УПРАВЛІНСЬКА КОМУНІКАЦІЯ. КРИТИКА

Актуальність дослідження таких категорій, як «спілкування», «комунікація» та «комунікативна компетентність», зумовлена бурхливим розвитком інформаційного суспільства в Україні, де рухомими силами виступають інформація, знання та комунікація.

Комунікація — у вузькому розумінні — обмін інформацією (фактами, ідеями, емоціями). Стає очевидним, що комунікація, як суспільне явище, становить основу практичної, творчої та пізнавальної діяльності особистості. Психіка є ознакою людського життя. Як і саме життя, діяльність — багаторівневий процес, що змінює свої характеристики залежно від рівня, на якому функціонує людина. Комунікація є універсальною умовою людського буття. Вона буквально є складовою її всеохоплюючої сутності. Все, що є в людині і для людини, отримується насамперед у комунікації. Поза комунікацією не можна уявити людську свободу, розум дорівнює необмеженій волі до комунікації.

Важливість комунікацій:

— рішення багатьох управлінських задач будується на взаємодії людей;

— міжособові комунікації є кращим способом обговорення і вирішення питань.

Важливим є те, що обов’язковою умовою успішного перебігу процесу спілкування є комунікативна компетентність, яка характеризується як система внутрішніх ресурсів, необхідних для формування ефективної дії в певних ситуаціях міжособистісної взаємодії.

Ми формуємо звички тих, хто нас оточує. Те, як люди поводяться з нами сьогодні, — результат нашої поведінки з ними вчора.

Професійні наради є дуже корисним і потрібним управлінським інструментом, основою професійної управлінської комунікації. Разом з тим, найчастіше зі словом «нарада» у людей виникають доволі негативні асоціації. Кожному керівнику наради проводити необхідно, і треба вміти проводити їх ефективно, щоб заощадити час і свій, і працівників.

Ефективні наради можуть допомогти вирішити широке коло завдань, таких як:

— розподіл доручень;

— доведення до працівників потрібної інформації та роз’яснення способу дій;

— координація процесу виконання робіт;

— обмін думками;

— здобуття інформації;

— контроль за роботою підлеглих;

— виявлення та аналіз проблем, що виникають під час роботи;

— напрацювання ідей;

— розвиток підлеглих;

— посилення командного духу;

— залучення працівників до бачення стратегічних планів компанії та ін.

На жаль, інколи наради перетворюються на обтяжливе збування часу.

Найпоширеніші причини неефективності нарад.

Якщо вам добре знайомі ці пункти, спробуйте скористатись наступними практичними рекомендаціями.

Рекомендація 1. Ефективність наради залежить від якісної підготовки та проведення. На першому етапі підготовки визначте:

— мету наради з огляду на очікуваний результат;

— дайте собі відповідь на такі запитання: «Навіщо ви проводите цю нараду? Які завдання ви як керівник вирішуєте на нараді? Що має бути результатом?»;

— чітко сформулюйте бажаний результат;

— тривалість наради. Фахівці з тайм-менеджменту наполягають на максимальній тривалості зборів 55 хвилин і пояснюють це «прагненням задовольнити потребу клієнтів у душевному комфорті. П’ятдесят п’ять хвилин — це майже година, але створюється враження, що менше від години. Оскільки початок і закінчення перебувають у межах однієї цифри, вони обіцяють бути короткими та необтяжливими»;

— план і порядок проведення наради. Обміркуйте, яку кількість питань ви встигнете розглянути в рамках запланованого часу. Якщо на кожне питання відвести по десять хвилин, то при часових межах сорок хвилин ви зможете розглянути по суті лише два питання. Зауважте, на обговорення, заперечення, переконання  теж потрібен час. План наради має бути реалістичним;

— склад учасників. Основне правило: запрошуйте на нараду лише тих людей, які допоможуть вам досягти поставлених цілей. Це можуть бути люди, які:

— приймають ключові рішення щодо питань наради;

— можуть бути корисні щодо надання певної інформації;

— братимуть участь у вирішенні питань;

— за родом своєї діяльності мають ознайомитися з інформацією;

— виконуватимуть прийняті рішення.

Рекомендація 2. Завдання керівника — сформувати у підлеглих звички, що допомагають досягати мети наради, а саме:

— починайте й закінчуйте наради хвилина в хвилину. Формуйте звичку приходити вчасно;

— залучайте всіх учасників до обговорення. Формуйте звичку заглиблюватися в діяльність інших людей і відділу (організації) в цілому;

— обговорюйте лише питання порядку денного. Кладіть край будь-яким відхиленням від теми. Формуйте звичку зосереджуватися на головному та розставляти пріоритети;

— обговорюйте кожне питання окремо. Формуйте звичку доводити почате до кінця;

— припиняйте будь-які переходи на особистості (як позитивні, так і інші). Формуйте звичку розділяти бізнес та особисті стосунки;

— визначайте відповідальних і терміни. Формуйте звичку брати відповідальність за досягнуті результати;

— фіксуйте все, що обговорюється, та рішення, до яких прийшли на нарадах. Інакше люди можуть виговоритися, «додумати не сказавши», прийняти купу рішень і успішно їх забути. Рішення мають бути впроваджені у життя.

Рекомендація 3. Після наради:

— проаналізуйте результати наради (отримано бажаний результат, що заважало, що допомагало цьому);

— внесіть потрібні корективи щодо підготовки та проведення нарад надалі;

— інформуйте всіх зацікавлених осіб про результати наради і прийняті рішення.

Що є «прозора» комунікація? Дослідники визначають прозорість як «зрозумілість принципів та правил взаємодії, прямий характер висловлювань, чесність висловлювань партнерів зі спілкування один з одним, постійність комунікації та її позитивне емоційне забарвлення».

У будь-якій організації одночасно відбувається величезна кількість комунікацій. Всі комунікації здійснюються з простою метою — якнайкраще досягнути цілей організації. Саме керівник, перш за все своєю власною поведінкою, задає той стандарт спілкування, який поступово стане характерним для усіх інших співробітників. Ми говоримо, що комунікація є прозорою та ефективною, коли:

• усі комунікативні повідомлення, що йдуть «згори» (завдання, прохання, вимоги), розбірливі, чіткі і однозначні. Їхня мета є зрозумілою;

• усі співробітники знають про цілі організації та розуміють їх однаково;

• необхідна інформація одразу доводиться до тих співробітників, яких вона стосується. Немає бар’єрів на шляху передачі інформації. Інформація як річка, течії якої ніщо не перешкоджає;

• кожен співробітник організації висловлює те, що має на увазі, без плутанини, підтекстів та прихованих намірів;

• спілкування між співробітниками не містить принизливих і образливих формулювань та оцінок, вільне від емоційного обурення та невдоволення.

У такій комунікації теж бувають порушення. Однак вони пояснюються головним чином «чесними помилками» (наприклад, ми неоднаково розуміємо слова — як-от «скоро» чи «негайно»). Така комунікація не має прихованих намірів.

Одним з явищ, яке неодмінно існує у будь-якій організації та сприяє створенню «непрозорої комунікації», є чутки та плітки. Розповсюдження чуток і пліток може сформувати нервову атмосферу, знизити працездатність співробітників та підірвати «командний дух». Повністю викорінити це явище неможливо. Людина не може жити без неформального спілкування. «Чутки» — це «смачні» розмови, які роблять буденне життя цікавим.

Головною причиною появи «чуток» є відсутність зрозумілої інформації. Одне з визначень поняття: «чутки, плітки — це циркулююча форма комунікації, за допомогою якої люди, що перебувають у неоднозначній ситуації, об’єднуються, щоб, спільно використовуючи свої інтелектуальні ресурси, створити розумну інтерпретацію того, що відбувається». Тому коли у людей виникає вакуум інформації, вони намагаються його заповнити «чим трапиться», частіше всього — негативними видумками.

Щоб звести чутки і плітки до мінімуму, бажано кожного тижня проводити наради і повідомляти більше гарних новин. Разом з тим, важливо пам’ятати, щоі позитивні «чутки», якщо вони є неправдою, можуть завдати шкоди, адже у людей виникають непідкріплені реальністю очікування. Наприклад, чутки про те, що «заробітну плату підвищать у два рази», можуть спричинити багато негативних відреагувань в колективі.

Способи боротьби з негативними чутками:

— організуйте збори для всіх членів колективу і в різкій формі спростуйте всі плітки, які розповсюджуються. Після такої зустрічі члени колективу будуть знати: керівник в курсі справ про те, що відбувається, і взяв ситуацію під контроль;

— усувайте можливі приводи для виникнення чуток, а якщо це неможливо — намагайтесь скоротити їх до мінімуму;

— своєчасно повідомляйте найважливіші новини — робіть розсилку електронною поштою, обговорюйте поточні новини на нарадах;

— чітко визначте, з ким конкретно необхідно боротися стосовно поширення пліток, — часто індивідуальна бесіда з головним «пліткарем» дає хороші результати;

— відкрито і чесно поговоріть зі співробітниками про те, що їх хвилює в житті організації;

— мінімізуйте один із факторів виникнення чуток — нудьгу. Якщо співробітники зайняті, ні часу, ні бажання вести непотрібні розмови у них просто не буде;

— у боротьбі з чутками використовуйте гумор і іронію. Влучний жарт здатний звести «нанівець» зусилля пліткарів значно краще, ніж хитрі психологічні прийоми;

— найчастіше розповсюдження чуток спостерігається в організаціях, де жінок більше, ніж чоловіків. Вихід один: при формуванні колективу намагатися, якщо це можливо, враховувати гендерну та вікову складову.

Ще слід сказати про ефективність так званих вертикальних та горизонтальних комунікацій.

Вертикальні комунікації (згори — донизу, знизу — угору) менш ефективні, ніж горизонтальні (між співробітниками одного рівня). Дослідження довели, що лише 20-25 % інформації, яка виходить від керівника організації, доходить до працівників, і вони її правильно розуміють. Інакше кажучи, у чотирьох випадках з п’яти інформація до них або не доходить, або спотворюється.

Якщо комунікації зверху вниз такі неефективні, що ж можна говорити про інформацію, яка надходить знизу доверху. До керівників компанії доходить не більше 10 % даних, які спрямовують діяльність працівника. Керівники організації часто вважають, що співробітникам необов’язково знати про стан справ в організації загалом, а потрібно лише виконувати те, що їм наказують, і не задавати зайвих питань. Однак проведені опитування довели, що співробітники організацій знання про загальний стан справ ставлять на друге або третє місце в переліку з 10 найважливіших моральних чинників, які вони пов’язують з роботою, тоді як їх керівники цим чинникам відводять останнє місце.

Для забезпечення здорової внутрішньої комунікації в організації слід звернути увагу на необхідність конструктивного висловлювання незадоволення, висловлювання конструктивної критики.

Причини невдалої критики.

1. Фатальність. Критика побудована таким чином, що вона формує відчуття безповоротної втрати, неможливості виправити положення, змінити події на краще. Людина потрапляє в тупикову ситуацію, і їй нічого не залишається, окрім як чинити опір. Критика не досягає мети. Керівник в такому випадку марно витрачає свою енергію.

2. Повчальність. «Ви зрозуміли, як треба діяти?», «Треба уважніше прислухатися до моїх порад», «Не висовуйтеся зі своєю ініціативою» і так далі. Адресат такої критики в даному випадку думає не про зміст слів керівника, а про те, що до нього зверхньо ставляться. Цього не відбудеться, якщо вжити, наприклад, таку фразу: «Я говорю Вам це тому, що хочу, щоб наші відносини залишалися як і раніше гарними».

3. Емоції. Той, хто критикує, часто дає волю емоціям, розпалюється, втягується у вир словесних тирад і часто не може вчасно зупинитися.

Конструктивний зворотний зв’язок передбачає схвалення сильних сторін та досягнень, а також коментарі стосовно аспектів, що потребують покращення:

1. Що зроблено добре.

2. Що конкретно не так.

3. Рекомендації щодо того, як можна покращити.

Конструктивний зворотний зв’язок полягає у своєчасному особистому зверненні, під час якого потрібно:

— вказувати на конкретну поведінку, ситуацію;

— наголошувати, що результати (поведінка) залежать від самої людини;

— вказувати, чому це важливо для організації;

— відокремлювати факти від упереджених думок;

— зберігати спокій, рівновагу (баланс) між позитивом та негативом;

— дати можливість висловити власну думку;

— зберігати конфіденційність.

Дотримання цих правил допоможе співробітнику зрозуміти, яку поведінку очікують від нього в майбутньому, що надасть змогу зробити роботу вашої команди значно продуктивнішою, а дії керівника — більш ефективними та прозорими у своїх комунікаціях із працівниками.

Основні правила конструктивної критики:

• «Принцип бутерброду» — сховайте критичний аспект між двома компліментами.

• Попросіть людину пояснити причини вчинку або невиконання завдання.

• Критикуйте дії, вчинки, а не особистість.

• Не відкидайте точку зору, з якою ви не згодні, оскільки кожен повинен мати право на власну позицію.

• Робіть акцент на головному, не прискіпуйтесь до дрібниць. Пам’ятайте, для критики є 1 хвилина, далі опонент не слухає, а шукає аргументи для відповіді на критику.

• Спробуйте мінімізувати звинувачення і зробити акцент на конструктивних пропозиціях.

• Створіть враження, що помилка легко виправляється (якщо це можливо).

• Не накопичуйте свої образи, щоб потім виявити всі разом. Не згадуйте минулих провин. Критикуйте лише стосовно даного конкретного випадку.

• Не закликайте до логіки, якщо ваш опонент знаходиться у стані емоційного збудження, втоми: він вас не почує, або слушні зауваження може зустріти з ворожістю. Робіть психологічні паузи, щоб знизити «температуру спілкування».

• Готуючись критикувати іншого, згадайте і скажіть про свої недоліки — це пом’якшить сприйняття критики, відкине необхідність захисту у людини, зблизить вас.

• Не вимагайте термінового визнання помилок, згоди з вами — потрібен час для психологічної готовності людини це зробити.

• Критикуйте без грубості, дотримуйтесь міри в гуморі, іронії, інакше це може сприйнятись як образа.

• При незаслуженій образі — вибачтесь (на тому ж рівні публічності).

• Прагніть попередити критику:

— створіть гарну репутацію людині, в її слабкій сфері визначайте навіть невеликі успіхи;

— заміняйте критику позитивним мотивуванням.

Важливим є й те, як ми особисто сприймаємо критику. Будь-який зворотний зв’язок стане корисним лише тоді, коли люди його сприймають як:

— критика на мою адресу — мій особистісний резерв самовдосконалення;

— критика — це форма допомоги для усунення недоліків в роботі;

— не існує такої критики, із якої не можна виділити користь;

— ділове сприйняття критики не повинно залежати від того, від кого вона йде (від керівника чи просто колеги);

— центральний принцип конструктивного сприйняття критики — (все, що я зробив, можна робити краще);

— якщо мене критикують, значить, вірять в мої здібності виправити справу і працювати більш професійно;

— визнати критику — це означає взяти на себе відповідальність за виправлення недоліків.

Отже, одне із найскладніших випробувань у кар’єрі, з яким може зустрітися людина, — це робота на керівній посаді. Чи зможе керівник бути ефективним без уміння чітко й зрозуміло давати інструкції? Мотивуючи, враховувати індивідуальність кожного підлеглого? Підібрати правильний тип контролю до кожного співробітника? Організувати роботу таким чином, щоб усе злагоджено працювало навіть тоді, коли керівник перебуває у відрядженні. Комунікативні навики, опанування мистецтва комунікації — це ключ, що відкриває доступ до кожної з наведених функцій управління.

Конфуцій зауважив, що ми здобуваємо знання трьома шляхами:

«Три шляхи ведуть до знання: шлях роздумів – це найблагородніший шлях, шлях наслідування – це найлегший шлях і шлях досвіду – цей шлях найбільш гіркий, але саме він є найбільш ефективним».

Тому наостанок додамо декілька рекомендацій, що можуть бути корисними:

• Прагніть перетворити свою організацію на згуртований колектив, залучайте співробітників до цілей організації, щоб кожна людина мала можливість ідентифікувати себе з колективом;

• Привілеї, які ви робите собі, повинні розповсюджуватися і на інших членів колективу;

• Довіряйте співробітникам, захищайте своїх підлеглих і будьте їм віддані;

• Ставтеся до підлеглих як до рівноправних членів колективу: не заводьте фаворитів, оскільки від цього страждає і колектив, і «обрані»;

• Слухайте людей терпляче і уважно, не перебивайте репліками, всіляко спонукайте людей висловлювати пропозиції;

• Не давайте підлеглим зрозуміти, що ви не володієте ситуацією, якщо хочете зберегти їхню повагу. Дізнайтесь про ситуацію максимум інформації;

• Визнавайте власні помилки, оскільки вони все одно виявляються, а їхнє приховування — вияв слабкості, непорядності;

• Заохочуйте свій колектив навіть у тому випадку, коли успіх досягається завдяки успіху керівника;

• Не шукайте винних, краще шукайте причини і шляхи подолання недоліків;

• Вислухайте, запам’ятайте і допоможіть, якщо співробітник звертається до вас із проханням, навіть якщо воно здається вам дріб’язковим чи незначущим (для нього це може бути важливим), або тактовно відмовте, проте не нехтуйте проблемою;

• Не давайте порад стосовно особистих справ, оскільки відповідальність за приватні справи співробітника ляже на вас.