(044) 581-10-10 Передзвоніть менi
  • У обране
  • Друк
  • Шрифт
  • Колір фону
  • Коментарі 0
  • В розробці
6/9
Оплата праці
Оплата праці
Січень , 2015/№ 2/1

«Я прийшов, тебе нема…», або Як викорінити запізнення

«Рятував світ, прокинувся», «Переводив бабусю через її життєвий шлях, а там — затори», «Прокинувся вчасно, зібрався на роботу, приїхав, відвідав нараду і раптом чую — дзвонить будильник», «Обходив чорну кішку». Які тільки відмовки не зустрічають керівники в пояснювальних записках підлеглих, що спізнилися! Щоб співробітники дотримувалися трудової дисципліни; щоб ви могли спостерігати їх продуктивну роботу, а не продуктивну уяву у вигадуванні причин запізнень; щоб життя було спокійніше і краще — для вас ця стаття.

У боротьбі з тими, хто спізнюється, всі засоби згодяться (тільки без рукоприкладства!). Умовно їх можна поділити на дві великі групи: методи покарання і методи заохочення. Або всім відомий батіг і не менш відомий пряник. Почнемо з більш давнього — з батога.

 

Покарати, не можна заохочувати

Як часто на форумах і конференціях з управління кадрами якийсь один усіма вимотаний і замотаний Іван Іванович піднімає важку від дум голову і каже: «Та звільніть ви одного за запізнення, і всі виправляться!».

Запізнення — штука серйозна і є порушенням трудової дисципліни.

КЗпП наділяє організацію такими заходами стягнення, як догана та звільнення (ст. 147 КЗпП). При цьому за перше запізнення без поважних причин співробітник може отримати догану, а за повторне — звільнений. Звільнити того, хто весь час спізнюється, можна на підставі п. 3 ст. 40 КЗпП: «систематичне невиконання працівником без поважних причин обов’язків, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку, якщо до працівника раніше застосовувалися заходи дисциплінарного чи громадського стягнення». А якщо за ним не виходить, то допоможе п. 4 ст. 40 КЗпП: «прогул (в тому числі відсутності на роботі більше трьох годин протягом робочого дня) без поважних причин».

Ех, дорогий Іване Івановичу, не рубайте ви з плеча. Звичайно, і догану винести недовго, і звільнити не складно, і приклад буде показовий. Ось тільки від доган атмосфера в колективі псується, що позначається на продуктивності, а від звільнень і того гірше — кажуть, співробітники цінні зникають.

Тому, в цілому метод батога не відкидаючи, кадровики зосередилися на менш радикальних його різновидах.

 

Фіксація запізнень

Щоб викоренити що-небудь непотрібне, необхідно спочатку виявити що-небудь непотрібне. Здається, так казав дядя Федір, а може який інший раціоналізатор роботи з кадрами.

Для багатьох із тих, хто спізнюється, «цілющим» виявляється вже саме розуміння того, що за їх появою на роботі хтось стежить.

Звичайно, це може бути вахтер, адміністратор на прохідній або будь-яка інша спеціально уповноважена людина. Але набагато краще, якщо це буде якась бездушна машина (відеокамера на вході, автомат для карток, турнікет, програма, що фіксує час ввімкнення комп’ютера та активність на ньому тощо). Таким чином, ми виключимо не тільки вплив людського фактора, а й можливість перекласти свої гріхи на ні в чому не винного упов­новаженого.

Завдяки фіксації часу співробітник отримує зворотний зв’язок про те, о котрій годині він приходить щодня на роботу. Тоді він може коригувати свою поведінку. Але, крім самовдосконалення, тут мають значення й інші мотиви: страх перед начальством, усвідомлення своєї провини, ну і, звичайно ж, публічний осуд. Його можна використовувати й більш радикально.

 

Публічний осуд

Людині хочеться подобатися. Подобатися іншим людям, собі. Більше того, вона, як правило, про себе думки високої. Ось на цьому мотиві і тримаються технології, що дозволяють виховати пунктуального співробітника, та й узагалі кого завгодно. Адже коли ми значимим іншим не подобаємося, коли нас засуджують, нам соромно. Поведінки, що призводить до переживання сорому, ми позбавляємося.

Якщо підлеглий систематично запізнюється, то він повинен розуміти, що всі про це дізнаються і подібного не схвалять.

Що можна зробити на практиці? Влаштувати конкурс на співробітника, який найчастіше запізнюється. І переможця виставити на загальний огляд. Ні, не в колодках звісно! Середньовічні тортури скасовано. Сьогодні для цих цілей існують: інформаційний стенд, внутрішній сайт організації, її газета тощо.

Як різновид технології публічного осуду застосовують також відзнаки. Адже згідно із сучасними теоріями темпераменту часто спізнюються сангвініки (рухливий і сильний тип нервової системи) і спізнюються саме тому, що хочуть виділитися. Сангвінік приходить останній, щоб уже точно всі його зачекали, всі з ним привіталися, усі звернули на нього увагу. Хочеш відрізнитися, милий сангвініку? Тоді відзнаки саме для тебе! Любителям спізнюватися видаються спеціальні значки (бейджи, пов’язки). Вони носять їх на видному місці (плечі, грудях), повідомляючи всім іншим про своє «класове походження». Головне, щоб усі розуміли суть відзнаки, ну і щоб вона була помітна здалеку. Запізнився два-три рази? Отримай відзнаку і носи її місяць. Саму процедуру нагородження тих, хто «відрізнився», також можна зробити публічною, нехай скуштують плоди бажаної слави.

 

Покарати не можна, заохочувати

У батога, хоч реального, хоч методичного, є великий недолік — він залишає сліди. Навряд чи комусь сподобається бути висміяним і відчувати себе некомфортно серед колег. Отримати догану. А вже тим більше виявитися звільненим! Але, крім психологічних неприємностей, використання методів, що належать до групи покарання, небезпечно для організаційної культури, а отже, ефективності роботи кадрів. Адже як реакція на покарання у них знижується мотивація, з’являється злість на начальство… і, найстрашніше, те, що зводить нанівець усі зусилля з виховання дисциплінованого персоналу, — народжується відчуття власної правоти. «Ах, оскільки мене так покарали, при всіх оголосили мені догану, то можу й не старатися!» — якось так починає мислити співробітник, який провинився. Пам’ятаєте, як у тій жартівливій пояснювальній: «Я не прийшов на роботу, тому що не захотів. Захочу і завтра не прийду»?

Використовуйте методи покарання тільки тоді, коли інші не діють.

Які інші? Про це — нижче.

 

Бесіда

«П’ять хвилин, п’ять хвилин», — співала Людмила Гурченко. А ось багато це чи мало — залежить від багатьох факторів. Тобто, перш ніж прийняти рішення, карати чи не карати того, хто спізнився, або піти якимсь іншим шляхом, потрібно в усьому розібратися.

Щоб розібратися, треба поговорити.

Головна мета дисциплінарної бесіди, як ви напевно здогадуєтеся, не покарати співробітника, ні. Мета — змінити його картину світу так, щоб змінилася поведінка.

Звідси дуже важливий для виховання дисциплінованих кадрів висновок: покарання не слугує механізмом змін поведінки, воно може тільки закріпити бажані зміни. Але якщо людина не розуміє, за що її карають, то ви тільки даремно розтратите свої нерви, сили та час. Інакше кажучи, навіть якщо ви приймете рішення тим чи іншим способом покарати співробітника, то до моменту покарання він повинен чітко розуміти, за що і чому його карають, як треба чинити і як не треба. Цього дозволяє досягти правильно побудована дисциплінарна бесіда.

Вона складається з двох етапів: підготовчого та основного.

Підготовчий етап

Мета підготовчого етапу — всесторонній аналіз ситуації. Можна говорити про дві основні сторони: об’єктивну та суб’єктивну (особистісну).

Об’єктивний аналіз вимагає, щоб ми чітко відповіли на низку запитань: коли і наскільки запізнився підлеглий, як часто він спізнюється (див. вище «Фіксація запізнень»); які об’єктивні причини могли призвести до запізнення; якого матеріального збитку було завдано організації; хто був свідком або співучасником дисциплінарного порушення? Інакше кажучи, потрібно зібрати всю об’єктивну інформацію про випадок запізнення. Шерлоку Холмсу таке й не снилося!

Суб’єктивний аналіз передбачає врахування особ­ливостей особистості того, хто спізнюється. Спізнюється умисно чи випадково? Які сімейні обставини? Стаж і трудова історія працівника? Як його характеризують співробітники відділу кадрів, безпосередній керівник, колеги? Які відносини складаються у людини в колективі? Холмс уже тихенько в куточку забиває свою трубку.

Запитань чимало, але від відповідей на них залежить чиясь доля!

Основний етап

Тут нам доведеться вирішити одразу декілька завдань:

1) уточнити і засвідчити отриману на підготовчому етапі інформацію та прийняти рішення про покарання або його відсутність;

2) підвести співробітника до усвідомлення провини (якщо така існує);

3) сформувати в нього картину необхідної поведінки.

«Тільки розібралися з аналізом ситуації і ось знову щось уточнювати?» — можете вигукнути ви. Друзі, ну звичайно ж, уточнювати. Нехай очі розбігаються, але руки роблять.

Вислухайте підлеглого, цілком можливо, що його картина подій відрізняється від вашої.

Наше завдання — отримати від нього відповідь на запитання: «Що ж все-таки сталося?». Звичайно, поставити його краще в іншій формі: «Вчора з 8:00 і до 15:00 Вас не було на робочому місці. Як Ви це поясните?». Або: «Прокоментуйте, будь ласка, свою відсутність на робочому місці». Якщо версія співробітника сильно відрізняється від того, що ви дізналися до цього, попросіть його відтворити весь перебіг подій. Важливо попередити спроби працівника ухилитися від відповіді, аби щось приховати, чи зі страху перед начальством. Якщо на запитання, що сталося, вам відповідають «Так, я винен!», то це відповідь з дуже низьким ступенем усвідомленості. Так, вона може бути навіть приємною, але обережно: адже вона для того і призначена — приспати вашу пильність. Потрібно уточнити: «Даруйте, я не запитував, винні Ви чи ні. Я запитував, що сталося?». Узагалі основна психологічна позиція керівника в такій бесіді — аналітик — який розуміє і роздумує, а не тиран — всезнаючий та караючий. Наше завдання — у всьому розібратися і прийняти зважене рішення.

Після того як вам разом із співробітником удалося відновити перебіг подій, можна розпочинати роботу над його картиною світу. Саме вона визначає, яку поведінку він вважає нормальною і бажаною, а про яку навіть і подумати соромиться.

Співробітник має зрозуміти, що саме він порушив і до яких наслідків це призвело.

Якщо він розуміє не зовсім точно, то ви можете його поправити. Потім ми перетворюємо запитання «Як не потрібно діяти?» на запитання «Як слід діяти?». Запитайте підлеглого: «Як потрібно було чинити в цій ситуації, щоб запобігти запізненню?», «Що перешкодило або не допомогло вчинити інакше?». Наше завдання — запустити саморегуляцію поведінки співробітника. Він повинен узяти відповідальність за свої запізнення на себе.

Завершіть бесіду, визначивши ще раз зобов’язання співробітника (приходити вчасно), його відповідальність і покарання, яке він повинен понести.

Пам’ятайте про два основні правила покарання:

Правило 1 — покараний не той, кого покарали, а той, хто визнав себе покараним.

Правило 2 — людину карають за конкретний проступок, а не за те, «що це така людина».

Корисний прийом, який ми можемо використовувати на завершальному етапі бесіди, — «розділення персони». Почніть з відділення небажаної поведінки від особистості людини, яка в цілому позитивна: «… до цього моменту я знав Вас як хорошого спеціаліста, який відомий у нас своїми чудовими результатами. На жаль, зараз виявився й інший ваш бік, що проявився в запізненнях».

Пов’яжіть з покаранням саме небажану поведінку. Наприклад: «За цей проступок я повинен Вас покарати (якщо слідує покарання) або попередити (якщо ви вирішили обмежитися попередженням), незалежно від ставлення до Вас особисто».

Закріпіть результат зобов’язаннями співробітника. Наприклад: «Пообіцяйте мені, що надалі ми з Вами зустрічатимемося тільки з хороших приводів».

Отже, бесіда дозволяє не тільки в усьому розібратися, а й змінити поведінку співробітника на краще. У цьому сенсі бесіда — основний спосіб ефективного керівника вплинути на недбалого підлеглого.

 

Особистий приклад

Як показують дослідження, частота запізнень співробітників вище в тих організаціях, в яких час не є цінністю. Такі бувають!

Основний транслятор цінностей компанії, камертон, за яким налаштовуються всі інші, — це керівник.

Тому, якщо ми хочемо, щоб наші підлеглі не спізнювалися, ми повинні самі бути пунктуальними. Це означає не тільки приходити своєчасно на своє робоче місце, а й не змушувати співробітників довго чекати у приймальні, не спізнюватися на наради.

Час стає цінністю колективу, коли керівник цінує час інших, коли він цікавиться: «а чи встигнеш?», «а чи достатньо я тобі відвів часу?» тощо.

Люди вчаться, спостерігаючи один за одним. Тому погане приживається так швидко. Але цю особливість можна використовувати й на благо. Нехай бачать, який ви чудовий начальник і як стараєтеся заради загального успіху.

І ще одне, пам’ятайте, що найкращий спосіб підтримувати дисципліну в колективі — бути уважним і дбайливим керівником. Адже кадри вони як діти: щоб їх здібності розкрилися, треба їх пестити та леліяти, а якщо нашкодять, то й покарати не гріх.

 

Заохочувати тих, хто не спізнюється

Оригінальний спосіб перемогти запізнення, який вигадали гуманні керівники кадрами, — заохочувати тих, хто не спізнюється. Причому заохочення може бути як матеріальним, наприклад премія, так і не дуже — та сама дошка пошани або диплом найпунктуальнішого співробітника.

У деяких організаціях співробітників годують безкоштовним сніданком за півгодини до початку робочого дня, в інших — пригощають чаєм і цукерками, у третіх — дарують книги тощо. Та хіба мало способів заохотити співробітника? Головне, щоб йому було приємно і він знав:

Не запізнився — молодець!

 

Самоорганізація

Поговоривши з людиною, ви можете виявити, що вона і дуже розумна, і свідома, і талановита, і мотивована. Загалом, гордість організації. Одна біда — чомусь спізнюється. Можливо, їй не вистачає навиків планування робочого та особистого часу?

Ви можете порекомендувати їй проаналізувати, скільки часу вона витрачає вранці на те, щоб зібратися і доїхати до роботи, визначити перелік дій, які їй обов’язково потрібно зробити і в якій послідовності. Відповіді на ці прості запитання можуть виправити прості технічні помилки в системі планування часу.

Якщо це не допомагає, то можна відправити співробітника на курси з управління часом.

 

… збирати каміння

Як же все-таки викоренити запізнення? Написано багато, способи на будь-який смак.

Ефективним стане тільки той спосіб, який підходить вашому конкретному співробітнику.

Для того, щоб визначити, як краще вчинити з тим, хто у вас спізнюється, віднесіть його до однієї з чотирьох груп, використовуючи дві шкали: компетентність і замотивованість. Ми робили так, коли вирішували, кому і які завдання можна делегувати (Див. спецвпуск «Кадровик-бюджетник» // «ОП», № 20 / 1 (152)).

Тільки тепер ми трактуватимемо ці шкали дещо ширше. Замотивованість — це загальне бажання працювати, прагнення бути корисним організації. Компетентність — знання та навички співробітника, наскільки він цінний спеціаліст.

Отже, якщо запізнився замотивований і компетентний спеціаліст, то швидше за все в нього щось сталося. Поговоріть і з’ясуйте це. Якщо йому не вистачає навичок з управління часом — навчіть його самоорганізації.

Якщо спізнюється незамотивований і некомпетентний, то після проведеної бесіди йому варто винести догану. Якщо й після цього він продовжить спізнюватися — можна справедливо звільнити.

Як бути з кожним із типів співробітників, знає таблиця.

 

Як викоренити запізнення залежно від типу того, хто запізнився

Тип того, хто запізнився

Що робити

Замотивований і компетентний

Провести бесіду; навчити самоорганізації

Незамотивований і компетентний

Фіксувати запізнення; заохочувати, коли не спізнюється; подавати особистий приклад

Замотивований і некомпетентний

Фіксувати запізнення; провести бесіду; публічно засудити; оголосити догану

Незамотивований і некомпетентний

Фіксувати запізнення; провести бесіду; оголосити догану; звільнити

 

Залишається побажати вам дисциплінованих співробітників. І не дай вам Боже зустріти такі пояснювальні, як ті, що ви бачили на початку статті!

запізнення додати теги змінити теги
Додайте свої теги до статті
Розділіть мітки комами. Наприклад: бухгалтерія, форма, відсотки, ПДВ, квартальний звіт. Максимальна кількість 10.
або Закрити
Ваша оцінка врахована! Оцініть статтю :
  • Добре
  • Нормально
  • Погано
Поділитися:
Коментарі до статті
 Вхід в систему ×  Сесію завершено × Ви здійснили вхід на сайт з іншого браузера або комп'ютера. Щоб читати журнали, будь ласка, авторизуйтесь ще раз
Показати пароль  Забули пароль?
 Відновлення паролю × Введіть Ваш e-mail, і ми надішлемо Вам інформацію для відновлення пароля на поштову скриньку
 Реєстрація ×

Введіть тільки ваше ім'я, щоб ми знали як до вас звернутися.
Прізвище та по ім'я батькові ви зможете пізніше вказати в своєму профілі.

 

Допускаються російські і українські символи.

Телефон використовується тільки для зв'язку з вами.

Приклад: +38 (066) 870-10-10

Даний номер телефону вже використовується користувачами : . Це часом не ви?

Ви можете увійти під одним з існуючих email адресів. Якщо Ви забули пароль, відновіть його.

Нагадуємо, що один номер телефону може бути використаний максимум 3 рази!

Пошта стане вашим логіном в системі. З її допомогою ви зможете увійти та відновити забутий пароль.

На пошту приходять системні повідомлення та інша корисна інформація.

Показати пароль 

Вкажіть пароль за допомогою якого ви зможете увійти в систему.

Натисніть кнопку "Показати пароль" , щоб побачити введені символи

Цей номер телефону прив'язаний до email адресу: .

Ви можете:

- використати інший номер телефону для реєстрації;

- увійти під одним з існуючих облікових записів;

- відновити забутий пароль

 ЗВОРОТНИЙ ДЗВІНОК ×

Введіть тільки ваше ім'я, щоб ми знали як до вас звернутися.
Прізвище та по ім'я батькові ви зможете пізніше вказати в своєму профілі.

 

Допускаються російські і українські символи.

Телефон використовується тільки для зв'язку з вами.

Приклад: +38 (066) 870-10-10

Даний номер телефону вже використовується користувачами : . Це часом не ви?

Ви можете увійти під одним з існуючих email адресів. Якщо Ви забули пароль, відновіть його.

Нагадуємо, що один номер телефону може бути використаний максимум 3 рази!

Цей номер телефону прив'язаний до email адресу: .

Ви можете:

- використати інший номер телефону для реєстрації;

- увійти під одним з існуючих облікових записів;

- відновити забутий пароль

Дякуємо за вашу заявку! Наш фахівець зв'яжеться з вами найближчим часом.
Телефони × (044) 581-10-10 (066) 87-010-10 (097) 78-010-10 Передзвоніть менi
Ви не авторизовані на сайті × Ця функція доступна тільки авторизованим користувачам. Будь ласка увійдіть або зареєструйтесь.