До бар’єра…
Ні, сходитися не будемо. Жодних дуелей, вони заборонені. Просто присвятимо невеликий підрозділ проясненню самого поняття комунікативного бар’єра.
Учені розглядають комунікативний бар’єр як перешкоду в передачі інформації.
Іншими словами, бар’єри — це перешкоди, переривання в комунікативному обміні.
Щось таке, що не дозволяє сторонам, учасникам спілкування порозумітися і, як результат, вибудовувати свою спільну діяльність результативним і ефективним чином. Відразу наведемо приклад. Керівник говорить: «Підготуйте звіт терміново!». Проте він не уточнює строк, точну дату і час, момент, до якого звіт має бути готовий. Співробітник, отримавши таке розпорядження, відкладає виконання якогось іншого, теж важливого, завдання і починає готувати терміновий, «гарячий» звіт. У результаті звіт уже готовий, а ось інше завдання «провисло». Керівник лає підлеглого за таке неправильне ставлення до таких важливих завдань. У чому проблема? Виник комунікативний бар’єр — занадто узагальнений характер інформації призвів до можливості двозначного її тлумачення. Керівник вкладав у свої слова один сенс — зробіть цей звіт відразу після того, як виконаєте ось те важливе завдання. Працівник «прочитав» у цих словах зовсім інший сенс — відклади все і візьмися за звіт, адже він терміновий.
Насправді, комунікативні бар’єри бувають дуже різними і можуть належати до різних аспектів комунікативного процесу. Ми обговоримо такі види комунікативних бар’єрів і способи їх подолання: бар’єри нерозуміння, бар’єри відмінностей, бар’єри відносин.
Бар’єри нерозуміння
Суть цих бар’єрів тримається на самій формі передачі інформації. Її подають в якомусь такому вигляді, що приймаючій стороні незрозуміло, що саме від неї вимагається. У цьому сенсі розглянутий вище бар’єр двозначності розпорядження керівника, безумовно, належить до бар’єрів нерозуміння.
Перш ніж говорити про різновиди бар’єрів нерозуміння, торкнемося трохи того фізичного, найоб’єктивнішого контексту, в якому розгортається комунікація. Попереднє речення трохи складно побудоване, конкретизуємо закладену в нього думку і стане набагато зрозуміліше. Якщо ви передаєте інформацію в умовах шуму (працюють верстати, кричать якісь люди, усе це здійснюється на бігу і в коридорі), в умовах, коли щось відволікає співрозмовника (дзвонить телефон, він розмовляє з іншою людиною, весь занурений у вирішення професійного завдання), то не можете бути впевнені, що інформація буде сприйнята в повному обсязі й адекватно зрозуміла партнером по спілкуванню. Увесь цей абзац покликаний нагадати:
звертайте увагу, в яких умовах здійснюється передача інформації.
Тепер поговоримо про так звані фонетичні бар’єри нерозуміння. Відкидаючи ситуації, коли говорять іноземною мовою або просто невиразно, вважатимемо, що всі наші співрозмовники, загалом, не потребують допомоги логопеда. Проте те, як ви вимовляєте слова і речення, впливає на їх розуміння. Так, занадто швидке мовлення перешкоджає розумінню. Тому не забувайте робити паузи в словах і не кваптеся, коли повідомляєте щось важливе. Водночас занадто повільне мовлення може дратувати, але повірте, краще дратувати, ніж узагалі бути незрозумілим.
Наступний момент. Вітчизняні керівники люблять говорити голосно, немов демонструючи власну неминущу значимість для організації і тотальну, а можливо і перманентну, впевненість у собі. Розмова на підвищених тонах переключає співрозмовника в емоційний режим, він більше зосереджений на відновленні свого психологічного комфорту і розпізнаванні ставлення того, хто на нього кричить, ніж на сенсі висловлювання. Недаремно маленькі діти, на яких кричать батьки, взагалі не розуміють змісту висловлювання (скажімо, помий руки!), вони сприймають лише емоційну сторону, вважаючи, що батьки їх просто не люблять, ну і поводяться відповідно — плачуть, тупають ногами і просяться на ручки, при цьому нічого не миють. Співробітник, та і будь-хто з нас у ситуації крику вже, звичайно ж, не плаче, проте сприймати інформацію в таких умовах нам складно. Будьте спокійніші, коли повідомляєте щось важливе!
Тепер про семантичні або смислові бар’єри нерозуміння. Наша мова недосконала, слова в ній можуть мати відразу декілька значень. Яке з них буде декодовано в кожному конкретному випадку, залежить від безлічі чинників. Пам’ятаєте приклад, який ми навели на самому початку статті? Керівник мав на увазі одне, а співробітник зрозумів зовсім інше. Тому так важливо говорити якомога конкретніше й уточнювати сенс слів і понять, які ви використовуєте. Замість свого «Підготуйте звіт терміново!» керівникові варто було сказати: «Чекаю від вас звіт у четвер у першій половині дня. Встигнете? Чи є інші невідкладні завдання?». Тут у нас з’являється важливий засіб боротьби зі смисловими бар’єрами — це запитання. Якщо ви маєте сумніви щодо адекватності передачі інформації, ставте уточнюючі запитання партнерам по спілкуванню. У практиці управління персоналом також важливо, щоб співробітники мали право ставити такі запитання. Досягається це якраз особистим прикладом керівника і його позитивним ставленням до запитання, готовністю відповісти співробітникам.
Часто перешкоджають нормальному розумінню інформації також стилістичні бар’єри. Тут як впливаюча змінна виступає стиль передачі інформації: експресивний або логічний. Експресивний стиль — надто багато емоцій, жестів, вигуків (Швидше! Сильніше! Вперед!). Схоже, саме такий стиль обрав керівник з нашого найулюбленішого прикладу з терміновим звітом. Логічний стиль передачі інформації передбачає чітку структуру повідомлення. Обов’язково позначайте початок розмови, вказуйте, яка мета і завдання стоять перед співробітником, та і взагалі навіщо йому це знати. Також необхідно окреслити закінчення: чого саме ви чекаєте, хочете, в якому вигляді і в які строки. Эббінгауз установив — краще за все запам’ятовується початок і кінець повідомлення. Використовуйте це як правило в передачі інформації.
Також не забувайте про логічність вашого повідомлення, використовуйте зв’язуючі елементи: по-перше, по-друге, по-третє, спочатку скажемо найголовніше, а тепер про деталі, якщо так… то, тощо.
І останній різновид бар’єрів нерозуміння — логічні бар’єри. Відмінності в мисленні учасників комунікації. Як мінімум, потрібно говорити про те, що є люди, які схильні до абстрактно-логічного мислення, і люди з наочно-образним мисленням. Одним усе зрозуміло вже із самих ваших слів, іншим — потрібні картинка, зразок, схема. Враховуйте це! Якщо помічаєте, що співробітник не дуже вас розуміє, не забувайте наводити конкретні приклади, давати зразки тощо.
Бар’єри відмінності
Усі люди дуже різні. Ми відрізняємося за статтю і віком (найнаочніші відмінності), але, крім того, і за своїми цінностями, переконаннями, інтерпретативними схемами, перевагами, соціальним статусом, роллю. Так, загалом, за дуже багатьма критеріями. Якщо ці відмінності не враховувати, вони перетворюються на бар’єри, отже, перешкоджають ефективній комунікації.
Так, наприклад, у вітчизняних організаціях часто можна зустріти бар’єри, побудовані на вікових відмінностях. Літні співробітники відмовляють у спілкуванні і лояльному ставленні молоденьким новачкам. «Про що я з нею розмовлятиму? Їй лише 25 років! Що вона взагалі в бухгалтерській справі розуміє? Пороху ще не нюхала!», — такі обурені тиради може почути від своїх співробітників сучасний керівник. Одним з класичних прийомів усунення таких бар’єрів є знеособлювання: «Так, Ганна Єгорівна в нас передусім співробітник бухгалтерії, бухгалтер, а не молоденька і симпатична дівчина…».
Така спроба ігнорувати, не помічати бар’єрів, зазвичай, виявляється неефективною, адже відмінність у віці все одно зберігається і є достатньо помітною.
Що робити? Нам здається продуктивною стратегія позитивного переосмислення комунікативного бар’єра.
Вона, до речі, може бути поширена і на подолання інших бар’єрів відмінностей. Суть її надзвичайно проста. Керівникові варто допомогти співробітникам знайти щось позитивне в тому, що новенька така молода. І свіжий погляд на проблему може привнести, і відповідальною за купівлю чаю/кави в колектив бути, і за документами в інший кінець міста змотатися. А ще не викаблучується / не соромиться, тиха/амбітна, товариська/спокійна. Загалом, ви самі можете знайти і позначити такі прекрасні позитивні сторони нового співробітника. Мабуть, дійсно дуже важливо, щоб сам керівник дивився на вік нового співробітника як на перевагу, а не на недолік.
Усе сказане вище правильно і для зворотної ситуації, коли ігнорують або знецінюють співробітників у поважному віці. Підкресліть переваги, досвід, мудрість, професійну компетенцію старожила вашої організації.
Важливо враховувати соціальні бар’єри. Так, наприклад, уже самий розподіл людей на керівників і підлеглих спричиняє комунікативні складнощі. З керівником часто розмовляють нещиро, з побоюванням і напруженням. Як цьому протистояти? Замість авторитарного стилю управління використовуйте демократичний, будьте відкриті пропозиціям, питанням і зауваженням співробітників — і ви подолаєте зазначений бар’єр.
Також тут вам допоможе стратегія саморозкриття. Вона, до речі, теж достатньо універсальна в боротьбі з бар’єрами відмінностей. Покажіть співробітникам, що ви не просто керівник підрозділу, функція в організаційному механізмі, але і жива людина, яка любить котиків, танцювальну музику і комедійні серіали. У такому разі, використовуючи неформальне спілкування, ви зможете налагодити комунікативний обмін, зменшити ступінь напруження, викликаного відмінностями в статусі між вами і підлеглими.
Окремо зупинимося на інтерпретативних схемах, які тримаються на цінностях і переконаннях. Кожен з нас схильний інтерпретувати інформацію по-своєму.
Система значень, за допомогою яких ми осмислюємо інформацію найчастіше, і може бути названа інтерпретативною схемою.
Серед інтерпретативних схем співробітників, що часто трапляються, виокремлюємо такі: загроза, досягнення, враження, завдання, образа. Довго не ходитимемо навколо теоретичних побудов щодо інтерпретативних схем. Скажемо тільки, що вони визначають те, як буде людина «дивитися» на світ. Будь-який, нехай найоб’єктивніший факт, кожен з нас інтерпретує по-різному.
Ось такий простий приклад. Керівник критикує співробітника за невчасно виконане завдання, робить він це на достатньо підвищених тонах, підкреслюючи, що тільки така ось нездібна і не дуже розумна людина могла провалити таку просту справу. Одна людина може сприйняти це як загрозу собі особисто. Вона вважатиме, що керівник давно запланував її звільнення, а зараз просто чіпляється, щоб нарешті виконати свій підступний план. Ось вам інтерпретативна схема за типом «загроза». Такий співробітник у будь-яких діях бачитиме деяку небезпеку для себе особисто, від якої потрібно агресивно захищатися.
Інший працівник сприйме це як прагнення керівника принизити його, знецінити його таланти і досягнення. Тут, ясна річ, включається інтерпретативна схема «досягнення». Узагалі, такі співробітники найбільше піклуються про те, щоб усі визнали, наскільки добре вони працюють. А тут таке, критика!
Третій може подумати: «Ну, зате про мене не забули, керівникові цікаво, що я роблю». Цим людям подобається привертати увагу і справляти враження, не обов’язково позитивне, головне, щоб інтенсивне!
Четвертий відразу кинеться виправляти, адже найважливіше — завдання, потрібно, щоб воно було виконане, а тут таке упущення: «Зараз усе виправимо, сер!». Це люди, для яких завдання — найважливіше.
П’ятий дуже засмутиться та образиться, відчуватиме свою нікчемність, сильно переживатиме з приводу ситуації, яка склалася. В його внутрішньому світі ключовим буде слово «образа»: «Мене скривдили, на мене накричали, мені було так неприємно і страшно».
Отже, ви бачите, як одна і та ж подія може бути проінтерпретована по-різному? Чи бар’єр це? Звичайно ж! Адже керівник і не хотів нічого поганого, а той з «образою» пішов на лікарняний, поправляти емоційне здоров’я.
Як здолати бар’єри, викликані відмінностями в інтерпретативних схемах? Пропонуємо вам дуже важливу і дієву стратегію — знаходження спільного. Як би не відрізнялися наші точки зору на світ, способи його розуміння, ставлення до життя і навіть світогляд, ми здатні знайти щось, що нас об’єднує. У найпростішому вигляді, якщо ви помітили, що людина зі схемою «образа» вже включила її, підійдіть до неї після того, як закінчите критикувати, доторкніться до плеча і скажіть: «Бачу, що ви засмучені. Я теж дуже засмучуюся, коли мене критикують». Ви можете пояснити також, що не мали нічого проти співробітника особисто, а лише розсердилися через саме завдання.
Це ми про такий собі, індивідуальний рівень взаємовідносин. Якщо подивитися зверху на всю систему взаємовідносин у колективі, то стане ясно, що її ефективність дуже залежить від кількості чинників, які об’єднують колектив: загальних захоплень, хобі, інтересів тощо. Нехай ці чинники будуть не такими глобальними, як світогляд, і не такими сильними, як інтерпретативні схеми, навпаки знаходьте щось просте, зрозуміле, що може об’єднати людей.
Бар’єри відносин
Окремо стоять менш масштабні, але від того не менш шкідливі бар’єри відносин. Вони спричиняються і підтримуються неприємними емоціями, які пов’язані з попереднім досвідом спілкування.
Так, якщо керівник постійно кричить на співробітника, останній може почати відчувати страх, коли перший викликає його до себе в кабінет.
Якщо між двома співробітниками був конфлікт через те, що один нібито підставив іншого, у когось з них може з’явитися презирство до іншого. А в когось — злість і роздратування.
Керівник одного разу висловився зневажливо про співробітника: «Ой! Ну ви то, куди лізете… З вашими здібностями за це краще і не братися». Співробітник затаїв образу й уникає складних завдань, якщо йому намагаються їх доручити.
Страх, презирство, злість, роздратування, образа, які з’явилися у відносинах двох людей, але не були обговорені і переосмислені, перетворюються на комунікативні бар’єри, віддаляють таких учасників комунікації один від одного і перешкоджають установленню взаєморозуміння.
Допомогти в такій ситуації покликана стратегія діалогу, обговорення відносин. У жодному разі не можна ігнорувати накопичуване сторонами напруження, навпаки варто його обговорити, розібратися в тому, що не так, вибачитися за ті дії, які були несправедливими, відновити розуміння суті інших дій тощо. Обговорюйте зі своїми співробітниками, що сталося, чому вони почали віддалятися, чому тремтять у вашій присутності або стискають зуби, стискають кулаки. Тільки розмова про відносини, коли обидві сторони немов би дивляться на ці відносини зверху, допомагає усунути бар’єри, що народилися в комунікації між ними.
Загальні засади подолання бар’єрів
Ось-ось нам доведеться з вами попрощатися, аж до наступної статті ☺. Отже, потрібно підбити підсумки цієї роботи. Ми обговорили окремі стратегії подолання бар’єрів, вони достатньо численні і різноманітні, а тепер давайте узагальнимо.
Насправді, в подоланні комунікативних бар’єрів вам можуть допомогти два психологічні дари, які має кожен з людей — рефлексія й емпатія.
Рефлексія — це здатність поглянути на ситуацію з іншого боку. У нашому випадку очима вашого партнера по спілкуванню. Постарайтеся уявити, як він бачить цей світ, як його інтерпретує, чого хоче, до чого прагне тощо. Побудувавши таку модель, ви краще розумітимете його.
Наприклад, ви привіталися зі співробітником уранці, а він вам чомусь не відповів. Безпосередньою, імпульсивною реакцією було б подзвонити і висловити йому все, що ви про нього думаєте. Адже це порушення субординації, етики, неповага до вас, урешті-решт! Стратегія рефлексії передбачає, що ви запитаєте себе: а чому ж він мені не відповів? І, можливо, в цей момент ви згадаєте, що зараз у нього дуже сильно хворіє хтось із близьких, отже, він дуже замотаний, засмучений, пригнічений, і, радше за все, просто не почув вашого «Добридень!». Чи варто його звинувачувати чи тим більше карати за це або потрібно просто зрозуміти?
Загалом, рефлексія передбачає раціональний шлях подолання бар’єрів, шлях логічних роздумів і моделювання ситуації. Є й інший варіант.
Емпатія — співпереживання. Ви немов би ставите себе на місце іншої людини, як би стаєте нею. Як би ви почували себе, коли вас критикують або позбавляють премії? Як би ви почувалися, якщо б ви були молоденькою співробітницею, яка щойно прийшла в колектив, а її ніхто не приймає і не підтримує? Як би ви почувалися, коли вам наказали терміново все кидати і робити одне, а потім виявилося, що від вас хотіли зовсім іншого? Це дуже корисно приміряти чуже життя, щоб здолати все те, що нас роз’єднує і не дає зрозуміти один одного.
От і все! Нехай не буде жодних бар’єрів не лише у вашому спілкуванні з оточенням, але і на вашому шляху до щастя… Якесь не дуже реалістичне побажання вийшло. Припишемо. А якщо бар’єри все-таки трапляться вам, де б то не було, зумійте їх подолати ☺!
