«Три чверті світових проблем втратять сенс, якщо ми навчимося розуміти своїх співрозмовників»
С. Кові
Абсолютно всі в цьому світі стикаються з конфліктами. Навіть якщо хтось запевняє, що його життя позбавлене такого явища, це означає, що людина не помічає конфліктів або ж не хоче їх помічати. Дехто майстерно і дуже швидко врегульовує суперечливі моменти у стосунках, у інших вони можуть тривати роками. У будь-якому разі, вкрай важливо намагатися вирішувати конфлікти, оскільки всі зовнішні невирішені непорозуміння рухаються у напрямку до внутрішнього рівня. Наші думки викликають величезний діапазон емоцій, на які в кінцевому підсумку реагує і наше тіло. Виявляється, що будь-яка неприємна ситуація, яка спричиняє поганий настрій, шкодить нашому здоров’ю. Годі й говорити про решту побічних ефектів: підвищену дратівливість, небажання працювати, постійне невдоволення тощо. Переконливо? Тоді не завадить відшукати вихід.
CONFLIKTUS
Як багато на сьогодні сказано про конфлікти, як мало люди ще досі знають про них... А тим часом статистика констатує: державні службовці середньої ланки витрачають близько 25-40 % свого часу на конфлікти на робочому місці. Натомість його можна було б використати для покращення кар’єрних показників або просто для приємного спілкування. І на превеликий жаль, в Україні цей показник має тенденцію до щорічного зростання. Нерідко доводиться чути банальні коментарі на кшталт: «Я чудово розумію, що можна, а що не варто робити у складній ситуації протистояння, проте все одно вчиняю неправильно, бо емоціями майже неможливо управляти…». Чи так це насправді, спробуємо розібратись.
Існує багато різних точок зору на сутність цього, старого як світ, терміна, однак всі вони відштовхуються від його латинського коріння та тлумачення: слово «confliktus» у перекладі звучить як «зіткнення». А сучасні фахівці у сфері людських стосунків вже продовжили, що це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів учасників взаємодії, забарвлене яскравими негативними емоційними переживаннями.
На жаль, в нашій свідомості здебільшого зберігся негативний стереотип сприйняття поняття «конфлікт»: чимала кількість людей вважає, що конфлікти — це зло. Насправді ж, трохи перефразовуючи влучний вислів Б. Гурнея, постійна тиша та патологічний спокій швидше характеризують атмосферу на цвинтарі, аніж наше активне життя, сповнене суперечностей, різноманітних викликів та неузгодженостей. Відсутність розбіжностей найчастіше є свідченням подвійних стандартів, ніж гармонії; застійних явищ, самовдоволення і деградації, а не розвитку; психосоматичних захворювань, а не самоконтролю. До того ж, будь-яка державна установа, тим більше за умов сучасного перебігу подій, вимушена постійно перебувати у стані динамічного розвитку, адаптації до часом блискавично швидких змін зовнішнього середовища, в якому вона функціонує. Усе це підвищує ризик виникнення нестандартних ситуацій, з якими ніхто раніше не стикався. Цілком ймовірно, що погляди на їх вирішення у різних людей будуть різні, тому виникає ще один привід для непорозумінь. Однак не варто забувати, що доволі часто такі суперечки йдуть на користь організації. Але лише за умов, коли все, що відбувається, позбавлене негативних емоцій, деструктивної критики та небажання йти на компроміс.
Щодо сутності конфліктів дуже влучною є аналогія з болем. Він показує, де знаходиться джерело запалення (захворювання). Ви можете вгамувати симптоми на певний час, ковтнувши пігулку. Але це лише спосіб виграти трохи часу для обміркування подальших кроків. Ви можете заплющити очі і не вирішувати конфлікт. Проте, скоріш за все, він залишиться на душі тягарем, який буде вимагати пошуку оптимального виходу. Тобто біль має позитивний початок, він є сигналом про наш внутрішній стан. Так і конфлікт, якщо бути розважливим, може допомогти нам зрозуміти себе, з’ясувати відносини, зняти напругу. Як кажуть мудрі, протиріччя має пробуджувати увагу, а не почуття.
ІЛЮЗІЇ
З приводу конфліктів людству властиво сповідувати три найпоширеніші ілюзії.
Перша — ми переконані у тому, що чудово знаємо, що думає про те, що сталося, інша сторона. Насправді ж це нам лише здається. Адже конфлікт не відбувається в реальності. Звучить дивно, чи не так? Проте, якщо замислитись, майже одразу пояснення постає перед очі. Ми сприймаємо навколишній світ крізь призму власного бачення, власної системи цінностей. Звісно, фізіологія закладена в нас однакова, але на те, якою ми побачимо сьогодні погоду за вікном, впливає доволі значна кількість різноманітних факторів: настрій, характер, освіта, вік, виховання і ще з десяток інших. За влучним висловом відомого фахівця у сфері менеджменту С. Кові, ми бачимо світ не таким, яким він є насправді, а таким, якими є ми самі. А ми різні. Ця специфіка сприйняття спрацьовує у будь-якій ситуації, зокрема, і у ситуації конфлікту. Адже два фахівці, вирішуючи одну проблему, цілком ймовірно, можуть змальовувати її абсолютно по-різному і не здогадуватись про бачення один одного. А як наслідок, не можуть зарадити собі у скрутному становищі.
Ілюзія номер два: колись настануть омріяні часи і конфлікти зникнуть з мого життя назавжди. Так, незважаючи на очевидну парадоксальність такого твердження, людей, які вірять в його справедливість, і досі існує чимало. Однак явище, про яке йдеться, є невід’ємною складовою нашого буття, нашої природи. Питання не лише у тому, скільки конфліктів нас оточує, а ще й у тому, наскільки вони потужні та якою мірою заважають адекватно спілкуватися та працювати. Тут слід згадати ще й про поняття стресостійкості: адже за умов наявності певних викликів саме вона забезпечує нам можливість перебувати «у тонусі», а відповідно, бути більш готовими до ймовірних наслідків і навпаки.
І, нарешті, ілюзія третя: я маю подобатися всім, з усіма мати гарні стосунки. Цікаво, але таку рису поведінки дослідники часто пов’язують із особливостями української ментальності. Є щось таємниче у тому, що отримало у літературі згадану назву, те, що повністю не висловлене, не сформульоване, не усвідомлене, але існує і визначає ставлення людини до світу. Воно перебуває на рівні «взірців поведінки», взірців вибору окремих оцінок і переваг. З одного боку, у такому прагненні немає нічого поганого чи осудливого: адже намагатися бути чемним та ввічливим з усіма колегами це, безумовно, дуже добре. Але навіть бездоганне дотримання всіх стандартів моралі у світі не гарантуватиме вам цілковиту взаємність з боку всього колективу. Це, вочевидь, не дуже приємний факт, проте абсолютно закономірний: попри докладені зусилля завжди можуть виявитися ті, хто ставитиметься до вас не так, як би ви того хотіли. І якщо так трапилося, варто просто прийняти це як певну даність і поводитися у межах професійної етики. На жаль, вкрай часто у подібних випадках, якщо не вдалося потоваришувати, ми переходимо до «опозиції» і провокуємо конфлікт, забуваючи про так зване правило золотої середини, вдаємося до крайнощів.
ПРИЧИНИ
Окрім певних суб’єктивних переконань, існує доволі широкий перелік причин, що можуть призвести до небажаних наслідків у роботі колективу, серед яких найбільш потужними є такі:
— несправедливий перерозподіл обов’язків та завдань (внаслідок чого одні працівники — перевантажені, а інші перебувають у «комфортному режимі неробства»);
— брак та/або відсутність чітких критеріїв оцінювання роботи (провокує великі ризики з приводу розподілу належної винагороди);
— невідповідна реальній ситуації система мотивації (нагородження непричетних, покарання невинних);
— відсутня робота з профілактики конфліктів з боку керівництва (за принципом «все і так, саме собою, з часом налагодиться» або ж виходячи з глибокої віри у те, що витрачати дорогоцінний час на такі «дрібниці» є просто злочином);
— стрімке збільшення чи зменшення чисельності працівників (у першому випадку зростає ризик виникнення непорозумінь, у другому — додаткового навантаження без належної компенсації);
— незадовільні умови роботи (низька заробітна плата, відсутність необхідного технічного забезпечення тощо).
Щоб подолати конфлікт, в основі якого лежать об’єктивні чинники, керівнику потрібно, передусім, мати бажання це зробити. Адже більшість кроків у цьому напрямку потребує насправді не стільки серйозних структурно-адміністративних зрушень чи фінансування, скільки перегляду ключових підходів щодо управління власним колективом та певного часу. Так, доцільним буде чітко визначитися з єдиними критеріями оцінки роботи, не припускати проявів «подвійної моралі» в колективі (на зразок, мені це можна, а тобі — зась), стежити за адекватним розподілом завдань та відповідною винагородою, намагатися вчасно виявляти можливі приводи для непорозумінь і зводити їх нанівець. Керівнику також варто пам’ятати, що вирішення конфлікту зазвичай не є легким та швидким процесом. І те, що є очевидним та лежить на поверхні, є лише верхівкою айсбергу, найважливіше ж, як правило, сховане глибоко «під землею».
БОРОТЬБА
Дещо складнішою виглядає справа із соціально-психологічними чи обумовленими суб’єктивними факторами конфліктами. У сучасній науковій літературі наводиться зо три десятки різноманітних технік та способів боротьби з конфліктами. Спробуємо зосередитись на найважливіших з них.
1. «Правило простору». Гуру сучасної науки управління у різних її сферах, Іцхак Адізес, у одній із своїх нещодавніх праць описав цікавий підхід до вирішення ситуацій, які пов’язані із докорінною різницею у поглядах, цінностях чи переконаннях конфліктантів.
Він зазначає, що кожна сторона суперечки автоматично схиляється до розмежування учасників, розведення їх по різні боки: я проти вас, ми проти них. Ми провокуємо, засуджуємо, наполягаємо, «це ваша провина». Але таке зіткнення лише загострює ситуацію. Здавалося б, набагато ефективніше вирішувати відмінності разом: уточнити запити кожного учасника і прагнути досягти угоди, яка буде відповідати якнайкраще обом сторонам. Однак для емоційно заряджених конфліктів спільний підхід до владнання проблем часто є недостатнім. Чому? По-перше, неможливо логічно розкласти емоції по полицях. Позбутися гніву або приниження — це не те саме, що розв’язати математичне рівняння. Емоції індивідуальні, і жодна формула не здатна передбачити, як саме буде реагувати інша людина у певний момент. «Вибач», промовлене до колеги, може «відрикошетити» агресією сьогодні, а завтра, навпаки, зробити диво. В емоційному конфлікті щось приховане завжди перешкоджає вирішенню проблеми за допомогою славнозвісної співпраці: неприємні спогади, інтуїтивна недовіра чи то внутрішній голос, який «проти».
Згадайте, як ми вчиняємо найчастіше, якщо чуємо від співрозмовника абсолютну нісенітницю (з нашої точки зору)? Авжеж, або одразу готуємо контраргументи (супроводжуючи власну тактику коментарем на зразок: «Ой, як все погано, зараз я «наверну тебе у свою «віру»), або ж, якщо вони не спрацювали, «викреслюємо» людину із списку «своїх». І все б наче нічого, але рано чи пізно виникає ризик того, що ваш список неминуче добіжить кінця і викреслювати буде вже просто нікого. Що ж робити? Варто спробувати дати простір на існування іншої точки зору. Звучить дуже просто і зрозуміло, проте у буквальному сенсі викликає чимало запитань, зокрема: які конкретні кроки маємо зробити, щоб це сталося? Для себе я знайшла відповідь через два поняття: «зрозуміти» і «прийняти». Вони близькі, але не тотожні. Фахівці з психології стверджують, що за умов наявності логіки у поясненнях іншого, ми можемо зрозуміти практично кожного, бо це вимагає просто встановлення причинно-наслідкових зв’язків. А далі — прийняти, тобто погодитись, усвідомивши, що ви поділяєте такі погляди і могли б вчинити так само, чи не прийняти — це наш власний вибір. Переваги такого методу очевидні: мінімізація негативу, збільшення шансів щодо порозуміння та збереження стосунків.
Безперечно, далеко не в усіх робочих ситуаціях є можливість залишитися кожному при своїй думці, не доходячи спільного знаменника. Але навіть за необхідності пошуку компромісу питання врахування особистих позицій у такий спосіб завжди залишається актуальним.
2. Метод конкретизації мети. Зізнаймося щиро, навряд чи у всіх конфліктах ми складаємо дерево цілей і ретельно формулюємо кожну з них. Не впевнена, що будь-який конфлікт обов’язково цього потребує, але глибоко переконана, що принаймні затяжні та важкі суперечки того просто-таки вимагають. Як, на ваш погляд, виглядає така мета: «хочу владнати цей конфлікт впродовж наступного тижня»? Незважаючи на зазначений в ній термін, вона є абсолютно неконкретною, бо під таке визначення потрапляє доволі значна кількість різних його тлумачень: від раціонального «треба отримати необхідну мені інформацію» до емоційного «варто зберегти дружні стосунки». Іноді важко це визнавати, але правда є такою: вкрай рідко при вирішенні конфліктів ми можемо сподіватись ідеального варіанту, коли всі наші окреслені цілі виявляються реалізованими. Тож варто скласти собі, нехай і невеличкий, але важливий перелік того, чого ви прагнете досягти за принципом ієрархії, інакше кажучи, значущості. На першому місці має стояти те, що є найголовнішою метою, від чого ви не зможете відмовитися попри все. Нижче — менш суттєві речі, які у разі необхідності можна покласти на жертовний вівтар. У такий спосіб можна забезпечити собі певну стратегію поведінки, яка значним чином полегшить вихід із скрутного становища.
3. Метод «з’ясування уявлень». Пам’ятаймо: за статистикою, лише близько 13 % з тих, хто переконаний у тому, що знають бачення іншої сторони у конфлікті, виявляються праві. Решта 87 % — беззастережно помиляються. Тож, якщо ситуація ще не занадто загострена, спробуйте, бажано на нейтральній території, почути від опонента відповіді на три прості запитання: що саме сталося, чому це сталося і які варіанти виходу він може запропонувати. Після того висловіться самі. Головною умовою тут має бути дотримання об’єктивності та емоційної рівноваги. Не варто розраховувати на миттєве залагодження ситуації одразу після зустрічі, навіть у разі, якщо все минуло успішно. Проте, це однозначно покращить динаміку вирішення, даючи можливість обом учасникам скласти нарешті «пазл конфлікту» та побачити картинку в цілому, а не лише крізь «призму власного я».
4. Метод «віддзеркалення почуттів». Психологи зауважили, що більшість сучасних працівників вкрай рідко показують власні почуття та у процесі спілкування наче заповзають у мушлю, ховаючи емоції. Як наслідок, ми отримуємо «знебарвленого» співрозмовника, з яким вкрай важко порозумітися. Тому останнім часом фахівці часто рекомендують не забувати про ефект віддзеркалення почуттів. Проговорювати можна як свої почуття («Мені дуже прикро це чути»), так і почуття іншого («Авжеж, я розумію, як це прикро, що вам доводиться так довго чекати…»).
5. Прийом «споглядання на минуле». Якщо у колективі є людина, з якою конфлікти виникають перманентно, може стати у пригоді попередній позитивний досвід їх вирішення. З цією метою є доцільним використовувати так звані вислови-амортизатори: «Ми й раніше знаходили з тобою спільну мову»; «Нам вдавалося вирішувати і не такі ситуації». З одного боку, вислови-амортизатори нескладні, але чомусь більшість людей їх, на жаль, недооцінює.
6. Метод «адаптації». Спробуйте замість підвищеного тону спілкування, навпаки, зменшити силу голосу. Відповідно до ефекту пристосування співрозмовник мимоволі змушений буде зробити той самий крок. А обговорювати, нехай і непросту, ситуацію спокійніше, погодьтеся, завжди краще та ефективніше, ніж на підвищених нотах.
7. Правило «вибачення». Вибачайте самому собі навіть тоді, коли конфлікт вирішився не так, як ви хотіли. Не займайтеся самозвинуваченням. Це погіршить ваш психологічний стан, знизить самооцінку. Проте, кожна конкретна ситуація має стати певним уроком. Перед тим, як забути її, переконайтеся, що зробили відповідні висновки та ретельно все зважили та проаналізували. Адже конфлікт може повторитися, а втрачена можливість набуття досвіду — це чергові помилки та незадоволення.
УЗАГАЛЬНЕННЯ
Можливість мати стійкий позитивний настрій, володіти собою, власними емоціями — природні якості будь-якої людини, які, як і інші здібності, можна розвивати, посилювати, вдосконалювати. На завершення декілька узагальнень:
— намагайтеся не вирішувати конфлікти «віртуально»: через соціальні мережі чи пошту. Не можу стверджувати, що це ніколи не дає позитивного результату, проте точно знаю, що цей спосіб значно поступається ефекту спілкування наживо;
— попереджайте про власні наміри щодо порозуміння: не можна недооцінювати прості підготовчі фрази на зразок: «Слухай, давай по обіді поговоримо» чи «Хочу тобі дещо сказати, ти як?». Адже без попередження навіть на дуелі ніхто не стрілявся;
— пам’ятайте: незалежно від того, що роблять або кажуть інші, кожен у підсумку відповідає за себе, тому у робочому середовищі краще дотримуватися помірно-офіційного формату спілкування;
— будьте уважні, більше слухайте і чуйте і зі свого боку не допускайте різких висловлювань на адресу інших колег.
Ми звикли думати, що, сперечаючись із кимось, ми неминуче вступаємо у конфлікт із цією людиною, який повинен визначити переможця і переможеного. Насправді ж секрет успіху полягає у тому, щоб показати інтерес до точки зору співрозмовника із самого початку. Я цілком впевнена, що кожен з нас може це зробити. Тож докладімо зусиль до того, щоб вміння ладнати з людьми не приходило із втомою від конфліктів.
