ПРИЧИНИ КОНФЛІКТУ
Перед тим, як розглянути основні погляди на розуміння конфліктів та їх причин, що напрацьовані досвідом фахівців сучасних прогресивних судів України, варто зупинитись на розкритті однієї важливої риси особистості, без якої розвинути управлінські, комунікативні навички, а також і навички вирішення конфліктів, буде дуже важко. Мова йде про «проактивність» — здатність брати на себе відповідальність за те, що відбувається у житті, у родині, на роботі тощо. Це риса особистості, що відрізняє зрілу особистість від незрілої. За своїм ставленням до відповідальності люди, незалежно від віку і соціального положення, поділяються на два основних типи.
Перший тип — це коли особистість покладає на себе відповідальність за те, що відбувається з нею в житті. «Я сам відповідаю за свої успіхи і невдачі. Моя доля залежить від мене. Я повинен і можу це зробити»… Приблизно такими є постулати такої особистості.
До другого типу (реактивних людей) належать ті, хто схильні вважати відповідальними за все, що відбувається з ними, інших людей, обставини, випадковість, долю. Коло цих «інших», від яких я залежу, може бути нескінченним: керівництво, недосконале законодавство, суспільство, уряд і т. д.
Тобто бути проактивним означає діяти, а не бути об’єктом впливу.
І навпаки: звинувачуючи у всіх труднощах інших, людина перетворює себе на жертву. Її віра у свої сили тане на очах. Знімаючи з себе відповідальність за те, що відбувається, людина сама себе обеззброює. Тобто перший крок у розумінні того, що відбувається у нашому житті, починається з перемоги над самим собою. Скільки часу ми витрачаємо на скарги? На критику? На пояснення самому собі та усім іншим того, що зміни системи неможливі. Вони неможливі для реактивних людей. А ще тоді, коли навколо дуже багато реактивних людей. Однак одна проактивна людина своїм підходом до життя надихає, пробуджує інших людей, розширюючи коло свого впливу та змінюючи врешті решт системи якщо не в усій Україні, то, принаймні, у своєму суді.
З давніх часів існує філософський вислів про те, що є відмінність між людиною розумною та людиною мудрою. І полягає вона у тому, що розумна людина завжди знайде вихід з конфліктної ситуації, а мудра в неї не потрапить. Не можна розв’язати конфлікт, не розуміючи його причин. На поверхні конфлікту видимі прояви: невдоволення, агресія, протистояння, а у глибині — справжні причини, що породжують конфлікт. Причини конфлікту — це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та за певних умов викликають його. Керівник, у колективі якого відбувається конфлікт, тримає у руках заплутаний клубок видимих проявів конфлікту, і його завданням є розплутати його, інколи розрубуючи складні вузли, інколи делікатно та потроху досліджуючи, звідки конфлікт виріс.
Загалом причини конфліктів можна розділити на дві великі групи: об’єктивні та суб’єктивні.
Об’єктивними причинами конфліктів вважають ті обставини взаємодії людей, що призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей тощо.
Суб’єктивні причини конфліктів обумовлено індивідуально-психологічними особливостями людей, що взаємодіють між собою. Дослідники конфліктів пропонують наступну класифікацію причин конфліктів.
Причини об’єктивного характеру:
об’єктивні фактори:
• обмеженість ресурсів
• розходження з метою
• взаємозалежність завдань
• відсутність об’єктивних критеріїв оцінювання роботи
• нестача життєво важливих благ
• незадовільні комунікації
• зачіпання інтересів працівників системою статусів і ролей
організаційно-управлінські фактори:
• погана забезпеченість матеріалами, устаткуванням
• нераціональна організація праці
• помилки управління
• слабка розробленість нормативно-правових процедур, усунення суперечностей
• низька заробітна плата
• слабка згуртованість колективу
• несумісність працівників
Причини суб’єктивного характеру:
соціально-психологічні фактори:
• психологічна несумісність працівників
• обмеження статусу, інтересів особистості
• маніпулювання
• невідповідність слів, оцінок, вчинків очікуванням
особистісні фактори:
• прорахунки в діях керівника
• неправильні дії підлеглих
• наявність у колективі «важких» людей.
Тепер — детальніше про головні причини конфліктів.
Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє недоліки в організації праці. На підприємствах ресурси завжди обмежені, і керівництво зобов’язане грамотно розподіляти матеріали, устаткування, людські ресурси й фінанси між різними групами працівників. 75 — 80 % міжособистісних конфліктів породжуються матеріальними інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.
Розходження в цілях між різними підрозділами організації виникає досить часто. Наприклад, патронатна служба в суді зацікавлена у зосередженості на опрацюванні нормативно-правової бази та підготовці проектів рішень, у той час як інші відділи апарату суду потребують їх більшої залученості в організацію роботи суду в цілому. Виникає об’єктивна причина для конфлікту.
В умовах спільного виконання робіт завжди існує можливість конфлікту через взаємозалежність діяльності, недостатню погодженість прав, функцій, відповідальності, неадекватне розуміння якості праці. Так, неправильний розподіл обов’язків, неузгодженість структур управління, неадекватність роботи конкретного підрозділу підвищують імовірність конфліктів, що порушують ритмічну діяльність організації в цілому. Наприклад, секретар судового засідання має вчасно подати справи до канцелярії. Однак якщо секретарі канцелярії перевантажені, то вони не зможуть прийняти усе вчасно. У результаті може виникнути конфлікт та взаємні звинувачення. Так само конфлікт може виникнути, коли працівник відділу прийому громадян та надання інформаційних послуг, робоче місце якого знаходиться у холі суду, не має ким себе замінити на час обідньої перерви. Хтось має відповідати на дзвінки і т. д., однак працівник теж хоче і має право на перерву.
До помилок управління відносимо рішення керівника, що можуть бути спричинені невірно обраним способом врегулювання виробничих ситуацій, необ’єктивною оцінкою результатів роботи працівників, нераціональним розподілом завдань, невмінням кваліфіковано вирішувати проблеми, що існують у колективі. Щоб запобігати помилкам, керівникові слід навчатись, навчатись і ще раз навчатись. Читати книги, відвідувати управлінські тренінги, спілкуватися з досвідченими колегами та добре обдумувати свої рішення.
Слабка розробленість нормативно-правових процедур, відсутність об’єктивних критеріїв оцінювання також сприяють виникненню суперечностей. Наприклад, перед проведенням атестації в одній з організацій до відома працівників не було доведено інформацію про зміну критеріїв оцінювання та про майбутні зміни. У результаті з’явилося безліч негативних чуток та дискусій, постійних обговорень несправедливих критеріїв між співробітниками, що значно погіршило продуктивність роботи усього колективу.
Нестача необхідних для нормальної життєдіяльності благ (низька заробітна плата) істотно підвищує рівень конфліктності в організаціях і в суспільстві. Невлаштована, обділена людина, яка не реалізувала свої можливості, більш конфліктна порівняно з тими, у кого подібні проблеми вирішено.
Причиною більшості конфліктів є нестача чи перекручування інформації: неповні й неточні факти, чутки, зміна змісту (випадкова чи навмисна). Це призводить до неправильного сприйняття певної ситуації, неадекватної поведінки особистостей, нерозуміння, а потім і до конфліктів.
Погана згуртованість трудового колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників, неможливість потрібного спілкування є каталізаторами конфліктів в організаціях.
На усі об’єктивні чинники виникнення конфліктів найчастіше накладається дія цілого ряду суб’єктивних факторів, що коріняться в психологічних особливостях людей та в їх міжособистісній взаємодії. Серед них до виникнення конфліктів найчастіше призводять:
— порушення принципів управління керівником, що виявляються в його діях. Не можна не враховувати той факт, що часто джерелом виникнення конфлікту може бути керівник і його дії, особливо якщо він дозволяє собі особисті випади, є злопам’ятним і недовірливим, привселюдно демонструє свої симпатії й антипатії. Причинами конфлікту можуть стати також нестриманість менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію та знайти вірний вихід із неї, невміння розуміти й ураховувати напрям думок і почуття інших людей;
— неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);
— психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;
— наявність у колективі так званих «важких людей» — «агресорів», «скаржників», «зануд»,.. котрі своєю поведінкою створюють у найближчому соціальному оточенні стан напруженості, що призводить до виникнення конфліктів;
— маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за рахунок жертви;
— невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу очікуванням, вимогам інших його членів.
В основному це зумовлено значними втратами та перекручуванням інформації в процесі комунікації. Нерідко частина інформації спотворюється через її суб’єктивне сприйняття, нечітке й неправильне трактування, брак часу. Багато інформації за усної форми її передавання в ході розмови не засвоюється через неуважність чи проблеми зі швидким розумінням.
Описані типи об’єктивних і суб’єктивних причин конфліктів найбільш часто зустрічаються, однак вони не вичерпують усіх можливих варіантів.
Важливо! Щоб розв’язати конфлікт, в основі якого лежать об’єктивні чинники, керівникові слід вирішувати конфлікт на рівні організації. Тобто оптимізувати існуючі функціональні взаємодії, налагоджувати «мости» між співробітниками, покращувати процедури, якими керується організація.
КОНФЛІКТОГЕН
Не можна говорити ні про профілактику конфліктів, ні про їх розв’язання, на беручи до уваги таке поняття, як конфліктоген. Конфліктогенами називають слова, дії (або бездіяльність), що можуть привести до конфлікту, викликати обурення, лють, злість та інші негативні емоції.
Слово «можуть» є ключовим. Воно розкриває причину небезпеки конфліктогену. Те, що він не завжди призводить до конфлікту, зменшує нашу пильність щодо нього. Наприклад, нечемне звернення не завжди призводить до конфлікту, тому і допускається багатьма з думкою про те, що «і так зійде». Проте часто не «сходить», а навпаки, призводить до конфлікту. А дослівне значення слова конфліктоген — «той, що народжує конфлікти».
Вам знайомі вислови:
«Робіть, як сказано, або…» / загроза
«Ви постійно скаржитеся…» / критика
«Таке може сказати лише ідіот…» / образа
«Чому так пізно? Котра вже година?…» / допит
«Чому ви так не зробите? Просто не звертайте на це увагу…» / несвоєчасні поради
«Нема чого тут обговорювати, не бачу тут проблеми…» / відмова від обговорення питання
«Так,.. а я вчора…» / зміна теми.
Підступність конфліктогенів у тому, що ми набагато більш чутливі до слів інших, ніж до того, що говоримо самі. Наша особлива чутливість щодо звернених до нас слів походить від бажання захистити себе, свою гідність від можливого посягання. Однак ми не такі пильні, коли справа стосується гідності інших, і тому не так суворо стежимо за своїми власними словами і діями.
Конфліктогени небезпечні, тому що має місце важлива закономірність — ескалація конфлікту. Полягає вона в наступному: на конфліктоген на нашу адресу ми прагнемо відповісти сильнішим конфліктогеном, часто максимально сильним серед усіх можливих.
Для запобігання конфлікту треба перервати ланцюжок конфліктогенів. А для цього їх слід знати. Усі конфліктогени можна віднести до п’яти типів:
1. Прагнення до переваги
2. Прояви агресивності
3. Прояви егоїзму
4. Порушення правил
5. Несприятливий збіг обставин.
Отже, детальніше, які конфліктогени належать до кожного з цих пунктів.
Прагнення до переваги
• Прямі прояви переваги: наказ, погрози, зауваження або будь-яка інша негативна оцінка, критика, звинувачення, насмішка, знущання, сарказм.
• Поблажливе ставлення, тобто прояв переваги, але з відтінком доброзичливості: «Не ображайтеся», «Заспокойтеся», «Як можна цього не знати?», «Невже ви не розумієте?», «Ви розумна людина, а таке кажете…». Конфліктогеном є і поблажливий тон.
• Хвастощі, тобто захоплена розповідь про свої успіхи, істинні або уявні. Викликає роздратування, бажання «поставити на місце» хвалька.
• Категоричність, безапеляційність є проявом зайвої упевненості у своїй правоті, самовпевненості і припускає свою перевагу та підпорядкування співбесідника. Сюди належать будь-які вислови категоричним тоном.
• Нав’язування своїх порад. Є правило: давай пораду лише тоді, коли тебе про це просять. Той, що радить, по суті, займає позицію мудреця, що добре знає про те, до чого ви, чогось, не додумалися.
• Жартування. Зазвичай об’єктом жартів та іронії стає той, хто чомусь не може дати гідну відсіч. Любителі насмішок, видно, забувають, що ще здавна засуджувався гріх «злого язика». І не випадково: висміяний шукатиме можливість поквитатися з кривдником.
• Перебивання співбесідника, підвищення голосу чи виправляння. Так ми показуємо, що наша думка цінніша, ніж думка іншої людини, і саме її треба слухати.
Прояви агресивності
Латинське слово aggressio означає «напад». Агресія може виявлятися і як риса людини, і ситуативно, як реакція на обставини, що склалися.
• Природна агресивність. Деяким людям дійсно властива природна агресивність. Але, на щастя, агресивних від природи людей меншість. У переважної більшості природна агресивність в нормі, а проявляється лише ситуативна агресивність.
• Ситуативна агресивність. Вона виникає як відповідь на внутрішні конфлікти, викликані обставинами, що склалися. Це можуть бути неприємності (у особистому житті чи на роботі), поганий настрій і самопочуття, а також як реакція на отриманий конфліктоген.
Прояви егоїзму
Слово «егоїзм» має коренем латинське ego, що означає «я». Егоїзм — це ціннісна орієнтація людини, що характеризується переважанням самокорисливих потреб безвідносно до інтересів інших людей. Всілякі прояви егоїзму є конфліктогенами, бо егоїст добивається чогось для себе (зазвичай за рахунок інших), і ця несправедливість, звичайно, служить підґрунтям для конфліктів. До проявів егоїзму слід віднести обман і спробу омани. З їх допомогою егоїст прагне добитися своєї вигоди в збиток іншим. Егоїстичним є і перекладання відповідальності на іншу людину або приховування від неї інформації. Коли одна людина приховує від іншої важливу інформацію, що стосується роботи, або надає її лише певним особам, це потужний конфліктоген.
Порушення правил
Порушення правил також є потужним конфліктогеном — як правил етики, так і правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, дорожнього руху і т. д. Власне, правила і вироблені як засіб упередження конфліктів. У судовій системі етичні норми відіграють важливу роль. І перш за все, у ставленні до клієнтів суду — громадян.
Несприятливий збіг обставин
Конфліктогеном є контакт з роздратованою людиною, неприємна звістка або подія, небажана зміна ситуації, черга у коридорі суду і т. п.
Для кращої орієнтації у сфері комунікативних дій слід пам’ятати, що конфліктоген може бути як навмисним, поданим свідомо, так і випадковим, що часто буває просто від нерозуміння ситуації.
Уявіть ситуацію. Ви хочете вказати колезі на допущену ним помилку і починаєте мову зі слів: «Не ображайся, але…». Однак ви ще говорити не закінчили, як він уже образився. Подумки ви дивуєтеся, чому так вийшло? Адже ви просили не ображатися. Ви ж попереджали! Чому ж так сталося?
Та тому, що колега зрозумів, що якщо йому зараз кажуть «Не ображайтеся», то це означає, що зараз і скажуть щось образливе. Однак якби ви не упереджували своє зауваження цією фразою, то, можливо, ваш співрозмовник і не знайшов би у вашому зауваженні нічого образливого, а визнав би його звичайним елементом ділових стосунків. Таким чином, ви самі дали йому установку на сприйняття ваших слів як образливих «вказівок зверху».
Природно, що на психологічному рівні такі слова замість заспокійливого ефекту викликають новий сплеск агресії. Подібна порада, навіть коли дається дійсно з метою заспокоїти, ніколи не діє, а лише підсилює напругу.
ЯК УНИКАТИ КОНФЛІКТОГЕНІВ?
Якщо вдалося усвідомити власні конфліктогени — 50 % справи зроблено. Проблема часто полягає у тому, що люди не чують самих себе, а відповідно і власних конфліктогенів. Отож, якщо ви «знайшли» у себе конфліктоген, робіть наступне:
• запишіть і перегляньте;
• формулюйте письмово те, що плануєте сказати усно;
• відстежуйте конфліктогени у мові тих, хто вас оточує.
Звертайте увагу на конфліктоген у мові тих, хто обслуговує вас, коли ви самі є клієнтом (у магазинах, перукарнях тощо). Це допоможе позбавитися і своїх власних «драконів». З часом усвідомлена мова стає більш слухняною, і конфліктогени зникають самі по собі. Замість конфліктогенів ми можемо використовувати вислови — пом’якшувачі негативних емоцій, впевнена, кожен їх знає і може напрацювати свої. Ми добре знаємо: хворобу краще упередити, ніж лікувати. Так само і з конфліктом. Практика показує, що набагато легше попередити його, ніж розв’язувати. Тому профілактика конфлікту є не менш важливою, ніж уміння його конструктивно вирішувати.
Профілактика конфліктів — це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів (по суті, причин конфлікту) і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому.
Кілька рекомендацій:
• Якщо назрівають емоції, не піддавайтеся їм, витримайте паузу, зосередьтесь і сфокусуйтесь.
• Коли відчуєте, що стоїте на порозі конфліктної ситуації, подумайте про те, чи важлива ця ситуація? Наскільки вона важлива для вас в життєвому контексті?
• Прагніть конструктивності, оперуйте фактами, кажіть лише про те, у чому впевнені. Не поводьтесь занадто емоційно.
• Дозвольте опоненту зберегти своє обличчя, ніколи не принижуйте і не ображайте людину. Пам’ятайте, варто завжди і з усіма підтримувати здорові стосунки.
• Слухайте активно: демонструйте («ехо», підтакування).
• Уточнюйте, перефразовуйте, підсумовуйте.
• Записуйте деталі (числа, дати, імена).
• Дякуйте за інформацію, за повідомлення.
• Вислухавши, підсумуйте сказане, використавши свої записи.
• Вибачайтеся, якщо доцільно. Основна ідея — ми для того, щоб вам допомогти.
• Висловлюйте умовну згоду та своє бажання вирішити проблему. Погоджуйтесь з правом людини на вислів емоцій, на те, що «хтось, якось, десь, можливо, взагалі таке міг казати». Наприклад: «так, я розумію, що ви очікували…», «так, це дійсно не просто…»
• Управляйте очікуваннями: описуйте, що можливо зробити для вирішення ситуації.
• Виконуйте обіцяне! Якщо не впевнені, що в певний час будуть виконані певні рішення, — краще не обіцяйте. Ви, мабуть, самі не рідко потрапляли у ситуацію, коли вам хтось щось обіцяв і не виконував. Це дуже неприємно, і ми одразу перестаємо вважати таку людину людиною слова.
• Не забувайте: знаходити позитивне в іншій людині; говорити про цікаве для іншої людини, позбавтеся власного егоїзму; доброзичлива посмішка порадує друга і може знешкодити опонента.
• Частіше звертайтеся до людини на ім’я.
• Навчіться слухати і чути.
• Уникайте суперечок, можливо, поступаючись у малому, — отримаєте велике.
• Зрозумійте точку зору людини.
Вам важливий психологічний комфорт? Тож не економте сил для його створення навколо себе. Слово — це міцний інструмент у вирішенні конфліктів, і варто бути уважними до того, що саме ми говоримо, не кажучи вже про те, як саме ми промовляємо слова, в якому тоні та з яким підтекстом.
