Результати дослідження практики організації віддаленої роботи у державних органах

Наталія АЛЮШИНА, Генеральний директор Директорату з питань координації політики енергетики та захисту довкілля Міністерства енергетики та захисту довкілля України

Наталія КРІНСЬКА-ШАРАЙ, керівник експертної групи

Галина КУДРИНСЬКА, державний експерт

Юлія ЛОЗЮК, державний експерт

Ігор СОБОЛЬ, державний експерт

Пропонуємо вашій увазі загальний огляд результатів зондажного дослідження практики організації віддаленої роботи у державних органах, метою якого є вивчення практики організації віддаленої роботи у державних органах та надання первинних інсайдів заінтересованим сторонам (керівникам державних органів, структурних підрозділів, їх працівникам, службам управління персоналом, державним органам та іншим сторонам).

Дослідження проведено шляхом анонімного опитування з використанням Google Forms.

Протягом 10 — 24 квітня 2020 року в опитуванні взяло участь 665 державних службовців, з них: 43,2 % належать до категорії «Б» і 56,8 % — до категорії «В».

Вибірка представлена державними службовцями державних органів різного рівня, зокрема:

34,4 % — державні органи, юрисдикція яких поширюється на територію Автономної Республіки Крим, однієї або кількох областей, міст Києва та Севастополя (рівень 4);

25,7 % — міністерства, центральні органи виконавчої влади із спеціальним статусом, який встановлений законом, апарати (секретаріати) вищих спеціалізованих судів, Вищої ради правосуддя, Вищої кваліфікаційної комісії суддів України (рівень 2);

24,5 % — державні органи, юрисдикція яких поширюється на територію одного або кількох районів, районів у містах, міст обласного значення (рівень 5);

12 % — інші державні органи, юрисдикція яких поширюється на всю територію України (рівень 3);

3,3 % — Апарат Верховної Ради України, Секретаріат Кабінету Міністрів України, постійно діючий допоміжний орган, утворений Президентом України, апарати (секретаріати) Ради національної безпеки і оборони України, Рахункової палати, Конституційного Суду України, Верховного Суду, Офісу Генерального прокурора (рівень 1) (рис. 1).

Рис. 1. Розподіл респондентів за рівнем державного органу

За віком простежується такий розподіл респондентів:

40,3 % — 36 — 45 років;

35,8 % — 26 — 35 років;

15,2 % — 46 — 55 років,

4,5 % — до 25 років

та 4,2 % — від 56 років (рис. 2).

Рис. 2. Розподіл респондентів за віком

Розподіл респондентів за стажем роботи відображено на рис. 3.

Рис. 3. Розподіл респондентів за стажем роботи

Опрацювання отриманих результатів здійснено шляхом кількісного та якісного аналізу з використанням програмного забезпечення SPSS 21. Здійснено порівняння даних шляхом застосування критерію Манна-Уітні та критерію Краскела-Уоліса, а також проведено кореляційний аналіз шляхом визначення коефіцієнту кореляції Пірсона.

Дослідження, зокрема, виявило, що в умовах карантину більшість державних службовців працюють віддалено повністю чи поєднують такий режим з чергування (рис. 4):

Рис. 4. Режим роботи державних службовців станом на квітень 2020 року

37,6 % — працюють в штатному режимі, виконують свої посадові обов’язки в межах адміністративної будівлі державного органу;

31,3 % — перейшли на віддалений режим роботи, тому працюють з дому;

29 % — працюють з дому, а робоче місце відвідують відповідно до графіку чергувань;

2,1 % — не працюють, перебувають на лікарняному / у довготривалій відпустці.

Прослідковується динаміка зростання відсотку державних службовців, які перейшли на віддалену роботу із зростанням рівня державного органу: чим вищий рівень державного органу, тим більше державних службовців перейшло на віддалену роботу (табл. 1).

Таблиця 1

Режим роботи державних службовців в державних органах різних рівнів

Визначено, що найбільш поширеними способами організації віддаленої роботи у державних органах є обмін електронними документами (70,1 %), індивідуальне телефонне спілкування (63,5 %), обмін повідомленнями шляхом застосування засобів телекомунікаційного зв’язку (62,6 %) та листування (60,3 %) (рис. 5).

Рис. 5. Способи організації віддаленої роботи у державних органах

Роз’яснювальна робота щодо організації роботи у віддаленому режимі у державних органах проводилася наступним чином:

58,3 % — надавалися усні роз’яснення;

38,9 % — надавалися офіційні письмові роз’яснення;

23,8 % — нічого не проводилося;

13,7 % — проводилися навчання онлайн;

5,9 % — проводилися навчання очно (рис. 6).

Рис. 6. Форми проведеної роз’яснювальної роботи щодо організації віддаленої роботи

Більша половина респондентів вважають, що на рівні їхнього структурного підрозділу (64,7 %) та на рівні їхнього державного органу (50,8 %) вжито достатньо заходів для організації роботи у віддаленому режимі. Водночас більшість вважають, що на рівні держави (56,4 %) таких заходів вжито недостатньо (рис. 7).

Рис. 7. Достатність заходів для організації роботи у віддаленому режимі

Встановлено лінійну тенденцію між рівнем державного органу та оцінкою вжитих заходів «достатньо». З’ясовано, що більше половини державних службовців державних органів першого-четвертого рівня та більше третини п’ятого рівня, вважають, що на рівні структурного підрозділу та державного органу вжито достатньо заходів щодо організації роботи у віддаленому режимі.

Заходи, вжиті на рівні держави, респонденти державних органів другого — п’ятого рівнів оцінюють як недостатні. Більшість відповідей представників першого рівня розподілилися рівномірно між оцінками «достатньо» та «недостатньо» (по 45,5 %).

Аналіз результатів дозволив виявити 6 основних трендів організації віддаленої роботи.

1. Стимулювання навчання та саморозвитку.

Майже половина респондентів (46,5 %) зазначили, що робота у віддаленому режимі стимулює їх розвиватися та навчатись. Серед них найбільше працівників віком до 25 та від 55 років. Працівники категорії «В», порівняно з категорією «Б», більше схильні зазначати, що такий режим роботи стимулює їх розвиватися та навчатись.

Одним із важливих питань, над якими потрібно працювати, є усвідомлення необхідності розвитку у керівників управлінських компетентностей для організації віддаленої роботи, про що було наголошено респондентами.

Зокрема, більшість респондентів відповіли, що у керівників вищого та середнього рівнів відсутні або недостатній рівень знань, умінь і навичок для організації віддаленої роботи. З боку керівників також наголошено на неможливості контролювати ефективність та якість виконання підлеглими поставлених завдань.

У значній кількості відповідей наголошено на недостатньому рівні цифрової грамотності колег і співробітників, володіння ними сучасними методами комунікації або обміну інформацією з використанням ІТ-рішень.

2. Популяризація ІТ-інструментів на державній службі.

Під час віддаленої роботи здебільшого застосовуються телефон, Viber, електронна пошта: робоча та особиста (табл. 2).

Таблиця 2

Застосування засобів телекомунікаційного зв’язку в організації роботи державних органів

При цьому з’ясовано, що жінки більше схильні застосовувати Viber та Facebook, а чоловіки — Telegram, Cisco Webex, WhatsApp та Google Docs. Працівники категорії «Б» схильні більше застосовувати різноманітні сучасні засоби телекомунікаційного зв’язку, ніж працівники категорії «В». Старші працівники надають перевагу Viber, а молодші більше схильні застосовувати Telegram, WhatsApp, Slack, Trello, Zoom, Meet та Google Docs.

Визначено, що система електронного документообігу переважно застосовується на першому — третьому рівнях державних органів. Це може бути пов’язано з відсутністю такої системи у більшості державних органів четвертого та п’ятого рівнів.

Якщо порівнювати застосування телекомунікаційних засобів при роботі у штатному та віддаленому режимах, то при роботі віддалено зростає дещо відсоток застосування електронної особистої пошти, месенджерів для оперативної комунікації та електронної системи документообігу. Водночас відсоток застосування засобів дистанційної організації роботи (Trello, Slack), організації онлайн-нарад (Skype, Zoom, Meet, Cisco Webex) залишаються критично низькими та свідчать про недостатньо налагоджену роботу структурних підрозділів державних органів в умовах карантину.

Також значна кількість респондентів висловили твердження та навели приклади наявних технічних труднощів, відсутності налаштувань, доступів і збоїв у роботі на відстані. Левова частка відповідей стосувалася проблем у роботі системи електронного документообігу або його відсутності взагалі.

3. Нові підходи до забезпечення ефективності та якості роботи, виконавської дисципліни.

Більшість державних службовців (> 70 %) вважають, що рівень ефективності, якості та виконавської дисципліни їхнього структурного підрозділу та державного органу з часу переходу на віддалений режим загалом не змінився.

При цьому працівники категорії «В» порівняно з працівниками категорії «Б» оцінюють ефективність роботи та виконавську дисципліну загалом вище та більше схильні вважати, що такі показники покращилися.

Жінки оцінюють якість роботи та виконавську дисципліну свого структурного підрозділу з часу переходу на віддалену роботу вище, ніж чоловіки.

Щодо порівняння за віком, то старші працівники більше схильні вважати, що ефективність роботи структурного підрозділу з часу переходу на віддалений режим погіршилася.

4. Усвідомлення важливості комунікації та взаємодії.

Вагомий відсоток державних службовців зазначили, що перебувають у постійному контакті з колегами (77,6 %) та отримують зворотний зв’язок щодо виконаної роботи (61,6 %). Водночас частина респондентів відчувають деяку ізоляцію від колективу, працюючи віддалено.

Встановлено, що чоловіки менше отримують зворотний зв’язок щодо віддалено виконаної роботи, ніж жінки.

Також визначено, що працівники категорії «Б» та працівники з більшим стажем роботи отримують менше зворотного зв’язку щодо віддалено виконаної роботи.

Прослідковується зміна рівня відчуття працівниками постійного контакту з колегами, отримання зворотного зв’язку в залежності від рівня державного органу. Тобто, чим вищий рівень державного органу, тим вищими є зазначені показники.

Чимало респондентів відзначали, що мають складнощі у встановленні оперативного зв’язку з працівниками інших державних органів і стейкхолдерами.

5. Розвиток інструментів нематеріального стимулювання команди.

Третина державних службовців (34,2 %) зазначила, що рівень їх мотивації підвищився, коли вони почав працювати у віддаленому режимі.

Чим менший стаж державної служби та роботи на посаді, тим більше такі працівники зазначають, що рівень їх мотивації підвищився, коли вони почали працювати віддалено. Також про те, що рівень мотивації після переходу на віддалену роботу підвищився, більше схильні зазначати працівники категорії «В», ніж «Б».

Визначено, що краще вдається знаходити баланс між роботою та особистим життям працівникам вікових категорій до 25 років та від 55 років.

Водночас виявлено випадки низького рівня мотивації працівників, який, зокрема, пов’язаний з практикою зменшення заробітної плати тим, хто працює у дистанційному режимі. При цьому зазначено на збільшенні обсягу завдань, що виконуються дистанційно.

6. Адаптивність працівників до нових умов роботи, помірний опір змінам.

Більше ніж половині державних службовців (55,9 %) комфортно виконувати свої посадові обов’язки віддалено. Визначено, що чим більший стаж державної служби, роботи на посаді, тим менш комфортно працівнику виконувати свої посадові обов’язки віддалено.

Значна частина респондентів вважають, що мають всі матеріали (56,2 %) та технічне обладнання (61,9 %) для виконання роботи віддалено, а також вважають, що в підрозділі наявне систематичне планування роботи та контроль (64,1 %).

Серед труднощів, з якими стикаються респонденти, працюючи віддалено, встановлено дисбаланс робочого часу та часу відпочинку, а також самоорганізація в роботі. Відсутність чи недостатнє планування призводить до того, що обсяги виконання робіт структурного підрозділу перевищують 8 годин робочого часу. Наявні випадки, коли безпосередній керівник ставить завдання після закінчення робочого часу, у вихідні чи святкові дні.

Також частина державних службовців зазначили, що складно працювати віддалено через негативне ставлення колег до роботи на відстані та їх небажання змінювати стиль роботи.

Які перспективи?

На перспективу 68,1 % опитаних державних службовців зазначили, що надалі хотіли б поєднувати віддалену роботу з очною, 19,6 % — не хотіли б працювати віддалено та 12,3 % — хотіли б перейти повністю на віддалений режим роботи (рис. 8).

Рис. 8. Чи хотіли б Ви у майбутньому продовжувати працювати віддалено?

Респонденти зазначили, що якщо б рішення залежало від них, то 65,7 % дозволили б працівникам свого структурного підрозділу перейти на частково віддалену роботу (поєднувати віддалену роботу з очною), 20,8 % — дозволили б повністю перейти на віддалений режим роботи та 13,5 % — не дозволили б (рис. 9).

Рис. 9. Чи дозволили б Ви працівникам свого структурного підрозділу перейти на віддалену роботу?

Отже, практика віддаленої роботи може стати ефективним інструментом, де в плюсі будуть як державні службовці, так і державна служба зокрема. Для цього потрібно знайти правильний підхід до організації віддаленої роботи та врегулювати це питання на законодавчому рівні.

Наразі HR зазнає серйозних і глибинних змін. HR-тренди зададуть нові підходи до підвищення ефективності: перехід на віртуальні робочі місця і гнучка зайнятість, використання і розвиток digital-простору, автоматизація і цифровізація у всіх сферах управління персоналом, розвиток організаційних соціальних мереж, онлайн-навчання у будь-якому місці та у будь-який час, персональний підхід тощо. Все це формуватиме подальші уявлення про розвиток сфери управління персоналом на державній службі.

В сучасних умовах гнучкі форми зайнятості підвищать спроможність органів державної влади та якість життя державних службовців, а технології спільної роботи допоможуть успішно втілювати їх у життя. Однак практика віддаленої роботи може стати ефективним інструментом лише в тому випадку, якщо вона буде поширюватися на весь державний орган, а не на категорію «обраних осіб».

Також результати дослідження свідчать, що віддалена робота без належної підготовки (зокрема, навчання, методичного супроводу) та підтримки з боку керівництва, колег і сім’ї негативно впливає на продуктивність працівників.

Враховуючи зазначене вище, можемо рекомендувати, що для організації ефективної та якісної роботи у віддаленому режимі насамперед потрібно розробити централізований підхід до організації віддаленої роботи та врегулювати це питання на законодавчому рівні.

Крім того, необхідно:

1. Запровадити механізм переходу на гнучкі форми зайнятості.

2. Організувати належну підготовку до впровадження віддаленої роботи:

— передбачити ресурси для переходу на віртуальні робочі місця;

— забезпечити навчання керівників щодо організації роботи та керівництва на відстані;

— провести автоматизацію і цифровізацію у всіх сферах управління персоналом;

— створити умови для використання і розвитку digital-простору та технологій спільної роботи, розвитку організаційних соціальних мереж.

Важливо зазначити, що надані рекомендації доцільно готувати та впроваджувати одночасно на рівні держави, державного органу, кожного керівника та працівника, тримаючи у фокусі персональний підхід до кожного.

Реєстрація відкрита до 14:00 19 травня.

До зустрічі на вебсемінарі!