(066) 87-010-10 Передзвоніть менi
Переводимо бухгалтерів в ОНЛАЙН!
? За допомогою цієї функції ви зможете швидко перейти до номеру, що вас цікавить
У цьому номері :
 
  • У обране
  • Друк
  • Шрифт
  • Колір фону
  • Коментарі 0
  • В розробці
10/12
Оплата праці
Оплата праці
Вересень , 2017/№ 18/1

Як впливає ставлення керівника на співробітника

http://tinyurl.com/y3upab2w
Досвідчений керівник легко відповідає на запитання, хто у його відділі талановиті і працелюбні бджілки, а хто неефективні трутні. У нього вже око накидане, спостереження зібрані, статистика підведена. Ось тільки чи завжди він правий? Та й узагалі, чи варто до когось ставитися як до трутня? І які ефекти це спричинить? Давайте розбиратися, як ставлення керівника до співробітника впливає на професійну діяльність останнього.

У цій статті ми зосередимося на двох основних ефектах очікувань керівника: ефект Пігмаліона йефект установки на невдачу. Обговоримо їх суть, дослідження, у яких вони проявилися… Також сформулюємо рекомендації керівникам, як уникнути негативних наслідків їх очікувань. Що ж… Поїхали!

Як усе починалося

Дослідження наслідків очікувань, як не дивно, почалися не на робочому місці, але в школі. Р. Розенталь і Л. Джекобсон поставили запитання — чи впливають очікування вчителя на успішність учнів. Вони відібрали школярів із середніми показниками тестів інтелекту, а ось учителям сказали, що ці школярі талановиті, обдаровані і від них варто чекати стрибка в інтелектуальному розвитку найближчим часом. І що ви думаєте? Статистично достовірний інтелектуальний стрибок не змусив на себе довго чекати. Це дозволило Р. Розенталю і Л. Джекобсон дійти висновку, що саме позитивне ставлення вчителя до не найобдарованіших школярів посприяло підвищенню їх успішності за рахунок повнішої реалізації здібностей. Схоже дослідження проводилося й у межах літньої школи Headstart. Тільки там дослідники пішли ще далі. Розбивши школярів довільно на дві групи, дослідники сказали викладачу першої, що вона не дуже здібна і схильна до повільного навчання, а викладачу другої: «У вас діти найздібніші і найшвидше навчаються!». У результаті саме члени другої групи навчалися швидше! Уже починаєте розуміти, що все це означає для практики управління?

Приблизно те ж саме почав розуміти і викладач Гарвардської школи бізнесу Дж. Стерлінг Лівінгстон. Він зібрав велику кількість відомостей, які підтверджують, що очікування керівника впливають на поведінку його співробітників.

Ефект Пігмаліона

Ви напевно читали п’єсу Б. Шоу «Пігмаліон»? Героїня цієї п’єси Еліза Дуліттл не без підстав, адже вона продемонструвала це своїм прикладом, стверджувала, що відмінність між леді і квіткаркою не в тому, як вони діють, що знають або вміють, але в тому, як з ними поводяться. Еліза із самого початку п’єси була квіткаркою, а потім в одну прекрасну мить стала леді, і причому справжнісінькою, можна сказати, автентичною або еталонною, леді. Саме чемність полковника Пікерінга називала Еліза основним чинником свого перетворення.

Ось і керівники організацій можуть бачити у своїх підлеглих або тільки хороше (немов Пікерінг в Елізі), або тільки погане (як професор Хіггінс). Деякі, зрозуміло, посідають проміжні позиції.

Як впливає ставлення керівника на поведінку, продуктивність, мотивацію, лояльність персоналу? Давайте дивитися далі.

Лівінгстон наводить як приклад дослідження А. Оберлендера. Розбиваючи страхових агентів на групи «сильних», «слабких» і «середніх», призначаючи відповідно сильного керівника — сильним і слабкого — слабким, Оберлендер установив, що показники тих, кого зарахували до сильних, зростали, а тих, кого зарахували до слабких, знижувались. Загалом, завдяки виокремленню групи сильних страхових агентів ефективність роботи організації підвищилася на 25 — 30 %.

А що ж із групою середніх? Їх керівник був категорично не згоден з тим, що його групу називають середньою. Він бачив у кожному зі своїх підлеглих сильного фахівця, що має великий потенціал. У результаті, хоча середня група так і не досягла абсолютних показників сильних, вона розвивалася нестримно, постійно перевершуючи свої попередні результати. Інакше кажучи, якщо говорити про продуктивність у відносних, а не абсолютних числах, середня група була продуктивнішою.

Отже, погляньте ще раз! Ставлення керівника до своїх підлеглих, і навіть його самоставлення, вплинули на показники працівників. Так, ті, кого віднесли до кращих, і працювали найкраще. Важливіше все-таки інше. Когось віднесли до середніх, але керівник вважав їх і себе кращими — й у результаті мотивація і лояльність цих співробітників була вищою. Вони робили більше, ніж звикли, навчалися нового, щоб працювати ще ефективніше.

Кожному з нас хочеться виправдати позитивні очікування іншого.

Ось і співробітники, ставлення керівника до яких було позитивним, прагнули довести, що заслуговують на це.

Як це діє? Чому ті співробітники, до яких ставляться добре, і працюють добре? Адже цей підхід дещо суперечить традиційному, який, мабуть, росте ще зі школи — щоб хтось робив щось добре, постійно вказуйте йому на його помилки і виправляйте.

Психологам і психіатрам, та й багатьом лікарям добре відомий феномен пророцтв, що самореалізуються. Так, ті пацієнти, від яких лікарі чекали одужання, дійсно видужували, а ті, кого вважали безнадійними… не будемо про сумне.

Якщо людина вірить у щось щиро, некритично, або боїться чогось дуже сильно, вона несвідомо здійснює дії, які підтвердять її віру або страх. Автору згадується одна клієнтка. Молода дівчина виросла в сім’ї, де батько сильно пиячив. Коли вона обирала собі чоловіка, то до нього в неї була лише одна вимога — щоб не пив. Ну, не хотіла вона переживати всі ті жахи, які довелося пережити її мамі та їй самій, не хотіла прирікати можливу дитину на життя з батьком-алкоголіком. Вона знайшла чоловіка, який узагалі не вживав алкоголь, ніколи... більше того, не палив і не мав шкідливих звичок. Вони прожили разом три роки... І ось її чоловік, якого вона так ретельно обирала, теж став алкоголіком, причому запійним. Як так вийшло? Постійно думаючи про найгірше, дівчина робила все можливе, щоб це гірше все-таки сталося — вона контролювала свого чоловіка, який ще не пив, звинувачувала і соромила його так, немов би він уже приклався до чарки. І йому нічого не залишалося, як виправдати її очікування.

Інший приклад, який, до речі, детальніше описаний у блозі автора за посиланням: http://psyzimovin.blogspot.com/. Дівчинку-підлітка 14 років привели на прийом до психолога, тому що вона палить. Стали з нею розбиратися. Виявилось, що спочатку вона просто спілкувалася в компанії однокласників, що палять, але навіть і не думала пробувати сама. Не думала доти, поки мама з бабусею не стали їй читати довжелезні лекції, обзиваючи її останніми словами, про те, що, мовляв, її куртка і волосся пахнуть димом.

Отже, людина схильна поводитися відповідно до очікувань інших. Саме в цьому полягає ефект Пігмаліона.

Важливо розуміти, що найчастіше ці очікування транслюються не навмисно й осмислено, керівник не товкмачить співробітнику нескінченно: «Ти моя лапочка. Я так тебе люблю!», ні, вони виражаються у відтінках фраз, у характері тих завдань, які доручаються співробітнику, і навіть невербально. У тому, як керівник-чоловік подає руку співробітнику, у тому, чи помічає керівник-жінка нову сукню співробітниці, у тому, наскільки близько вони можуть сидіти поруч на нараді тощо — безліч дрібниць, які не варто контролювати, навряд чи вийде. Варто лише змінити своє ставлення, свої очікування, і ви побачите — ваш співробітник почне працювати краще. Але практична частина з відповіддю на запитання, що робити зі своїми очікуваннями, ще попереду. А на вас чекає ще один ефект — установки на невдачу.

Установка на невдачу

Поки Лівінгстон був більше зосереджений усе-таки на позитивних наслідках очікувань керівника, перетворюючи квіткарок на леді, а страхових агентів-середняків на найкращих, Ж.-Ф. Манзоні і Ж.-Л. Барсу звернулися до розвитку цих ідей та спробували пояснити, чому той, хто працює погано, поступово починає працювати все гірше й гірше.

Шановні читачі, а чому співробітники взагалі працюють погано? Нездібні, неталановиті, неорганізовані, неосвічені, невмілі? Список недоліків працівників керівник, розлючений відсутністю результату, може перелічувати нескінченно! Так, і справді трапляється, що співробітник просто некомпетентний… Але Манзоні і Барсу стверджують — буває й по-іншому — узагалі-то співробітник компетентний і навіть мотивований, але працює він погано, завдання виконує не вчасно, помилок припускається… Як же так? Спрацьовує синдром установки на невдачу. Давайте звернемося до конкретного прикладу.

Молодий, але достатньо кваліфікований співробітник улаштовується працювати в організацію. Пропрацювавши в ній деякий час, він припускається помилки, чи то у звіті, чи то в імені начальника сусіднього відділу, не так важливо. Безпосередній керівник помічає цю помилку і вкрай негативно на неї реагує: критикує співробітника, вичитує його, погрожує звільненням або санкціями… Але справа навіть не в першій реакції, найцікавіше починається потім. Керівник більше не може довіряти цьому співробітнику і починає до нього придивлятися, ставитися уважніше, вишукувати помилки в тому, що він робить, доручати йому простіші й нецікаві завдання, втручатися в хід їх виконання на кожному мікроетапі.

Що відбувається з працівником? Він відчуває, що йому не довіряють, від нього постійно чекають помилки, проступку… Йому залишається або усунутися від роботи, спробувати взагалі ухилятися від виконання завдань, або працювати в жахливому напруженні. Тільки уявіть собі, як це робити щось, коли за тобою уважно спостерігають і тільки й чекають, що ти помилишся, щоб радісно вигукнути: «Я так і знав, що ти помилишся! Ось ти і помилився!».

Таке ставлення керівника формує установку на невдачу, яка завдяки феномену пророцтв (ми розглянули його вище), що самореалізуються, радше за все буде виправдана. Ви напевно помітили, що ефект установки на невдачу є різновидом ефекту Пігмаліона, тільки там ми говорили про вплив позитивних і негативних очікувань разом, а тут зосередилися саме на негативних очікуваннях керівника.

Який практичний висновок з того, що ми наговорили?

Якщо ваш співробітник одного разу помилився — не карайте його недовірою і контролем. Навпаки, надайте більше свободи, і він сам виправиться.

А що коли не виправиться? Можете запитати ви. А навіщо вам такий співробітник, якого постійно потрібно контролювати, якому не можна доручити нічого дійсно істотного, за яким, як мовиться, «око та око»? У будь-яких стосунках дорослих людей, а вже тим більше в професійних, важлива довіра без перевірок. Нехай таким чином і порушується сенс знаменитого прислів’я. Якщо довіра виправдовується, то прекрасно, якщо ні, то дорослі люди просто розлучаються один з одним.

Манзоні і Барсу розкривають також істотний недолік сучасних керівників. Кожен з нас схильний ділити людей на тих, які входять у наше «ближнє коло», і тих, хто в нього не входить. При цьому тих, що ввійшли, ми схильні вважати сильними, а тих, що не ввійшли, слабкими працівниками. Залежно від того, до якої категорії керівник відніс своїх підлеглих, він буде по-різному себе з ними поводити, виражаючи своє ставлення і визначаючи поведінку працівників.

Поведінка керівника щодо співробітників, яких він вважає «сильними» і «слабкими»

«Сильні»

«Слабкі»

З ними керівник обговорює цілі роботи і завдання, але залишає свободу у їх досягненні. Співробітник може сам обирати спосіб досягнення цілей і виконання завдань

Цим співробітникам керівник надає чіткі приписи, як діяти, відхилення від приписів карається або засуджується. Усе повинно бути зроблено саме так, як хоче керівник

Найдивніші ідеї, пропозиції, навіть помилки вважаються необхідними і корисними для розвитку та навчання

Якщо такий співробітник висловить якусь дивну ідею або не дай Бог вчинить невелику помилку, він притягне до себе пильну негативну увагу керівника

Керівник завжди готовий поспілкуватися із цими співробітниками, часто проводить з ними ділові й особисті бесіди

Керівник уникає спілкування із цими співробітниками, ізолюється від них. Якщо все-таки готовий поговорити, то тільки про роботу

Керівник готовий вислухати й обговорити ідеї, цілі, пропозиції таких співробітників, йому цікаві їх коментарі

Керівникові не цікаві пропозиції, думки, оцінки «слабких»

Таким співробітникам доручаються цікаві й складні завдання. Часто їм дозволено обрати собі завдання до душі

Для «слабких» — тільки рутинні, нецікаві, одноманітні завдання під пильним контролем керівництва

«А що ви взагалі думаєте про нашу організацію, про її цілі?..». Керівнику цікава думка «сильних» зі стратегічних питань

«Слабких» рідко запитують про найзагальніші, найголовніші і найпринциповіші моменти роботи в організації

Якщо такий співробітник сперечається з керівником, останній схильний погодитися

Коли з керівником сперечається «слабкий», з ним не погоджуються

Керівник зосереджений на успіхах «сильних». Він хвалить їх за будь-яке, навіть найнезначніше досягнення. Висловлює їм вдячність, слова визнання, підкреслює значущість їх роботи для всіх

Спостерігаючи за роботою «слабких», керівник зосереджений на їх помилках, промахах і недоліках. Відповідно їм дістається критика, осуд, підкреслення їх некомпетентності і негативних особистих якостей

Погляньте на цю табличку і замисліться, як часто ви опиняєтеся в полоні ментальної пастки, вважаючи тих, хто вам ближче за інтересами, духом або цінностями, кращими, ніж ті, хто вам не подобається як людина. Можливо, саме вплив цієї пастки і ваша поведінка формують у співробітника установку на невдачу, яка не дозволяє йому працювати ефективно.

Що робити із цими знаннями

Ми з вами встановили, що від очікувань керівника залежить занадто багато — мотивація, лояльність, а в результаті, і продуктивність персоналу. Що ж робити, як використати свої очікування на благо організації? Давайте подивимося.

1. Ставтеся до всіх підлеглих доброзичливо. Намагайтеся помічати їх сильні сторони, а не недоліки. Тільки в цьому випадку вони зможуть розкрити свій потенціал і продемонструвати вам, на що вони дійсно здатні. Якщо, незважаючи на вашу довіру і позитивне ставлення протягом тривалого часу, людина все одно не схильна підвищувати ефективність, подумайте, наскільки вам потрібний такий співробітник, можливо, з ним варто розпрощатися.

Проте доти, поки не доведене зворотне, користуємося презумпцією талановитості й обдарованості співробітника.

Співробітник повинен довести свою некомпетентність, а не компетентність. У сучасній школі є такий метод «зеленої ручки». Це коли вчитель замість того, щоб червоною ручкою виправляти помилки в зошиті учня, зеленою ручкою відмічає найкраще з того, що той зробив. Ось і ви зосередьтеся на тому, що співробітник робить добре.

2. Довіряйте спостереженням, а не почуттям або установкам, будьте об’єктивним. Є декілька способів підвищити свою об’єктивність. Перша техніка, яку ми вам запропонуємо, називається «марсіанин».

Вправа. Постарайтеся відкинути всі свої уявлення про те, як вам здається повинен виглядати, думати і говорити ваш співробітник. Уявіть, що ви прилетіли з Марса і вивчаєте життя землян, ви бачите, як людина працює вперше в житті. Що вам впадає в око? Чим вона займається? Що цікавого у її діях? У чому вона ефективна, а в чому ні?

Крім того, об’єктивність підвищує врахування думки інших людей. Ви можете порозпитувати співробітників про поведінку того, хто вас цікавить. Пам’ятайте, що правду ви почуєте тільки в тому випадку, якщо у вас у колективі сформована атмосфера довіри і прийняття. В усіх інших випадках краще користуватися анонімними опитуваннями, наприклад, за технологією 360 градусів, яку ми детально розглянемо в наступній статті.

3. Будьте відкриті для комунікації з будь-яким співробітником. Так, не лише з тим, хто вам подобається, не лише із «сильним», «улюбленим», представником ближнього кола! Будьте готові вислухати будь-кого, постарайтеся вникнути у його точку зору, оцінити ідею, думку або коментар, не звертаючи уваги на те, хто їх висловив, але зосередившись на їх корисності для організації. Пам’ятайте, що будь-яка, нехай найбожевільніша, ідея вже корисна для організації, адже вона показує, що співробітнику не все одно, що відбувається, що він лояльний, він звертається до своєї креативності, щоб допомогти організації.

Якщо вам щось не подобається, поговоріть зі співробітником, поясніть, що вас бентежить у його показниках, але виправлятися, мінятися й удосконалюватися довірте йому самому. Нехай він сам обирає спосіб роботи, нехай у нього буде відповідальність за те, що він робить. Тільки там, де співробітнику, надається відповідальність, він може віддавати душу організації.

Отже, створюйте доброзичливу атмосферу, довіряйте спостереженням, будьте об’єктивним і справедливим, відкритим для спілкування й обговорення — і ваші співробітники ніколи не опиняться в полоні ваших очікувань, як і ви самі. Постарайтеся помічати і приймати реальність такою, яка вона є, можливо, це й дещо тривожно, проте дуже цікаво. Ф. Перлз писав: «Я — це я, а ти — це ти. Я роблю свою справу, а ти — свою. Я живу в цьому світі не для того, щоб відповідати твоїм очікуванням, а ти живеш не для того, щоб відповідати моїм».

Зацікавив журнал?
Отримуйте більше статей та спеціальних пропозицій за підпискою
ставлення керівника, вплив на співробітника додати теги змінити теги
Додайте свої теги до статті
Розділіть мітки комами. Наприклад: бухгалтерія, форма, відсотки, ПДВ, квартальний звіт. Максимальна кількість 10.
або Закрити
Ваша оцінка врахована! Оцініть статтю :
  • Добре
  • Нормально
  • Погано
Поділитися:
Коментарі до статті