Як стимули управляють поведінкою
Щоб нам було легше розбиратися в доволі неоднозначних і складних питаннях заохочення і покарання, давайте одразу ж поринемо у психологічну теорію. Адже немає нічого гіршого, ніж дії, сенсу і мети яких керівник не розуміє. Проте, якщо часу розбиратися у вас немає зовсім, пропускайте цю частину статті і тут же переходьте до другого розділу.
Основним науковим підходом, який особливу увагу приділяв заохоченню і покаранню як засобам управління поведінкою, був біхевіоризм (від англ. behavior — поведінка). Головна ідея цього підходу, що відрізняє його від психоаналізу, гуманістичної психології та інших підходів, полягає в тому, що поведінка людини визначається діями середовища, а не внутрішніми, глибинними причинами, мотивами і потягами.
Отже, чому ж, на думку біхевіористів, людина поводиться так, а не інакше? Існує дві основні закономірності: класичне обумовлення й оперантне обумовлення.
Перша модель знайома всім зі школи. Це те, чому нас навчив дідусь Павлов, а талановитий американець Дж. Уотсон перетворив на окремий психологічний напрям.
S → R
Стимул викликає реакцію. Зовнішні дії середовища, які передують у часі поведінці організму, тим не менш викликають і визначають цю поведінку. Так читається формула, яку ми навели вище.
І. П. Павлов показав, як з безумовного рефлексу, наданого тварині від народження, скажімо, слиновиділення при пред’явленні їжі (безумовний стимул), формується умовний рефлекс — слиновиділення при пред’явленні лампочки (умовний стимул).
Що потрібно для того, щоб сформувався умовний рефлекс, тобто певна форма поведінки? Біхевіористи, спираючись на вчення Павлова, формулюють дві умови. По-перше, раніше нейтральний (лампочка) і безумовний подразник (їжа) повинні пред’являтися одночасно, з незначним випередженням першого, а по-друге, поєднання нейтрального і безумовного стимулів має бути багаторазовим: чим частіше воно повторюється, тим міцніше сформований умовний рефлекс.
Із цієї, нехай примітивної і застарілої, схеми виходить простий і важливий висновок: управляти чиєюсь поведінкою означає управляти пред’явленням стимулів, контролювати їх.
Це все легко і просто, доки ми говоримо про слиновиділення і собачок… А як бути, коли повертаєшся до людини, а тим більше до практики управління персоналом? Не триматимеш же перед очима співробітника одночасно котлету і звіт, як би натякаючи, що звіт потрібно написати, і це так само приємно, як з’їсти котлету? Та і навряд чи він винесе для себе щось з такого досвіду, крім того, що в начальника дах поїхав.
Біхевіористи, звичайно ж, теж дуже швидко зрозуміли обмеженість такої схеми для практики, та і невідповідність її безлічі наукових фактів. Тому частина з них пішла шляхом повернення прав внутрішнім умовам, тим самим психічним механізмам, які є в людини. Але нас сьогодні цікавить інша група вчених, зациклених на поведінці, а саме тих, хто перевернув усю схему класичного обумовлення з ніг на голову і придумав оперантне навчення.
Е. Торндайк і Б. Скіннер стверджують, що стимули не визначають поведінку, передуючи поведінці, або, принаймні, такий шлях не єдиний. Вони малюють свою схему.
R → S
Схема ця читається просто — поведінка визначається своїми результатами. Тобто не реакція з’являється після стимулів, але стимули з’являються після того, як якась поведінка буде здійснена і самі ці результати можуть або закріплювати, або пригнічувати певну поведінкову форму. Тобто ось він важливий для нас висновок: управляти чиєюсь поведінкою, у тому числі і своєю власною, звичайно, означає впливати на її результати.
Ця схема, на наш погляд, значно ближча до опису саме людської поведінки, хоча з собачками і кішечками це теж працює. Напісяв котик кілька разів на килимок, отримав усі ці кілька разів капцем по мордочці і перестав пісяти на килимок. Запізнився співробітник три рази на роботу, отримав два зауваження й одну догану із занесенням в особисту справу — перестав спізнюватися. Не ображайтеся, ми не прирівнюємо людину до кішечок і собачок, ми лише описуємо ті достатньо прості і примітивні закономірності управління поведінкою, які можуть бути використані в найрізноманітніших сферах — і в дресируванні тварин, і у вихованні дітей, і в управлінні персоналом.
Отже, управляючи наслідками поведінки, ми керуємо нею самою. І ось тут ми якраз підійшли до цих самих заохочення і покарання. Заохочення полягає в тому, що після здійснення якоїсь поведінки людина зіткнулася з позитивним стимулом. Стимул цей може бути і безумовним (шоколадку дали — їжа, в кабінет, що більше і тепліше, пересадили — комфорт), і умовним, сформованими в процесі виховання (комплімент, похвала, добре слово, грамота, обійми, гроші тощо). У чому суть покарання? Ви надасте відповідь без зусиль, ми в вас упевнені — після здійснення поведінки людина отримує неприємний, Скіннер говорив — аверсивний, стимул (накричали, по столу кулаком у бік співробітника стукнули, на килим викликали тощо). Так що ж, усе так просто? А ось не зовсім!
Скіннер говорить про те, що заохочення і покарання можуть бути не лише позитивними, як у наших прикладах вище, але і негативними! Що це означає? Розібратися вам допоможе табличка нижче, ну і ми теж, звичайно, повинні будемо ще разок пояснити, щоб потім перейти до обґрунтованих практичних рекомендацій.
| Позитивне | Негативне | |
| Підкріплення | Пред’явлення позитивного стимулу | Видалення неприємного стимулу |
| Покарання | Пред’явлення неприємного стимулу | Видалення позитивного стимулу |
Отже, управляючи поведінкою людини за допомогою заохочення і покарання, ми можемо використовувати чотири форми:
1) позитивне підкріплення. Зробив він для організації щось хороше і за це щось хороше, приємне для себе, отримав у відповідь - грошики, похвальну грамоту, повагу керівника;
2) негативне підкріплення. Ось раніше до людини керівник ставився з підозрою, погано, загалом, ставився, кричав часто, а після того, як цей співробітник за одну ніч терміновий звіт підготував, керівник усі свої негативні форми поведінки (крики і погане вставлення) згорнув! Якщо говорити мовою науки — неприємний стимул був видалений. Звісно, співробітникові захотілося працювати більше і краще.
Один знайомий автора, який має найбезпосередніше відношення до армії, виразив суть цього виду управління поведінкою дуже лаконічно: «Хочеш зробити людині добре? Зроби їй погано, а потім так, як було!»;
3) позитивне покарання. Ви вже, напевно, здогадалися, що ці занудні вчені не використовують слова «позитивне» і «негативне» у звичному, повсякденному сенсі, як ті, що рівні «хорошому» і «поганому». Вони вкладають у них значення — пред’явлення або видалення стимулу. Так ось, позитивне покарання — це те саме покарання в чистому вигляді. Зробив щось неприємне — отримай у відповідь теж щось неприємне. Запізнився на роботу — на тебе накричать. Не зробив звіт вчасно — накричать. Допустив помилку — накричать. Чого це ми так на цьому кричанні зациклилися? Просто це аверсивний, ну тобто, так, неприємний стимул, що найчастіше трапляється у вітчизняних організаціях;
4) негативне покарання. Позбавити премії? Відібрати якесь цікаве завдання, яке людина любила робити? Виселити її з теплого кабінету? Відсадити якнайдалі від такого потрібного їй принтера? Відібрати чайник? Заборонити пити чай у кабінеті? Усе це приклади негативного покарання, коли раніше на поведінку співробітника чинив дію позитивний стимул, допомагав йому жити, працювати і будувати… ну самі знаєте що, а потім ми в нього це взяли і відібрали. І йому тепер потрібно терміново одуматися і змінити свою поведінку.
Пріоритетність позитивної стимуляції
Одного разу авторові довелося виступати на військовій конференції. І тема його доповіді була простою — «Заохочення і покарання як інструменти управління в руках командира». І десь уже в середині доповіді з якоїсь своєї невідомої причини автор переставив місцями ці важливі слова, вимовив: «покарання і заохочення». Після виступу піднявся досвідчений, сивий полковник і запитав: «А що ж ви покарання ставите вище за заохочення? Адже по суті управляти можна тільки на основі заохочень!». Хоч і сформулював він думку свою не зовсім точно, він, звичайно ж, мав рацію…
А в чому ж неточність? У тому, що заохочення можна організувати і видаливши неприємний стимул. Аж на цілий день керівник перестав кричати — і всі запрацювали якнайкраще! Але ж потрібно, щоб стимул зберігав свою дієву силу, тому назавтра починайте кричати знову, а то всі забудуть, як це страшно ☺. Останнє, звісно, жарт з розряду шкідливих порад.
Скіннер стверджував і ми з ним погоджуємося, що управляти поведінкою потрібно тільки на основі позитивних, приємних стимулів. Інакше кажучи, або використовуючи позитивне підкріплення (пред’являти позитивні стимули після результативного поведінкового акту), або використовуючи негативне покарання (видаляти позитивні стимули після нерезультативного поведінкового акту).
Дослідження Скіннера, та і спостереження самого автора, свідчать ось про що. Злочинці, що опинилися в жахливих тюремних умовах, дуже рідко після відбуття строку здатні вести успішне соціальне життя — програми реадаптації і ресоціалізації провалюються одна за одною навіть у США, що вже говорити про інші країни. Чому? Так, тому що в неприємних стимулів дуже багато побічних ефектів — люди зляться, тривожаться, ображаються, не розуміють справедливості покарання. Для сучасної в’язниці це означає, що потрібно підкріплювати позитивними стимулами соціально прийнятні і корисні форми поведінки: сформуємо соціальність — антисоціальність згасне сама.
Загалом, хочете, щоб поведінка співробітників була дійсно результативною, ефективною, мотивованою? Використовуйте тільки позитивні стимули як для заохочення, так і для покарання.
Нагадаємо, це означає, що зробив добре — отримав позитивний стимул, зробив погано — не отримав. Так, доведеться попрощатися з криком на підлеглих. Він даремний, оскільки лише озлоблює, кривдить і присоромлює. Загалом, у своїй практиці управління ми повинні використовувати або позитивне підкріплення, або негативне покарання.
Якщо трохи перебільшувати і конкретизувати цю рекомендацію, то отримаємо правило «зеленої ручки», яке рекомендують застосовувати в сучасній школі: співробітник зробив щось хороше — обов’язково похваліть його, відзначте значущість і цінність цієї поведінки, нагородіть його чимось; співробітник зробив щось погане — узагалі не звертайте на цю поведінку уваги, ігноруйте її. Ігноруючи негативне, але підкріплюючи позитивне, ми сприяємо згасанню «поганих» форм поведінки, формуючи при цьому «хороші». І більше того, такі «хороші» форми поведінки будуть значно стійкішими, ніж ті, яких ви могли домогтися криками або іншими формами позитивного покарання, тобто пред’явлення неприємного стимулу.
Індивідуальний підхід
Як би не хотілося довіритися об’єктивності біхевіорального підходу, нікуди неможливо подіти ті суб’єктивні змінні, які стоять між поведінкою та її стимулами. Для кожної окремої людини важливим буде щось своє.
У статті про нематеріальну мотивацію персоналу (див. «Не хлібом єдиним: нематеріальна мотивація персоналу» // спецвипуск «ОП» № 16/1 (172), с. 24) ми детально розглядали ті мотиви, які ви можете використовувати. Так, як стимули можуть виступати: комфорт, структуризація роботи, соціальні контакти, стабільні стосунки, визнання, складні цілі, влада, різноманітність, креативність, розвиток, відчуття затребуваності.
Наприклад, якщо для співробітника особливо важливим є вирішувати складні, нетривіальні завдання, ви можете використовувати доручення їх як позитивне заохочення. Якщо ж він з чимось не справляється, ви позбавляєте його чергового нетривіального завдання, таким чином утілюючи негативне покарання. Отже, знаходите саме ті позитивні стимули, які дійсно важливі для людини.
Конкретність
Слід обов’язково роз’яснювати співробітникові, за яку поведінку він заохочується або карається. Робити це варто максимально однозначними і зрозумілими фразами.
Якщо співробітник не розуміє, за що саме його заохочують або карають, то ви не управляєте його поведінкою. Насправді, тоді ви нічого не формуєте і не руйнуєте, позитивні зміни не відбуваються.
Звідси ж виходить така рекомендація? Ніколи не можна критикувати або хвалити всю особистість співробітника або навіть окремі її якості.
Ми можемо критикувати або хвалити тільки ту поведінку, спостережувану і конкретну, яку людина вчинила.
Наприклад «Ганна Іванівна, ви у нас така розумниця!» — погано, добре — «Спасибі Вам, Ганна Іванівна, те, наскільки швидко Ви написали цей звіт, дуже допомогло нашому відділу».
Своєчасність стимулу
Коли ж потрібно заохочувати або карати співробітника? Чим раніше, тим краще! Якщо ми повернемося до формули Скіннера, то побачимо, що стимули, підкріплення, похвала або її відсутність ідуть одразу ж за здійсненою поведінкою. Біхевіористи у своїх корекційних програмах поведінки часто наполягають на тому, що стимул повинен послідувати одразу ж за поведінкою людини — в інтервалі від декількох десятих до однієї цілої секунди. Зрозуміло, що в практиці управління персоналом рідко коли можлива така своєчасність. Водночас у своїй роботі керуйтеся правилом —
співробітник повинен отримати зворотній зв’язок про результати і наслідки своєї поведінки якомога раніше після її завершення.
Ніколи не відкладайте вираження визнання, похвалу, нагородження грамотою, премію, схвалення в занадто довгий ящик, якщо людина вчинила щось, що ви вважаєте хорошим. Але і розмову про проступки, скасування обіцяної грамоти, про те, що ви деякий час більше не доручатимете такому співробітникові складних завдань, варто провести якомога раніше. Люди схильні забувати про те, що вони зробили, а тому, чим пізніше ми їх заохочуємо або караємо, тим більше окремим, ізольованим від поведінки стає така наша управлінська дія.
Пропорційність
Дуже важливий момент. Ваше заохочення або покарання, безумовно, має бути пропорційним реалізованій поведінці.
Якщо за вчасно зданий звіт можна сказати «спасибі», то за активну організацію конференції варто заохочувати грамотою або премією. Іноді корисно порадитися із самим співробітником або з його колегами про те, що в цій конкретній ситуації вважатиметься дійсно достатнім заохоченням. Це ми про заохочення. А як бути з покаранням? Тут усе ще цікавіше!
По-перше, покарання завжди має бути обмежене в часі. Вирішили ви, скажімо, не доручати співробітникові складних завдань. Скажіть, що це тільки на місяць, щоб він міг подумати про свою поведінку. У будь-якому разі тривалість покарання має бути чітко обмеженою в часі і відповідати величині проступку.
По-друге, в покаранні ми завжди ставимося до співробітника трохи лояльніше, ніж варто було б. Він не виконав цілих два складні завдання. Ви могли б сказати, що і рівно два наступних складних і цікавих завдання він не отримає. Але це не правильно! Щоб співробітник не озлоблювався, щоб не відчував, що заплатив справедливу ціну і тепер може поводитися далі, як захоче, потрібно, щоб величина покарання була трохи меншою величини проступку. Тобто тільки одного наступного цікавого завдання він буде позбавлений або йому доведеться виконувати його під кураторством. Або інший, більш життєвий приклад. Співробітник запізнився на роботу на дві години. Як покарання ви можете вимагати, щоб він затримався на роботі на дві години, тобто ми позбавляємо його позитивного стимулу — нормованого графіку, структуризації роботи. Ось тільки це не правильно з точки зору управління поведінкою! Правильніше: «Тоді сьогодні ви затримаєтеся на одну годину на роботі, щоб устигнути все доробити!». Співробітник повинен відчувати вашу лояльність до нього. Тут не працює догма «око за око», тут працює правило доброзичливості і прагнення сприяти прояву сильних сторін співробітника. Згадайте те саме правило «зеленої ручки».
На цьому все! Нехай ці рекомендації допоможуть вам керувати не лише ефективніше, але й спокійніше, розуміючи, що насправді відбувається з вашими підлеглими. І як бонус! Ви ж розумієте, що ці правила працюють не лише з підлеглими, але й з дітьми, чоловіками, близькими людьми, що оточують вас? ☺ Використовуйте отримані знання для більш якісного життя!
