «спонукати», уважний читач уже вловлює мотиваційні нотки.
Навіщо людині накази? Можливо, можна було обійтися проханнями або настановами, завіреннями, клятвами? Схоже, що все ж таки ні! Нічого не виникає безпричинно. Так й наказ як комунікативна форма народжується з тих самих ранніх періодів історичного розвитку людини, коли тільки доводилося розділяти зусилля, необхідні для досягнення певної мети, між різними людьми. Один спробував мамонта забити — не вийшло, натовп спробував — не вийшло, хтось узяв на себе функції керівника і визначив (наказав), що частина групи заганяє мамонта, частина готує пастку — мамонт забитий і поділений між учасниками.
Отже, наказ служить управлінській функції, відображаючи її у мовленні. Недаремно, навіть коли людина намагається впоратися із самою собою, вона також віддає накази: «Зберися!», «Нумо берися за справу!», «Не нервуй так сильно!» тощо.
Як же навчитися будувати управлінські відносини з іншою людиною, використовуючи накази? Про це читайте далі. Але спочатку давайте проаналізуємо, чому підлеглі можуть не виконувати накази і розпорядження керівника.
«…був лютий мороз»
Здатності деяких людей «відморожуватися», «забивати», «не звертати уваги» (пробачте автору цю лексичну групу) може позаздрити будь-який відповідальний керівник, та й відповідальний співробітник теж. Проте ця завидна здатність насправді є в кожної людини. Капосні психологи переконані: якщо не зробив чогось, отже, не дуже-то й хотів. Тож перша причина невиконання наказу — нестача мотивації.
«Ах, ось ти який гидкий співробітник!» — може вигукнути гнівний керівник, маючи на увазі, що це саме вина працівника, оскільки він не хотів виконувати і не виконав його розпорядження. Але краще притримати коней. Узагалі, кажучи про бажання та потреби інших людей, треба бути дуже обережним, адже ходиш по гострому краю, то приписуючи їм те, чого вони насправді не хочуть, то видаєш свої бажання за їхні, то просто не розумієш істинних намірів та мотивів. Брак мотивації, як правило, не тільки проблема співробітника, а й проблема керівника, адже хороший наказ містить елементи постановки цілей, а отже, включає й мотивуючу складову.
Як мінімум співробітник повинен розуміти, що він отримає, якщо виконає наказ.
Зрозуміло, можна говорити про борг, про зобов’язання, про моральні принципи, працьовитість тощо, але для працівника — це просто порожні слова. Якщо не брати до уваги високорозвинених індивідів, а зосередитися на середньостатистичних, то їх мотивує зарплата. Але й вона не може забезпечити якості виконання всіх доручень керівника. Будь-який співробітник по можливості намагатиметься ухилятися від додаткових розпоряджень і наказів. Так що, віддаючи наказ, важливо щоразу показувати людині, що вона отримає, вказувати на її вигоди, пам’ятаючи і про матеріальні, і про нематеріальні мотиви (див. спецвипуск «ОП», 2016, № 16/1, с. 24). Наприклад: «Василю Васильовичу, ураховуючи, що ви зацікавлені в можливості підвищення на посаді (використовуємо мотив кар’єрного росту), вам буде корисно розібратися в такому завданні».
Але нестача мотивації хоча й важливий, але не єдиний бік медалі. Є ще й нерозуміння. І знову можна спустити собак на працівника. Мовляв, мало того, що не хоче робити, так ще й не розуміє нічого! Зачекайте! Як показує практика аналізу будь-якої людської комунікації, будь-яких відносин, як правило, у нерозумінні винні обоє. І більше того, якщо керівник дійсно хоче мати моральне право запитувати з підлеглого, нарікати на нього за невиконання наказу, вимагати нести відповідальність, то він повинен намагатися давати йому зрозумілі та чіткі розпорядження. Інакше, у випадку, коли наказ було сформульовано та обґрунтовано незрозуміло, контроль за його виконанням з боку керівника буде сприйнятий як причіпка, а зухвалий співробітник переконається в тому, що можна й далі виконувати свої обов’язки абияк.
Отже, ми обговорили дві головні причини невиконання наказів. А значить, знаємо своїх ворогів в обличчя. Залишилося тільки придумати способи, як ці причини побороти. Насправді вони вже придумані та описані, так що читайте.
Говоріть одною мовою
Як часто, обурюючись нерозумінню співрозмовника, людина кричить: «Ну я ж вам українською мовою говорив!» Тому, хто говорить, завжди здається, що він виразний і зрозумілий. Але, на жаль, це не так. Хоча люди й розділяють багато значень слів, тобто згодні, що те чи інше слово означає саме це, існує безліч відмінностей в індивідуальних значеннях, які нерідко стають причиною непорозуміння. Наприклад, ідуть дві дівчини вулицею. І раптом одна з них каже іншій: «Дивись, який хлопець симпатичний!» Друга дивується: «Де?!» Вона немов і не бачить того високого блондина з блакитними очима і граціозною ходою на тому боці вулиці. «Ну он же він! На тому боці!» — кричить перша. «Та ну, цей худий», — відповідає друга. У чому причина їх непорозуміння? У тому, що, нібито спілкуючись одною мовою, вони говорять різними. Як це? Значення словосполучення «симпатичний хлопець» не збігаються у першої і другої дівчини. Якщо для першої це ось той самий високий блондин, то друга як симпатичних може розглядати коренастих брюнетів.
Комунікація влаштована таким чином:
усе, що може бути зрозуміле неправильно, буде зрозуміле неправильно.
Отже, використовуйте максимально конкретну лексику — це, по-перше, а по-друге, намагайтеся вживати слова або в загальноприйнятих значеннях, або в тих значеннях, у яких їх використовує ваш підлеглий. І завжди будьте готові пояснити незрозумілий момент наново, іншими словами. Наказуючи, іноді корисно уявити, що перед вами стоїть чукча і вам треба пояснити йому, що ви від нього хочете.
Отже, ніякі узагальнені вказівки на кшталт «Ви пам’ятаєте, я вам позавчора говорив підготуватися до виконання завдання. Так візьміться ж за нього!» не працюють. Треба використовувати конкретику, зменшивши можливість неоднозначного тлумачення сенсу розпорядження: «Я просив вас зайнятися звітом про виконану роботу за січень цього року. Підготуйте його, будь ласка, до 1 лютого!»
Ураховуйте особливості підлеглого
Окрім особистісних та інтелектуальних особливостей (відповідальності, мотивованості, рухомості нервових процесів тощо), на сприйняття наказу співробітником, а тим більше на його виконання впливає й низка інших особливостей: стать, вік, освіта. Якщо ви хочете, щоб працівник зрозумів ваше розпорядження і виконав його правильно, говорити з ним однією мовою, про що ви читали вище, необхідно враховувати його особливості. Є підлеглі, яким треба повторити завдання сто разів, однак вони зроблять його максимально якісно, інші схоплюють на льоту, але й роблять також на льоту. Одну людину обов’язково треба контролювати, інша контролює себе сама. Одна — недостатньо самостійна: віддаючи їй наказ, треба надати їй більше додаткової інформації, щоб вона змогла його виконати, інший працівник — самостійний: перед ним достатньо поставити завдання, і він сам знайде і способи його вирішення, і тих, хто йому в цьому допоможе. Розумійте своїх співробітників, адже ви знаєте їх! Віддавайте їм розпорядження, ураховуючи їх особливості!
Говоріть по суті
Це правило ефективного наказування конкретизує попередні. Якщо ви хочете, щоб наказ був виконаний, то мета, яка ставиться в ньому, має бути не тільки конкретною, а й досяжною.
Ви повинні не тільки зазначити, якого результату має досягти працівник, а й за якими конкретними критеріями буде визначено цей результат, і більше того, до якого конкретного часу цей результат має бути досягнуто.
Наказ «Подивіться, будь ласка, цей новий законопроект!» не містить у собі ані самого результату, ані критеріїв оцінки, ані часових меж. Якщо підлеглий попадеться нудний і включить у собі прискіпливого буквоїда, то він узагалі може відповісти: «Ви сказали подивитися — я на нього поглянув». Насправді після такого розпорядження все буває прозаїчніше. Через час керівник викликає співробітника і каже: «Ну що, ви подивилися законопроект?». Підлеглий: «Подивився». Керівник: «І що скажете? Він нам вигідний чи навпаки?» Підлеглий: «Ну, поки що незрозуміло». Тобто толку від його «подивився» рівно ніякого.
Цей же наказ виявився б значно ефективнішим для організації та зрозумілішим для підлеглого, якби він мав таку форму: «Прочитайте, будь ласка, новий законопроект, зробіть письмові витяги тих положень, що стосуються нашої організації, і оцініть їх вигідність для нас. Надати їх ви повинні наступного понеділка». З цього наказу зрозуміло, що керівник хоче не просто поговорити з підлеглим про зміни законодавства, тут є очікування чіткого результату, у письмовій формі, і цей результат має бути досягнутий до певного часу.
Це потрібно для справи
Від більш загальних та головних принципів переходимо до більш конкретних. Щоб не викликати опору працівника, слід уникати усних наказів від першої особи. Тобто забудьте всі пафосні формулювання: «Я наказую!», «Я хочу!», «Я вимагаю!» Так начальник виглядає в очах підлеглого як самодур, у якого занадто велике «Я». Замість цього необхідно, щоб співробітник зрозумів, що викладене в наказі потрібне не особисто вам і не вашим дітям. Організації! Краще, звісно, пам’ятаючи про правило мотивації, показати співробітнику, що він узагалі-то й сам цього потребує. Отже: «Я хочу, щоб ви підготували звіт до кінця наступного тижня!» — неправильно. Правильно: «Іване Івановичу, адже ви знаєте, що без вашого звіту неможливо оцінити ефективність роботи й інших відділів. Підготуйте його, будь ласка, до понеділка». Добре, коли у керівника є можливість додати до слів «неможливо оцінити ефективність роботи й інших відділів» ще й «а значить, усі можуть залишитися без премії», але це необов’язково. Загалом, віддаючи наказ, важливо показати, що співробітник несе відповідальність не стільки особисто перед керівником, скільки перед усією організацією! Так, соціальний тиск на особистість підвищується, а ось можливість адресувати свої негативні емоції конкретній особі знімається.
Говоріть ввічливо та доброзичливо
Без агресії, без зверхності чи зарозумілості, без жартів. Важливо пам’ятати, що обов’язок віддавати накази, покладений на керівника, — це саме обов’язок, а не спосіб самоствердитися за рахунок працівника. Причому мета цього обов’язку — постановка професійного завдання та інформування працівника. Нічого в цьому немає про його приниження чи образу. Загалом, чим агресивніше дано наказ, тим більше у співробітника зароджується емоцій протесту. Вони не тільки знизять його мотивацію, створять негатив щодо керівника, а й можуть викривляти сприйняття співробітника. Тобто той працівник, кому віддають наказ, підвищуючи голос і переходячи на крик, більше зосереджується на тому, наскільки йому усе це неприємно, а не на суті розпорядження і тих діях, які йому доводиться зробити. Отже, закономірність дуже проста:
чим голосніше кричить начальник, тим менше імовірність коректного виконання наказу підлеглим.
Ввічливого керівника, який викликає у співробітників симпатію, вникає в їх проблеми і поважає особистість, слухати приємно, а не послухатися неможливо — совість не дозволить! І нехай деякі психологи заперечують її існування, ефекти в людському житті вона робить неабиякі!
Погладьте
Ні, чіпати співробітника руками зовсім не обов’язково, а в сучасних умовах навіть і небажано. Ідеться про психологічне погладжування, тобто про те, щоб зробити людині в комунікації щось приємне. Для цього, віддаючи наказ, завжди звертайтеся до людини на ім’я або на ім’я та по батькові. Так ви показуєте, що співробітник важливий для вас і ви його поважаєте.
Перш ніж перейти власне до змісту та суті наказу, корисно зробити працівнику комплімент. Головне, щоб він був щирим! Завжди корисно відзначити якість роботи. Адже так ви не тільки даєте розпорядження, а й здійснюєте нематеріальну мотивацію, використовуючи мотив визнання: «Іване Івановичу, вдячний, що зайшли. Ваші знання та досвід завжди допомагають нашій організації. Зробіть, будь ласка…»
Непогано працює і прийом порівняння з собою. Адже кожному співробітнику приємно виглядати компетентнішим, ніж його колега. Керівнику достатньо вигукнути «Як швидко ви з цим розправилися! У мене б на це пішло вдвічі більше часу!», щоб «погладити» співробітника і він відчув свою цінність.
Щоб продемонструвати співробітнику, який він чудовий працівник, налагодити з ним доброзичливіші відносини і підвищити його мотивацію, можна і просто порадитися з ним перед тим, як попросити про щось: «Іване Івановичу, мені треба з вами порадитися з цього питання… Дякую вам за вашу думку. Ви дійсно знаєте, як із цим впоратися. Зробіть це, будь ласка!»
Використовуйте ствердні формулювання
Тут немає нічого складного. Дитячі психологи показали, що несвідоме не сприймає частку «не». Тому, коли ви говорите дитині «Не совай пальці в розетку! », для неї цілком природним прагненням є все ж таки їх у неї засунути.
У дорослих, можливо, усе не так однозначно. Інакше ми б уже давно викоренили всі негативні форми з мови і залишили тільки позитивні. Але й тут є свої особливості. В експериментах Севіна і Перчонка було показано, що сприйняття, запам’ятовування та відтворення негативних конструкцій здійснюється пізнавальними процесами людини на 15 % гірше, ніж ствердних.
Який у цьому всьому практичний толк?
Наказуючи працівнику, повідомляйте йому про те, що він повинен зробити, а не про те, чого він не повинен робити.
Навіть коли йдеться про викорінювання, заперечення чогось, краще подавати це у ствердній формі. «Ніколи більше не спізнюйтеся!» — неправильно, негативна форма, складніше розуміється. «Я прошу вас приходити на роботу своєчасно!» — правильно, ствердна форма, з нею погодитися простіше. «Коли виконуватимете це завдання, не смійте спізнюватися та припускатися помилок, переробляти їх просто ніколи!» — неправильно. «Виконайте це завдання у строк, будь ласка, і будьте уважні!» — правильно.
Якщо вже порушили питання граматичної побудови наказу, то треба зауважити ще дещо. Чим більше високоорганізований ваш співробітник… Тобто він у вас і мотивований, і компетентний, і ерудований, і самостійний, і незалежний. Чим більше він чудовий, тим складніше піддається наказам. Адже разом з незалежністю зростає й нонконформізм — схильність не підкорятися. Тому для таких співробітників замість прямої активної форми, що лежить в основі наказу, — «зроби те-то й те-то», використовувати запитальну форму: «А не могли б ви зробити те-то й те-то?» Запитальна форма сприймається як менш авторитарна, і людині, яка оберігає свою незалежність, простіше підкорятися їй. Вона не розглядає її як напад на власну особистість. Якщо ж ви помічаєте, що на запитальну форму співробітник не дуже реагує, робить вигляд, що він не може, та й узагалі це його не стосується, тиск завжди можна посилити. Адже наш перший принцип «говорити однією мовою зі співробітником» означає ще й бути гнучким, знаходити такий спосіб наказу, який найбільше підходитиме цьому співробітнику в цій ситуації.
Мотивуйте
І останнє в нашому викладі, але перше за значимістю. Нагадуйте, показуйте, повідомляйте співробітника про те, що отримає особисто він, якщо виконає наказ, які вигоди його чекають, які перспективи перед ним відкриваються. Насправді майстерним є той керівник, який може пробудити у співробітника бажання виконувати його доручення, обставити усе так, немовби саме цим останній завжди і мріяв зайнятися.
Знаєте, що співробітник любить нові завдання і ось якраз у вас з’явилося таке, не забудьте, наказуючи йому, підкреслити його мотивацію: «Іване Івановичу, є тут одна задачка неоднозначна. Вирішіть її, будь ласка!» Бачите, що працівнику важливо бути корисним, затребуваним, робити щось потрібне для суспільства, зауважте: «Петре Петровичу, ви всіх нас врятуєте…» Розумієте, що співробітнику потрібні спілкування та увага, почніть з того, що запитайте, як у нього справи, поговоріть про його труднощі в роботі і професійний розвиток.
Але це ми усе про нематеріальне. Насправді можна оголяти вигоди й відвертіше. «Виконаєте завдання — отримаєте підвищення, відгул, премію…» Тут можна підставити все що завгодно. Головне — розуміти, що саме потрібне працівнику.
Отже, наказ — форма комунікації, причому форма неоднозначна. Він може і зашкодити комунікації, зіпсувати її, перервати. Але може й організувати конструктивні та ефективні професійні відносини, які вестимуть до розвитку і керівника, і співробітника, і організації. Нехай принципи, викладені у цій статті, допомагають вам будувати такі відносини!
