Сьогодні існують два підходи до вивчення теорій мотивації професійної діяльності. Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації — потреб людини, які й є основними мотивами. До прихильників такого підходу можна віднести психологів А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. Макклелланда. Другий підхід базується на процесуальних теоріях, в основі яких лежить розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій належать: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
У практичному аспекті для публічної служби переважна більшість робіт сконцентрована на одному з двох питань. Перша група авторів аналізує чинники привабливості/непривабливості публічної служби, а друга — зосереджена на дослідженні особливостей мотивації публічних службовців. Очевидно, що сприйняття теми мотивації пов’язано з різним тлумаченням самого поняття «мотивація публічних службовців», а також з нерозвиненістю ставлення до питань управління мотивацією публічних службовців. Необхідно також зазначити, що досить часто не проводиться чіткої межі між поняттям мотивації як «станом» мотиваційно-ціннісної сфери, де враховуються індивідуальні або групові особливості, і поняттям мотивації як управління мотивацією людини або групи людей*.
* Зелінський С. Е. Теоретико-методологічні засади комплексного оцінювання державних службовців: монографія. К.: НАДУ, 2016. 296 с.
Результати досліджень мотиваційно-ціннісної сфери в різних державах підкреслюють спрямованість тієї чи іншої складової мотивації публічних службовців, що, безумовно, може бути використано службою управління персоналом державного органу та при прийнятті управлінських рішень. Хоча водночас потрібно зауважити, що конкретному публічного службовця важливо визначити тип мотивації, який характерний саме для нього, та отримати його оцінку.
МОТИВАЦІЯ ПУБЛІЧНИХ СЛУЖБОВЦІВ
Для вивчення думки державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування щодо питань мотивації і залученості з червня по серпень 2020 року було проведено онлайн-опитування, в якому взяли участь 1004 особи, які представляли органи державної влади (92 %) і місцевого самоврядування (8 %). Серед них керівники склали 36 %, а виконавці — 64 %. Враховуючи, що респондентів від місцевого врядування в опитуванні було мало, тому не мало сенсу досліджувати їх окремо.
До набору питань, які стосувалися вивчення стану мотивації в публічній сфері, було включено як питання відомих мотиваційних методик, так і питання загального характеру.
Відома піраміда потреб Абрахама Маслоу відображає одну з найбільш популярних і відомих теорій мотивації — теорію ієрархії потреб. Абрахам Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але також вважав, що ці потреби можна розділити на п’ять основних категорій: фізіологічні (голод, спрага, секс тощо); потреби у безпеці (комфорт, сталість умов життя); соціальні (соціальні зв’язки, спілкування, прихильність, турбота про увагу до себе, спільна діяльність); престижні (самоповага, повага з боку інших, визнання, досягнення успіху і високої оцінки, службове зростання); духовні (пізнання, самоактуалізація, самовираження, самоідентифікація)*.
* Carol Taylor PhD MSN RN, Carol Lillis MSN RN, Pamela Lynn MSN RN. Fundamentals of Nursing. Eighth, North American edition. LWW, 2014. 1816 p.
На рис. 1 показано розподіл відповідей про відчуття респондентів щодо сприйняття ними своїх потреб. Важливо зазначити, що більше половини респондентів (54,9 %) відчувають себе на середньому рівні цієї піраміди (тобто у більшості є соціальні потреби), хоча майже кожний десятий респондент серед публічних службовців вважає, що його не задовольняють ще його фізіологічні потреби.
Рис. 1. Сприйняття потреб публічними службовцями
На рис. 2 представлені відповіді щодо того, що є найбільш притаманним публічним службовцям при виконанні ними службових обов’язків. 4 із 5 респондентів вважають, що це доведення роботи до успішного завершення.
Рис. 2. Що є найбільш притаманним для публічних службовців
Свого часу Ф. Герцберг дійшов висновку, що існують дві основні категорії факторів оцінки ступеня задоволеності від виконаної роботи: фактори, які утримують на роботі, і фактори, які мотивують до роботи*. Фактори, які утримують на роботі (гігієнічні фактори), — це адміністративна політика, умови праці, розмір заробітної плати, міжособистісні відносини з керівниками і колегами. До факторів, які б мотивували до роботи (мотиватори), віднесено досягнення, визнання заслуг, відповідальність, можливості кар’єрного зростання.
* Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. М.: «ИД Вильямс», 2007. 254 с.
За теорією Ф. Герцберга відсутність або недостатність гігієнічних факторів призводить до незадоволеності людини своєю роботою. Відсутність мотиваторів не веде до незадоволення працівників роботою, проте їх присутність належною мірою викликає задоволення і мотивує працівника до потрібних дій і підвищення ефективності діяльності.
На рис. 3-4 відповідно представлені гігієнічні фактори і мотиватори публічних службовців, які свідчать про те, що серед гігієнічних факторів найбільш важливими визначено оплату праці і моральний клімат у колективі, а серед мотиваторів — цікавий зміст роботи; самореалізацію; самостійність і відповідальність.
Рис. 3. Гігієнічні фактори за Ф. Герцбергом
Рис. 4. Мотиватори за Ф. Герцбергом
Для отримання значень оцінок мотиваційної компетентності державного службовця свого часу автором було досліджено результати 4 тестів щодо визначення мотивації (Мартина-Річі, Герчікова, Соловйова, Сєніна) та запропоновано відповідну типізацію. Для формування оцінки мотиваційної компетентності публічних службовців визначені такі типи мотивації: матеріальний; владний; соціальний; професійний; творчий; самореалізаційний; трудовий; престижний; люмпенізований. На рис. 5 представлені результати опитування щодо визначення важливих для публічних службовців типів мотивації.
За даними респондентів визначено найбільш важливі типи мотивації: професійний, матеріальний і самореалізаційний.
Рис. 5. Визначення важливості типу мотивації для публічних службовців
Під час проведеного дослідження з’ясовано, що найбільш стимулюючим фактором у роботі публічних службовців є: підвищення оплати праці (67 %); довіра керівництва (16,8 %); просування по службі (16,1 %). На рис. 6-7 представлені відповіді на запитання щодо привабливості в публічній службі.
Рис. 6. Що найбільше приваблює в публічній службі
Рис. 7. Що найбільше не влаштовує в публічній службі
На запитання «Чи задоволені Ви тим, як формуються стимули вашим керівництвом?» отримано такі відповіді: «Так» — 22,5 %; «Скоріш так» — 36 %; «Ні» — 13,9 %; «Скоріш ні» — 27,6 %. Тобто більшість (58,5 %) задоволені тим, як їх керівництво здійснює формування системи стимулювання. На запитання «Як часто керівник вивчає (обговорює) Вашу мотивацію?» отримано такі відповіді: «Постійно» — 27,8 %; «Інколи» — 32,7 %; «Рідко» — 15,5 %; «Ніколи» — 24 %.
На рис. 8. представлені відповіді щодо визначення чинників недостатньої ефективності діяльності органів влади, серед яких найбільш вагомими визначено: невмотивованість працівників, відсутність стратегії розвитку органу влади і недієву систему оцінювання результативності публічних службовців.
Рис. 8. Чинники недостатньої ефективності діяльності органів влади
ЗАЛУЧЕНІСТЬ
Вимірювання рівня залученості персоналу державного органу загалом надає можливість керівництву і HR-службі визначити стратегічні напрямки розвитку працівників та підвищення їх рівня лояльності і задоволеності роботою. Кожен керівник мріє про співробітників, які працюють із повною віддачею, прагнуть виконати свою роботу швидше і якісніше, підвищують свої професійні знання і готові ділитися своїм досвідом з іншими. Залучені співробітники працюють більше і краще, проявляють ініціативу, у них висока продуктивність праці.
Термін «залучення» (engagement) вперше застосував професор К. Томпсон, і він означає таке: «Щоб донести сподівання від товару до споживача, працівник повинен повністю розуміти і розділяти цінності бізнесу». Залученість — це фізичний, емоційний та інтелектуальний стан, який мотивує співробітників виконувати їх роботу якнайкраще.
Щоб публічний службовець був залучений, він повинен вірити, що орган влади (установа) дійсно піклується про нього. Коли керівник показує, що йому небайдужий рівень комфорту роботи команди, працівники «відповідають» підвищенням ефективності і більшою лояльністю. Вимірюючи і покращуючи залученість, керівництво демонструє співробітникам, що щиро піклується про їх благополуччя і докладає зусиль для того, щоб люди були задоволені на роботі. Іноді цього буває достатньо, щоб співробітники відповідальніше почали підходити до виконання своїх завдань і функцій.
Щоб це здійснити, можна скористатися опитувальником Геллапа Gallup Q12*, який визнано найбільш ефективним інструментом оцінювання залученості співробітників (35 мільйонів респондентів у світі).
* Q12 Employee Engagement Center. URL: www.gallup.com/products/170969/q12-employee-engagement-center.aspx (дата звернення: 28.09.2020 р.).
У цьому опитувальнику є 12 запитань (див. таблицю), на які потрібно надавати відповідь «Так» чи «Ні». Потім потрібно підрахувати загальну кількість анкет і помножити її на 12 (це буде загальна кількість відповідей), а також кількість відповідей «Так». Щоб вирахувати рівень залученості (%), потрібно поділити кількість відповідей «Так» на загальну кількість відповідей і помножити на 100. Коли відсоток перевищує 70 %, то говорять про високий рівень залученості, але загалом результат більше 50 % — це задовільний результат, хоча і є над чим працювати. Серйозно турбуватися варто, якщо показник залученості менше 50 %. У будь-якому разі важливо звертати увагу на ті запитання, де відсоток менше 50 %, і працювати над його підвищенням.
Результати за опитувальником Gallup Q12
| № | Запитання | Відповідь «Так», % | Відповідь «Ні», % |
| 1. | Чи знаєте Ви, чого очікує від Вас керівництво органу влади (установи)? | 82,8 | 17,2 |
| 2. | У Вас є матеріали та інструменти, необхідні для якісної роботи? | 72 | 28 |
| 3 | У Вас є можливість кожен день робити те, що Ви вмієте найкраще? | 70,3 | 29,7 |
| 4 | За останні 7 днів Ви отримували визнання або похвалу за хорошу роботу? | 38 | 62 |
| 5 | Чи вважаєте Ви, що Ваш керівник або хтось на роботі піклується про Вас як про особистість? | 47,7 | 52,3 |
| 6 | Хто-небудь на роботі сприяє Вашому розвитку? | 53 | 47 |
| 7 | Чи враховується Ваша точка зору? | 78,9 | 21,1 |
| 8 | Місія і мета органу влади змушує Вас відчувати, що Ваша робота важлива? | 75 | 25 |
| 9 | Чи вважають Ваші колеги своїм обов'язком якісно виконувати свою роботу? | 79,7 | 20,3 |
| 10 | У Вас є найкращий друг на роботі? | 55,1 | 44,9 |
| 11 | За останні півроку хтось на роботі говорив з Вами про Ваші успіхи? | 54,5 | 45,5 |
| 12 | У минулому році у Вас були можливості вчитися і зростати на роботі? | 70,9 | 29,1 |
Загальні дані проведеного онлайн-опитування наведено в таблиці вище, а розрахований загальний рівень залученості становить 64,8 %. Водночас є необхідність звернути увагу на запитання 4, 5, 6. Тобто керівникам необхідно звертати увагу на визнання та похвалу підлеглих, піклуватися про підлеглих як особистості, сприяти їх розвитку.
Наведені дані щодо рівня залученості публічних службовців є загальними і демонструють певні тренди. Безумовно, більш ефективним є вивчення цього питання для органу влади або структурного підрозділу, тоді у керівника є розуміння, як змінювати свою діяльність і ставлення до проблем його підлеглих. Наприклад, дослідження у вересні 2020 року для співробітників Кіровоградського РПЦК виявило показник рівня залученості у 70,1 %, хоча на запитання «За останні 7 днів Ви отримували визнання або похвалу за хорошу роботу?» отримано менш 50 % позитивних відповідей.
