* За основу взято матеріал із книги Манфреда Геллерта та Клауса Новака «Усе про командоутворення».
Bottleneck
Уявіть, що перед вами стоїть завдання вилити воду з пляшки якомога швидше. Однак на практиці зробити так не вийде, тому що вода буде виливатися повільно через вузьке горлечко пляшки. Проста математика: чим вужча шийка, тим довше буде виконуватися це проста дія. Якщо провернути таку операцію зі склянкою, келихом або графином, то їх форма циліндра дозволить виплеснути всю воду без єдиної затримки. А якщо пляшка нестандартна і має, наприклад, кілька вузьких місць, як у пісочному годиннику, то процес і зовсім затягнеться, оскільки доведеться чекати, поки вода пройде крізь найвужче з проблемних місць.
Вузьке місце, де відбувається затримка процесу, ще називають пляшковим горлечком (з англ. Bottleneck), оскільки поняття дуже точно передає суть терміна.
У відомій книжці Елії М. Голдратта, який здійснив справжній переворот у бізнесі, «Мета: процес безперервного поліпшення» головний герой, молодий і амбітний керівник, досягає гіперрезультатів, коли усвідомлює велику істину менеджменту — теорію обмежень систем (ТОС).
Перед ним стоїть завдання в надзвичайно короткий термін радикально змінити ситуацію на підприємстві та врятувати його від банкрутства. Несподівано завдяки спостереженню за виробничими процесами він відкриває одну з основних причин неуспіху підприємства й дає їй назву «горлечко пляшки».
Суть цього відкриття ось у чому: навіть якщо вся система злагоджено працює на досягнення спільних цілей, але на певній ділянці роботи відбувається збій, наприклад, хтось об’єктивно не встигає обробляти деталі, що проходять через його ділянку, то це гальмує роботу всього виробництва й у результаті призводить до повільного згасання його ефективності. Саме цей феномен герой роману й назвав «горлечком пляшки». Далі він розробив відповідну систему, яка допомогла у стислі терміни вивести підприємство з кризи на шлях успіху.
Але це — виробництво. Що нам із тих «горлечок пляшки», запитаєте ви?
А ось що. Існує два типи вузьких місць:
Короткострокові вузькі місця — викликані тимчасовими проблемами. Хороший приклад — лікарняний або відпустка ключових співробітників. Ніхто в команді не може повноцінно замінити їх, і робота зупиняється. На виробництві це може бути поломка одного з групи верстатів, коли його навантаження розподіляється між робочим обладнанням.
Довгострокові вузькі місця — діють постійно. Наприклад, постійна затримка місячних звітів в організації через те, що одна людина повинна обробити величезну кількість інформації, яка надійде до неї лавиною в самому кінці місяця.
Тож «горлечко пляшки» — це метафора, влучне порівняння, що дає чітке уявлення про важливість командної роботи. Адже наявність саме командної роботи гарантує подолання «горлечок», що гальмують досягнення кінцевих цілей організації. Як ми кажемо: «У здоровому тілі — здоровий дух», так само правильно буде сказати: «Здорова команда — здорова організація».
Яка ти, команда?
Що таке команда? Яка команда буде ефективною?
Перш за все, команда — група людей. Але чи будь-яка група людей є командою?
Скажімо — славетна футбольна команда. Які фактори перетворили групу людей, що зібралися пограти в м’яча, на відому КОМАНДУ? Розгляньмо разом, що таке ефективна футбольна команда, адже вона є дуже показовою ілюстрацією до того, що ми, не замислюючись, звикли називати КОМАНДОЮ.
Отже, зустрічаймо — футбольна команда.
По-перше, в команді футбольних гравців незримо присутня МЕТА.
Усі гравці команди мають одну спільну мету — перемогу. Усі їхні дії спрямовано на досягнення цієї мети. Саме заради мети вони регулярно тренуються, дотримуються певного раціону харчування та режиму, відмовляють собі у певних радощах життя, інвестуючи свій дорогоцінний час у наближення бажаного результату.
Висновок: роблять вони чи не роблять певні речі — зумовлено саме наявністю спільної мети.
По-друге, гравці йдуть до кінцевого результату, дотримуючись певних правил. Ці правила стосуються того, яким чином, на яких засадах вони співпрацюють під час тренувань та матчів. Ці правила визначаються на командному рівні, й усі мають із ними погодитися. Кожна нова людина, яка приходить до команди, повинна ці правила прийняти. Це забезпечує дисципліну та гарантує «безперебійність процесу» навчання й просування до досягнення мети.
Висновок: правила — один із стовпів, на яких тримається команда.
По-третє, разом із правилами за кожним членом команди закріплено (або навіть прописано для кожного) чіткі ролі, яких він має дотримуватися.
Воротар, наприклад, відповідає за свою ділянку роботи. Якщо йому зненацька заманеться (підкреслюємо: зненацька заманеться) вискочити на поле й допомогти форвардам, то, як кажуть на Західній Україні, буде повна рура. Звісно, відповідно до своєї ролі він може виходити за межі штрафного майданчика та бити пенальті, але лише в тому разі, якщо воротам не загрожує небезпека й захисники його підстраховують.
Або що трапиться, якщо форвард, забувши про роль, яку він має виконувати, захоче перепочити під час матчу й спостерігати за процесом, сидячи на лаві та попиваючи холодненьку «Пепсі»? Це щось зі сфери фантастики. У команді так не буває.
Висновок: ролі мають бути прописані та мають виконуватися безумовно.
По-четверте, в команді наявна відповідальність одного перед одним та перед самим собою, відповідальність за наближення до кінцевої мети.
Це і є однією з рушійних сил, які роблять команду КОМАНДОЮ. Роль без відповідальності — це як взуття без підошви: нема сенсу вдягати. Якщо кожен член команди не відповідає за свою роль та загальний результат, то команди не існує.
Саме готовність узяти на себе відповідальність і бути сумлінним щодо своїх обов’язків перетворює звичайну або стихійно зібрану групу людей на міцний утвір на ім’я КОМАНДА.
Висновок: відповідальність — гарант успіху команди.
По-п’яте, у справжній команді всі члени зв’язані невидимою ниткою — довірою.
Ну хіба зможе той самий форвард устояти на своєму місці, якщо він не впевнений, що захисник добре виконає своє завдання? Якщо він йому довіряє (зверніть увагу, корінь цього слова — вір), то просто спокійно стежитиме за своєю ділянкою відповідальності, а в потрібний час підхопить м’яча та заб’є його у ворота.
Висновок: без довіри немає команди.
По-шосте, комунікація. Відсутність нездорових конфліктів, готовність зрозуміти свого «сусіда», вміння коректно висловлюватися та з повагою ставитися до тих, хто має іншу думку, — це комунікативні навички. Вони слугують амортизатором на всіх стадіях життєвого циклу команди.
Коли ви купуєте квіти, щоб посадити їх удома, разом із ними ви, як правило, приносите спеціальний ґрунт і добрива, які допоможуть вашим «вихованцям» добре рости, тішачи око.
Висновок: комунікація в команді — це те саме, що добрива для квітки.
Команда та некоманда
Майже в усіх книжках, в яких йдеться про ефективну команду, наводиться порівняння КОМАНДИ та НЕКОМАНДИ. Ми вирішили не претендувати на оригінальність і так само обговорити різницю між просто групою людей та групою людей, яку ми називаємо командою. Це надасть точності нашому зору, яка буде потрібна для того, щоб влучити в ціль — сформувати ефективну команду в своїх організаціях.
Отже, будьмо знайомі: КОМАНДА та НЕКОМАНДА.
| Параметри порівняння | Група людей, які хочуть потрапити на нову виставку картин | Футбольна команда |
| Цілі | Не пов’язані одна з одною, спільна мета відсутня | Тимчасово пов’язані колективною метою, яку було вироблено в результаті комунікації |
| Розподілення ролей | Не помітна диференціація ролей | Ролі та завдання чітко розподілено й доведено до відома всіх учасників |
| Обов’язки та правила | Сусідство, яке ні до чого не зобов’язує, швидше випадкова взаємодія | Обов’язки одного перед одним щодо зустрічей і трудових процесів, які прописано у вигляді правил, існує взаємозалежність |
| Діяльність | Пасивне очікування | Кожен член команди вносить свою частку у виконання завдань |
| Відповідальність і довіра | Відсутні довіра й колективна відповідальність за результат | Наявні довіра та колективна відповідальність за результати роботи перед третьою стороною |
А тепер час звернутися до нашого досвіду й відшукати у скарбниці пам’яті приклади ефективних команд. Відразу спадають на думку:
— мурашник із його чітко розподіленими ролями та налагодженим за рахунок дотримання правил процесом спілкування й досягнення спільної мети;
— вулик із бджолами, де навіть трутень відіграє важливу роль для отримання задовільного кінцевого результату;
— знамениті мушкетери — герої творів Дюма. Причому порівняймо мушкетерів у першій книжці, коли вони були справжньою командою, і в другій та третій, де вони вже більше схожі на людей, що зустрілися випадково.
Таких прикладів сотні, тисячі… Вони — у книжках, фільмах, у житті. Просто дивуєшся, скільки їх, ефективних команд. І недаремно нам спочатку спали на думку мурашник і вулик. Команди створила сама природа. Це, власне, її подарунок для нас, щоб ми могли швидше досягати поставленої мети, щоб могли вчитися на запропонованих нею ефективних моделях.
Стадії розвитку команди
| Формінг (з англ. Forming) — «ПРИТИРАННЯ» | Усі члени команди сходяться разом, щоб зрозуміти: «Для чого? Що? Хто? Коли?» Конфлікти ще не виникають у принципі. Формінг — стадія орієнтації, члени майбутньої команди «промацують» ситуацію, шукають опори. Люди починають орієнтуватися в усіх аспектах життя команди — від мети до стосунків. Довіра на цьому етапі відсутня. Відбуваються поступове прояснення мети й завдань команди, а також переоцінка власної компетентності у професії та стосунках. Формується стиль ділового спілкування | Пам’ятаєте відому з дитинства сцену з «Трьох мушкетерів», коли на майдані, який герої обрали для дуелі, з’являються гвардійці кардинала й майбутні друзі змушені об’єднатися для того, щоб дати їм відсіч? Це і є стадія формінгу |
| Cтормінг (з англ. Storming) — «БЛИЖНІЙ БІЙ» | Виникають незгоди щодо того, що треба робити й хто має це робити. Люди плутають своє індивідуальне сприйняття того, як має виконуватися робота, та сприйняття групи. Наявність чіткої спільної мети — одна з найважливіших рушійних сил для вирішення конфліктних ситуацій. Люди зближуються, перевіряючи сприйняття та ціннісні позиції. Це — потрібна й корисна стадія, якщо ви хочете мати «причетність» і «вирівненість» | Книжки і фільми досить часто детально розповідають про те, як майбутні команди сходилися й «притиралися» на цьому етапі свого розвитку |
| Нормінг (з англ. Norming) — «ЗБЛИЖЕННЯ ТА ГАРМОНІЯ» | Мету, ролі та розмежування було пояснено й прийнято всіма членами команди. Вони взяли на себе відповідальність за виконання роботи. На цій стадії потрібні регулярні зустрічі команди для того, щоб усі її члени могли контролювати прогрес і вирішувати проблеми в міру їх виникнення. Зростає згуртованість команди. Формується взаємна довіра. Суперництво змінюється кооперацією. Орієнтація — на командні цілі, в яких присутні й власні цілі учасників. Існує допомога щодо розподілення ролей та забезпечення зворотного зв’язку | Відомий діснеєвський мультфільм про Вінні-Пуха, в якому Кролик заборонив святкування дня святого Валентина. Саме тоді, коли за вказівкою Кролика, який «розкусив» таємну діяльність Вінні, мешканці лісу збираються разом і «звітують», відбувається процес, який відповідає стадії нормінгу, — ролі приймаються, проговорюються, формуються довіра та готовність відповідати |
| Перформінг (з англ. Performing) — «ЗРІЛА КОМАНДА» | Команда стає справжньою командою, що працює злагоджено та підтримує всіх своїх членів. Команда (а не лідер) керує процесом. Члени команди контролюють процес і керують змінами. Команда повністю відповідає не лише за роботу, яку має бути виконано, але й за динаміку команди також. Це етап комплексного керування якістю | Приклад: злагоджена героїчна робота екіпажу з фільму «Екіпаж» під час катастрофи |
Що нам дає знання етапу, на якому перебуває ваша команда?
По-перше, усвідомлення того, що відбувається, дає можливість керувати процесом, не потрапляючи в полон емоцій та неправильних суджень.
По-друге, усвідомлення посилює мотивацію для подолання труднощів. Скажімо, конфлікти є невід’ємною частиною формування команди під час стормінгу. Знаючи це, ви набагато легше долатимете труднощі цього етапу.
«О, та ось і конфлікт, — скажете ви, коли виникне непорозуміння. — Гаразд, він допоможе нам з’ясувати позиції та вийти в нову площину комунікації».
Як керівник підготуйтеся, продумайте свою стратегію й тактику поведінки для кожного етапу.
Що вам треба робити?
Чи готові ви до цього?
Яких навичок бракує для того, щоб успішно пройти кожну стадію?
Як можна цих навичок набути (завдяки книжкам, тренінгам, порадам друзів)?
У сучасному менеджменті використовують інструмент, який називається трикутник «Бути. Робити. Мати», але про нього та механізми формування ефективної команди ми поговоримо у наступному випуску «ДС».
